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從市場到壟斷:憑借渠道 控制市場 決定生產 影響金融
由于擁有全國性的銷售渠道網絡,國美、蘇寧能夠如同銀行吸收存款一樣,可以通過“賬期”來占用供應商資金,將獲得的周期性無成本短期融資投入企業的日常經營,或通過變相手段轉做他用。
這種類金融企業性質使得國美、蘇寧在外部融資面臨較大困難時,可以借此來緩解規模擴張和資金瓶頸之間的矛盾,也是其存在強烈的規模擴張欲望和多元化沖動的重要原因。
在擴張過程中如何配置企業資源,用好渠道價值這個規模擴張與資金鏈健康運轉的“平衡棒”,與供應商之間形成一種良性博弈關系,對國美、蘇寧來說已是放在眼前的重要課題。
吳紅光 李凌/文
與許多傳統行業擴張“賺規模不賺利潤”相比,中國家電連鎖兩巨頭—國美、蘇寧的擴張是“既賺規模又賺利潤”。
數據顯示,國美電器的門店數由2001年的32家猛增到2004年底的144家,蘇寧電器的門店數也由2001年的25家猛增到2004年的84家;與此同時,國美電器2004年凈利潤達4.58億元,比上年的1.79億元猛增155.87%, 蘇寧電器2004年凈利潤達18120.37萬元,較上年的9890.19萬元增長83.22%。
我們的研究發現,使得國美、蘇寧既獲得規模快速擴張,又保持強勁盈利能力的根本原因在于,其商業模式實質上是一種“類金融”模式:國美、蘇寧在與消費者之間進行現金交易的同時,延期3-4個月支付上游供應商貨款,這就使得其賬面上長期存有大量浮存現金,并形成“規模擴張—銷售規模提升帶來賬面浮存現金—占用供應商資金用于規模擴張或轉做他用—進一步規模擴張提升零售渠道價值帶來更多賬面浮存現金”這樣一個資金體內循環體系。即是說,國美、蘇寧像銀行吸儲一樣,吸納眾多供應商的資金并通過滾動的方式供自己長期使用。
這一商業模式的核心支撐點是國美、蘇寧帶有壟斷特性的渠道資源。正是由于擁有龐大的渠道,國美、蘇寧才可以在“吃供應商”的盈利模式基礎上,不斷鞏固和強化渠道資源,獲取更多的“壟斷利潤”。
盈利模式：吃供應商
國外零售商盈利模式主要是“吃差價”,即通過擴大網點規模和提高銷售規模,逼迫供應商降低采購價格,通過壓縮成本和費用,獲取采購價與零售價差價以達到盈利的目的。
相比而言,國美、蘇寧在兼顧“吃差價”的基礎上,更強調“吃供應商”的盈利模式,即通過擴大網點規模和維持對消費者的低價優惠市場策略,不斷提高其渠道終端的市場影響力,在此基礎上,通過提高其銷售規模,以提高產品絕對銷量和采購量來要挾供應商加大返利力度和交納更多的通道費。
兩家公司的利潤來源和構成就是最好的佐證。
公告顯示,2001-2004年,蘇寧電器和國美電器其他業務利潤伴隨著主營業務收入的增長而快速增長,且增速遠高于主營業務收入增幅:國美電器2002年其他業務利潤增長率達249.33%,是其主營業務收入增長率的3.51倍;到2004年,國美電器其他業務利潤增長率雖滑落至64.5%,但仍是其主營業務收入增長率的1.83倍。蘇寧電器2002年其他業務利潤增長率高達529.21%,是主營業務收入增長率的4.73倍;2004年,蘇寧電器其他業務利潤增長率達125.68%,是主營業務收入增長率的2.46倍。
與此同時,其他業務利潤已成為國美、蘇寧利潤的主要來源。公告顯示,2001-2004年國美電器其他業務利潤在凈利潤中所占份額均超過100%;而從2003年開始,蘇寧電器的其他業務利潤在凈利潤中所占份額也超過了100%。這意味著如果沒有其他業務利潤,這兩家公司實際上將是虧損的(圖1-1、圖1-2)。
這種狀況在中國重點零售企業中普遍存在。2004年中國零售上市公司其他業務利潤占營業利潤、凈利潤平均值分別達到97%和125%。其中,聯華超市、華聯綜超等龍頭企業其他業務利潤占公司營業利潤和凈利潤比重均超過250%(圖2-1、圖2-2)。也就是說,如果扣除來自于供應商的返利及交納的通道費等其他業務利潤,其直接銷售帶來的業績為負。
進一步剖析國美、蘇寧的其他業務利潤構成,我們發現這兩家公司的其他業務利潤主要由促銷收入、進場費用、管理費收入、上架費、空調安裝管理費、展臺費、代理費收入、廣告費等構成(圖3-1、圖3-2)。這些收入歸根結底均來源于供應商返利及交納的通道費。據透露,國美、蘇寧向供應商收取的進場費額度一般為每單品500元到10萬元,進場費的多少因網點數、銷售額、產品的不同會有很大差異,收取方式也非常靈活。而供應商返利一般依據產品銷售額來計算,幅度從0.3%至0.5%不等。
