三大企業(yè)怎樣由盛而衰

　　魏 剛

　　如果說我們的民族喜歡貪大求全，似乎有所偏頗。但如果看看周圍那一個個在輝煌中跌倒的中國企業(yè)，卻有著相似的特征。他們熱衷于企業(yè)資產(chǎn)總額、市場份額、營業(yè)收入、員工人數(shù)的增長，然而在缺乏核心競爭力的前提下，這種增長只有通過資本市場的多元化擴張才能達到。

　　而在星美、三九、格林柯爾等企業(yè)的發(fā)展曲線中，卻讓人感到這種增長的虛弱。

　　瘋狂擴張的星美

　　2005年4月11日，37歲的中國民營傳媒第一富豪星美集團掌門人覃輝在家中被突然而至的公安人員帶走。跟覃氏命運休戚相關(guān)的幾間上市公司迅速做出反應(yīng)，星美出版停牌，被要求等待發(fā)出可能影響股價的通告；星美國際跌11.39%；長豐通信一度逼近跌停。

　　覃輝36歲時已叱咤內(nèi)地、香港兩地資本市場，擁有一個橫跨通信、IT、傳媒三大產(chǎn)業(yè)的帝國，星美旗下產(chǎn)業(yè)總資產(chǎn)超過20億元。

　　和德隆從JJ舞廳獲得豐厚現(xiàn)金流一樣，覃輝早年從北京赫赫有名的天上人間夜總會娛樂業(yè)淘得真金。該夜總會儼然成為覃氏的現(xiàn)金奶牛。這些年，覃輝專心打造中國的時代華納，耗資龐大，而到目前為止，幾乎沒有資金回報。

　　IT＋通信＋內(nèi)容的路子，曾是覃輝創(chuàng)造神話的最初模式。覃輝在以娛樂產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)完成原始積累后，與許多中國式“資本高手”一樣，將目光瞄準(zhǔn)了上市公司。在早年炒長豐通信

　　此后，覃輝投資傳媒的情結(jié)一發(fā)而不可收，星美旗下陸續(xù)成立了星美影視文化傳播、星美演藝經(jīng)紀(jì)、中影星美電影院線、北京星美廣告等公司。在長豐通信的大本營重慶，星美還投資1000萬元進入了網(wǎng)吧業(yè)。

　　與此同時，星美的對外合資并購行動也顯得頗有聲勢：2001年投資國家級電影檔案收藏和研究機構(gòu)北京華夏文化傳播有限公司，持股45%；2002年4月，購入北京臺資企業(yè)飛騰影視制作六成股權(quán)；2003年3月，收購著名

　　2003年夏天，覃輝開始了在香港的收購活動。一年多時間里，他漸次入主了三家香港上市公司，分別為東方魅力、流動廣告和現(xiàn)代旌旗出版，并將另一家上市公司陽光文化所控制的陽光衛(wèi)視70%的權(quán)益拿到手中。

　　覃輝的如意算盤是通過多元化使相關(guān)業(yè)務(wù)內(nèi)容和渠道達到資源共享，比如多賣一次電影版權(quán)，多復(fù)制一張CD，邊際成本幾乎為零，而邊際效益卻成倍遞增。

　　美國著名的企業(yè)戰(zhàn)略家阿瑟·Ａ·托馬遜在其代表作《戰(zhàn)略管理》中提出，多元化的成功可以從兩個方面來衡量：一是新產(chǎn)業(yè)是否與原有產(chǎn)業(yè)形成相互匹配的競爭優(yōu)勢；二是新產(chǎn)業(yè)是否帶來更多的財務(wù)利潤。二者至少必居其一，才能基本上確認多元化是成功的。

　　國外大型跨國公司雖然也多為業(yè)務(wù)多元化，但并購的新業(yè)務(wù)均與主業(yè)相關(guān)。無論是西門子還是通用電氣，他們的多元化業(yè)務(wù)都集中在電子、電氣等長周期、高技術(shù)壁壘、高資本投入的業(yè)務(wù)，新產(chǎn)業(yè)與主業(yè)關(guān)聯(lián)緊密，產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢容易維持。