顯然,國美、蘇寧不僅通過“吃供應商”(從供應商獲得返利和通道費)獲得了豐厚的隱蔽利潤,并且在很大程度上抵消了低價銷售帶來的損失。
國美、蘇寧“吃供應商”的另一個核心是,一方面與消費者進行現金交易,另一方面在對供應商付款上通常采取延期付款、滾動壓批結算等方式,占用供應商資金(我們將在后文詳細分析)。
渠道價值：國美、蘇寧的“聚寶盆”
相對于“吃供銷差價”的盈利模式蘊藏的集約式增長特征,“吃供應商”盈利模式相對較為粗放,但也正是這種粗放式特征使得渠道價值成為國美、蘇寧“吃供應商”的核心基礎。
國美、蘇寧之所以能夠“吃供應商”,源于經過幾年的快速發展,這兩家公司已形成全國性的銷售網絡布局,其渠道漸漸成為家電及電子產品到達消費終端的主要通路。
研究表明,網點規模、布局及銷售規模是構成國美、蘇寧渠道價值的關鍵要素,也是其與上游供應商談判的主要籌碼。而且網點規模、布局和銷售規模又與國美、蘇寧的其他業務利潤和盈利能力存在簡單的正相關關系,網點規模越大、布局越合理、銷售規模越龐大,國美、蘇寧從上游制造商獲得的采購價格越低,獲取的返利和通道費越多,盈利能力越強(圖4-1、圖4-2)。
我們可從兩個層面清楚看到渠道價值在國美、蘇寧盈利過程中的核心作用。
一是由于擁有全國性的、較合理的網點布局,國美、蘇寧的渠道價值日益彰顯,在整個產業鏈上擁有越來越多的話事權。
數據顯示, 2003、2004年,前五名家電連鎖商市場占有率分別達到11%和15%左右。以國美、蘇寧等為主的家電連鎖商銷售規模近3年年均增長率均達到或超過50%,成為家電銷售的主導者。事實上,由于產品同質化和中國家電制造業的日趨發達和競爭趨于白熱化,中國家電產品呈現買方市場的特征,能否掌握家電零售終端成為家電生產和銷售流程中越來越關鍵的環節。而且,隨著國美、蘇寧銷售規模的不斷擴大,家電制造商對其依賴度日趨增強。
通過規模擴大,國美、蘇寧“集中采購”、“統一配送”、“標準化復制”等經營模式對于降低經營成本和費用的效用越大,其品牌影響力也越強,越易實現較高的市場占有率并獲取較好的效益。與此同時，由于對終端消費者的控制力和與供應商的談判能力相應增強,容易獲得更大比例的折扣及更優惠的付款結算方式,國美、蘇寧銷售規模得以快速增長,并形成“低價銷售—提高銷售規模—獲得更多返利和通道費—更低采購價格—更低價格銷售”這一循環的盈利模式,一方面以低價吸引消費者,同時可要求供應商按照其銷售規模的大小給予層層遞加的返利和通道費用,甚至要求壟斷制造商特殊型號的產品,達到控制生產、賺取更多利潤的目的。
這從兩家公司2005年在空調業中的操作可見一二。2005年3月初,蘇寧、國美先后發布了2005年空調白皮書,盡管在今年的空調價格上兩家公司互唱反調,但它們利用自身渠道價值左右和控制上游的用心異曲同工。蘇寧電器明確提出其2005年的核心任務是全面參與行業整合,以銷定采、以采定進,與一批全國性的品牌建立年度定制計劃,使定制機采購量將達到160萬套,占總銷售計劃的40%,并將蘇寧電器的市場占有率從2004年的12%提升到16%。
而國美電器宣布,與18個空調企業簽訂了108.1億元的巨額采購訂單,采購515萬臺空調,年內其門店中所銷售的空調價格將會下降10-30%。盡管沒有得到一些空調廠商的認可,但國美電器對于能否把價格降下來的底氣相當足:其全國性渠道是絕大多數廠商都不能輕易放棄的。
不僅如此,國美、蘇寧還直接介入上游生產領域。2005年6月,國美電器宣布將與愛多集團共同組建合資公司,研發自有品牌家電產品。據稱,黃光裕旗下的鵬潤投資將收購愛多集團51%的股份,目前已為愛多工業園投入3000萬元資金,計劃還將投入1.2億元。
而早在2001年,蘇寧電器就投資5000萬元與美國飛歌國際、香港力勝國際聯合興建飛歌空調,控股50%。而在今年,市場又傳聞蘇寧電器再次“插手”制造業,欲并購重組南京的玉環和伯樂兩家老國企,分別建成產能100萬臺小家電和電冰箱制造基地。
二是國美、蘇寧的盈利水平與其渠道價值有很高的相關度。
這可從中外家電連鎖零售商的規模及盈利能力相關指標的比較中看出。基于國美、蘇寧的其他業務利潤基本上來源于渠道本身,因此我們認為其實際毛利水平應高于賬面毛利水平,單純將二者的賬面毛利率與國外零售商對比并不合理,否則必將造成中外家電零售商毛利率水平的巨大差異,也低估了這兩家公司主業的實際盈利能力。
為了更清楚地了解國美、蘇寧的盈利能力,我們引入綜合毛利率這一指標。綜合毛利率＝(主營業務毛利＋其他業務利潤)/主營業務收入。
通過對比中外家電連鎖企業的毛利率、綜合毛利率、凈利率,以及總資產回報率、凈資產收益率、資本回報率等指標,我們發現,由于網點規模、品牌和經營管理水平等帶來的渠道價值落差,中外家電零售龍頭企業資產和零售主業的盈利能力也存在差異。其中,國美、蘇寧的資產盈利能力堪與國外龍頭家電零售商一比,但盈利能力就大為遜色(圖5-1、圖5-2)。而且,國美和蘇寧之間也由于各自網點規模等的差異存在明顯分化,雖然二者的毛利率和綜合毛利率均相差無幾,但國美的凈利率卻約為蘇寧的2倍。
爭奪終端 鞏固渠道價值
由于零售業是規模經濟效應最為明顯的行業之一,零售渠道價值的鞏固和增強對規模有著強烈的依賴性,因此國美、蘇寧都存在強烈的規模擴張沖動。
國外研究表明,零售商規模經濟效應的存在使得零售商業績與規模之間呈現“S”型曲線函數關系,表現為當零售商的門店規模達到一臨界點時,其經營業績可以實現快速上升(圖6-1、圖6-2)。這種利潤增長特征在沃爾瑪、家樂福等零售商的發展過程中得到過有效驗證。營銷學家菲力浦·科特勒經過實證分析也認為,連鎖組織的店鋪只有達到11家左右的臨界點時,才可以逐漸體現成本最低或利潤最大的規模經濟經營效果,而且這一數字被“國際連鎖店協會”所公認。
國美、蘇寧的擴張過程也印證了這一點。2004 年,蘇寧電器加快規模擴張步伐,新增46 家門店,總門店數量達到84家,比上年同期增長121%,連鎖門店總面積比上年同期增長96.08%,達到37.53 萬平方米。而渠道價值的顯現推動蘇寧電器實際主營業務利潤率由2001年的8.99%上升到2004年的13.54%。同樣的,國美電器2004年新增65家門店,比上年同期增長82%,主營業務利潤率從2001年的0.44%猛增到2004年的3.84%。
今年以來,國美、蘇寧的擴張速度更是達到了令業界咋舌的地步。據稱,蘇寧今年計劃新開150多家店。關于2005年國美的擴張計劃有多個版本,一說計劃全國新增130多家店,但也有其公司高管曾對外宣稱今年的開店數將是前18年總數的2倍,按此計算,其今年的新開店數將達280余家。
據了解,除了加盟店等以外,2005年上半年蘇寧電器新開直營連鎖店達69家,比2004年的84家增長了82%。
拿什么錢來擴張
具體分析國美、蘇寧的運作,可以更清楚地看到它們如何將賬面上的大量浮存現金通過變相手段“融資”給自己,用作規模擴張或將其用于多元經營,并使這些資金在體內循環的行業現實。
內生資金無法支持規模快速擴張
2004年國美、蘇寧新增門店存在的資金缺口分別達22.21億元、16.17億元。2005年這一缺口更大幅擴大。
根據行業經驗,零售商規模擴張一般只需支付開辦費,而貨款實際都是由供應商墊付,且供應商還需要交納進店費、促銷費等各項通道費。為還原和估計蘇寧電器和國美電器新增門店需要資金,我們根據行業經驗作出以下假設:
1、新增門店平均面積為5000平米左右;
2、開辦費等一次性費用需要1500萬元(2004年國美香港上市時招股公告曾透露,國美開設一家大賣場的成本約為1000萬元至1500萬元);
3、根據國美電器和蘇寧電器一年營業額和門店數量,國美、蘇寧單一門店營業額平均為2-3億元,考慮到存貨的周轉率,如果公司不占用供應商資金,新增門店開店初需要購置的家電總貨款(一個月)為2500萬元,后續貨款可通過資金周轉來實現。
根據以上假設,可計算出新增一家家電連鎖門店需要4000萬元左右資金。由此推算,國美、蘇寧在現實規模擴張速度下需要的資金:按新開店130-280家之間計,國美今年擴張所需資金約為52-112億元;按新開店150家計,蘇寧今年擴張所需資金約為60億元。從這兩家公司的財務數據看,這些數字均與其上一年度賬面貨幣現金及現金等價物數字有巨大差距。公告顯示，2004年，國美電器賬面上的現金及現金等價物為15.65億元，蘇寧電器的這一數字為5.3億元。也就是說,除去自有資金,兩家公司2005年新增門店所需資金均存在巨大缺口。2004年蘇寧、國美新增門店存在的資金缺口就分別達到16.17億元、22.21億元。
而2005年兩家公司的再融資情況還處于一片空白,那么擴張資金從何而來?