　　星美靠娛樂起家，后期卻又介入IT、通訊和傳媒，無疑多元化經(jīng)營需要星美在產(chǎn)品研發(fā)、廠房設(shè)備、營銷網(wǎng)絡(luò)、員工聘用方面增加投入，這些都會導(dǎo)致運營成本上升；企業(yè)還必須要將不同行業(yè)的管理模式、文化理念融合為一，以達到企業(yè)內(nèi)部運作方式的統(tǒng)一，要克服這些管理障礙，企業(yè)軟件建設(shè)也需要大量投入。

　　但事與愿違，星美在沒有完全實現(xiàn)核心競爭力建設(shè)的時候，就橫跨三個不同的行業(yè)，在傳媒領(lǐng)域也急于從內(nèi)容擴充到渠道，必然要承擔(dān)一定的風(fēng)險。

　　與為星美帶來大量現(xiàn)金流的娛樂業(yè)相比，傳媒和通信產(chǎn)業(yè)需要大量資金支持，而回報期卻很長，以娛樂業(yè)的運作模式來期待新產(chǎn)業(yè)帶來豐厚的回報，顯然不現(xiàn)實。覃輝的香港之役一度“連下數(shù)城”，但在香港投資界看來，他的幾個收購項目都算不得什么杰作。

　　東方魅力至2003年已虧損7668萬元，而且收入的50%以上來自餐飲業(yè)，已經(jīng)算不得娛樂業(yè)公司；旗下的流動廣告業(yè)績也乏善可陳。陽光衛(wèi)視的虧損更是人所共知，一度被視為陽光衛(wèi)視總裁的吳征直稱為自己的“滑鐵盧”。 至于持有《成報》的現(xiàn)代旌旗出版，是香港報界人所共知的虧損企業(yè)。自覃輝接手后，《成報》的經(jīng)營更是每況愈下。這張報紙的負債已從覃輝接手前的4000多萬港元激增到1.4億港元。

　　不久，產(chǎn)業(yè)鏈的過快膨脹，使星美很快就陷入資金緊缺的泥沼，一座落寞的24層大樓香樟花園在7個月內(nèi)三次被抵押，從一個側(cè)面折射出星美資金鏈的脆弱。人、財、物匱乏的星美也失去了往日的光輝。

　　為多元化犧牲的三九

　　而另一家以多元化為標(biāo)桿的企業(yè)是國有企業(yè)三九集團。早在上世紀(jì)90年代中期，三九便開始多元化之旅。

　　在1999年7月與韋爾奇的對話中，趙新先首次提出三九的“500強”理想。其時三九已完成了1994～1998年以低成本為主題的第一輪擴張，1999年，三九開始大規(guī)模收購國有企業(yè)。當(dāng)時政策背景是，為號召國有企業(yè)之間的并購，國家出臺了一系列優(yōu)惠政策：可以跨地區(qū)兼并；可以掛賬免息，所欠利息可以減免，貸款3年后再還；3年以上的呆壞賬可視情況予以沖銷等。不少人將此戲稱為“社會主義最后一頓免費午餐”。

　　趙新先號召跟隨他創(chuàng)業(yè)的一批骨干出去“搞兼并，搶資源”。他認為，已經(jīng)擁有區(qū)位、行業(yè)和市場優(yōu)勢的三九，惟一缺少的，是自然資源優(yōu)勢。當(dāng)時，適值黨中央提出要大打“扶貧攻堅戰(zhàn)”。因而，三九兼并的重點地域被定為井岡山、大別山、太行山、沂蒙山等自然資源集中的老少邊窮地區(qū)。

　　北京新華信管理顧問有限公司梅肖寒介紹，慕于趙新先和三九的大名，很多地方政府將企業(yè)“白送”給三九。從1995到1997年底，共有60名三九骨干被派出去“創(chuàng)業(yè)”，收購企業(yè)近50家。其中，承債式收購幾乎占了一半。

　　一般來說，多元化并購目標(biāo)主要是與主業(yè)關(guān)聯(lián)或互補的行業(yè)。例如TCL并購阿爾卡特，就是對上游擁有核心技術(shù)公司研發(fā)部門的并購，這種方式的目的是希望掌握中國企業(yè)不擅長的核心技術(shù)。對下游的滲透則表現(xiàn)在與零售商的合作上，如2004年年底蘇寧與海爾合資成立了海爾蘇寧銷售公司。而橫向主要是向產(chǎn)業(yè)縱深延伸，例如索尼。它隨著技術(shù)的變拓展固有領(lǐng)域的深度，從消費類電子產(chǎn)品延伸到相應(yīng)的內(nèi)容上。

　　然而，三九的多元化并購更多的是與醫(yī)藥業(yè)無關(guān)的產(chǎn)業(yè)。導(dǎo)致在非藥業(yè)領(lǐng)域的擴張結(jié)果幾乎無一成功，轟轟烈烈的“百縣大戰(zhàn)”(大農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略)幾乎全軍覆沒；僅河南蘭考一地的投資損失就達5000萬元；鄭州的少林汽車項目，損失約6000萬元；太原洗衣粉廠項目損失7000萬元；邯鄲啤酒廠項目，為當(dāng)?shù)卣�府和企業(yè)蒙騙，損失1500萬元外，還鬧個官司纏身，對簿公堂多年而未決。

　　從2002年開始，三九制藥的母公司三九集團深陷債務(wù)泥潭。截至2003年底，三九集團及其下屬公司共欠銀行98億元，其中三九集團6.6億元，三九藥業(yè)34億元，三九醫(yī)藥33億元，另兩家三九集團旗下的上市公司———三九生化和三九發(fā)展為14億多元。

　　過度兼并和多元化經(jīng)營使得三九集團規(guī)模急劇膨脹，并使之陷入困境，由于所欠銀行貸款數(shù)額巨大，三九不得不進行戰(zhàn)略性重組。2004年，趙新先黯然離職。

　　演繹神話的格林柯爾

　　星美、三九從我們視線消失后，人們更多地把他們的沉淪和多元化劃上等號。中國企業(yè)的多元化與其傳統(tǒng)的經(jīng)營思路有密切關(guān)系。可以毫不夸張地說，中國企業(yè)做不大、做不強，不是基礎(chǔ)太差，而是企業(yè)的經(jīng)營思路和經(jīng)營模式有問題。

　　從傳統(tǒng)上看，大多數(shù)中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)賦予了太多的個人期望。太多的感性被帶進了企業(yè)的經(jīng)營與決策，而理性則被看成是保守和缺乏激情的表現(xiàn)。由此導(dǎo)致了中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人普遍存在的狂想心態(tài)和對快速成功的渴求。人們津津樂道于一些企業(yè)的快速崛起，而對穩(wěn)健經(jīng)營的企業(yè)不屑一顧。那些“新星企業(yè)”不僅賺足了人們的眼球，而且還受到資本市場的追捧，成為紅極一時的市場新貴。因郎顧之爭而聲名鵲起的格林柯爾正扮演著這一角色。

　　靠生產(chǎn)制冷劑起家、并于2000年進入資本市場的格林柯爾在香港創(chuàng)業(yè)板共募集資金5.4億元港幣。而其掌門顧雛軍在下海的10年間身價也超過了20億元。至此，格林柯爾神話開始上演，隨后高潮迭起。

　　不可否認，顧雛軍有著過人的天賦，他發(fā)明的格林柯爾制冷劑成本低，節(jié)能效果也很明顯。在商場上，他也是眼光獨到的經(jīng)營者和管理者。但是，讓人們刮目相看的是顧雛軍在資本市場上同樣顯得游刃有余，甚至可以說是所向披靡。而最讓業(yè)界注目的就是顧雛軍擊敗通用電器、松下以及惠而浦等公司成功入主科龍電器。

　　隨后，顧雛軍在資本市場上迅速刮起了格林柯爾并購旋風(fēng)：美菱冰箱、亞星客車和襄陽軸承等上市公司，在短短一年的時間里先后落入顧雛軍的囊中。格林柯爾也瞬間締造了總資產(chǎn)過百億，橫跨制冷、家電和汽車等行業(yè)的資本“神話”。

　　和許多企業(yè)一樣，顧雛軍也將多元化作為分散經(jīng)營風(fēng)險的手段，主張“不要把雞蛋放在一個籃子里面”。在這一理論的驅(qū)使下，一些企業(yè)將多元化經(jīng)營視作證券市場的投資組合，試圖尋求高風(fēng)險行業(yè)和低風(fēng)險行業(yè)之間的平衡。

　　然而事實表明，多元化不僅不能分散風(fēng)險，反而會增加風(fēng)險。當(dāng)企業(yè)將有限的資源分散到多個行業(yè)的時候，不僅原有的業(yè)務(wù)面臨資源不足的問題，而且新進入的業(yè)務(wù)也未必能達到行業(yè)競爭所需要的基本條件。這將使企業(yè)面臨原有的業(yè)務(wù)喪失競爭地位、而新業(yè)務(wù)又不能建立競爭優(yōu)勢的險境。

　　在顧雛軍神奇地創(chuàng)造著一個又一個資本奇跡時，一直伴隨顧雛軍左右的質(zhì)疑聲也愈發(fā)清晰了。從進入科龍后，市場便普遍質(zhì)疑收購資金從何而來。而在顧雛軍大手筆的運作接二連三時，人們的心頭便有了更多的疑問。2004年8月10日，郎咸平聲討顧雛軍，也拉開了“郎顧之爭”的帷幕，由此對顧雛軍的質(zhì)疑也達到了高潮。

　　從去年年報披露后，科龍便問題頻出，陷入重重危機。今年4月2日，科龍電器年報顯示虧損金額達6000萬元，這也直接導(dǎo)致中國證監(jiān)會以涉嫌違反證券法規(guī)為由，正式立案調(diào)查科龍。

　　5月13日公司公告稱與德勤會計師事務(wù)所分手；7月6日，科龍承認有股權(quán)出售意向；7月8日，科龍宣布6月24日收到公司3位獨立董事的辭呈。顧雛軍在2005年初感嘆：流年不利，要買《易經(jīng)》放在床頭。結(jié)果《易經(jīng)》沒有發(fā)揮作用，顧雛軍倒一語成讖。7月31日，顧雛軍因涉嫌挪用公司資金被捕。

　　從星美盛極而衰、三九慘痛重組、格林柯爾神話破滅的發(fā)展曲線中，我們可以隱約看出多元化產(chǎn)業(yè)模式、擴張戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略對中國企業(yè)的深刻影響。越來越多的中國企業(yè)正在主業(yè)利潤趨薄的壓力下面臨著多元化的誘惑。

　　應(yīng)該說企業(yè)的沒落并不都是多元化的錯，在企業(yè)選擇快速增長的經(jīng)營模式時，多元化也是選項之一。但是多元化也好，國際化也好，都離不開企業(yè)的核心競爭力，沒有

　　越來越多的中國企業(yè)正在主業(yè)利潤趨薄的壓力下面臨著多元化的誘惑。

　　應(yīng)該說企業(yè)的沒落并不都是多元化的錯，在企業(yè)選擇快速增長的經(jīng)營模式時，多元化也是選項之一。但是多元化也好，國際化也好，都離不開企業(yè)的核心競爭力，沒有自主研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新能力的企業(yè)，在多元化的道路上只會越走越窄。