供應商資金支起國美、蘇寧的連鎖王國
財務數據顯示,國美、蘇寧都沒有從銀行進行短期借款,而其負債又以短期負債為主,因此可推測兩家公司新增門店資金主要來源于占用供應商資金。
數據顯示,國美、蘇寧的債務主要為短期負債,沒有長期負債。而在短期債務中,應付賬款和應付票據又是債務的主體(圖7-1、圖7-2、附文)。與蘇寧欠供應商的貨款主要體現在應付賬款不同的是,國美電器欠供應商的貨款主要體現在應付票據這一科目,這實際上體現了二者在占用供應商資金時間上存在較大差異。原因在于按照行業經驗,應付賬款一般僅延期3-4月,而采用應付票據支付方式,貨款可延期到6月后支付。這表明國美電器對供應商的控制能力更強,其資金鏈比蘇寧電器較為寬裕,而造成兩家公司在對供應商資金占用上時間長短不同的根本原因,我們認為是二者渠道價值存在差異。
而且,國美、蘇寧的短期負債規模與其銷售規模呈正相關關系。年報數據顯示,蘇寧電器主營業務收入2001年為16.64億元,2004年達91.07億元;相應地,其短期借款+應付賬款+應付票據由2001年末的5.07億元增加到2004年末的9.32億元。國美電器主營收入由2001年的38.73億元,增加到2004年的119.31億元,相應地,短期負債+應付賬款+應付票據同步增長,由2001年末的7.73億元增加到2004年末的30.12億元(圖8)。
為更清晰了解國美、蘇寧占用供應商資金的現實和了解其資金用途,我們還可以重點分析兩家公司的流動資產及負債結構,分析貨幣現金/流動資產、(應付賬款+應付票據+預收賬款)/銷售收入、(應付賬款+應付票據+預收賬款)/流動資產以及財務費用與流動負債匹配情況等指標,結果顯示兩家公司在規模擴張過程中,占用了供應商的資金。
貨幣現金/流動資產。2001-2004年期間,兩家公司賬面上的現金及現金等價物/流動資產的比例均快速上升,其中,2004年,國美、蘇寧兩家公司現金及現金等價物對流動資產的比例分別達到33.38%和29.18%,這實際表明零售商賬面現金隨著其收入增長而迅速提高(圖9)。
(應付賬款+應付票據+預收賬款)/銷售收入、(應付賬款+應付票據+預收賬款)/流動資產。這兩個指標實際反映零售商對資金占用的能力。從國美和蘇寧歷年兩項指標表現看,國美2004年這兩項指標分別達到27.86%和70.88%,而蘇寧這兩項指標分別為11.03%和55.22%,這表明兩家公司占用供應商資金的現象較為突出,也印證了我們國美電器占用供應商資金能力要高于蘇寧電器的判斷(圖10、圖11)。
財務費用與流動負債匹配情況。根據兩家公司財務費用項目,我們可明顯看出國美電器財務收入竟大于財務支出,而財務支出部分金額相對較小,這表明公司流動負債基本上都是無息的,或者可以說是占用供應商的貨款而得到的無息融資。
為更準確說明這個問題,我們按照目前短期貸款利率(我們選用6月-1年短期貸款利率5.58%,原因在于該利率高于1-6月的短期貸款利率5.22%,計算顯得更為保守和謹慎),倒推兩家公司應付利息的債務,可得到國美電器實際支付利息的負債遠遠低于其實際流動負債,2004年流動負債與實際付息債務的差額竟達34.9億元。同樣的事實在蘇寧電器財務費用科目上也得到有效證明,按照財務費用倒推付息債務的計算,2004年蘇寧電器賬面流動負債也高于其實際付息債務,未付息債務的金額也高達9.47億元(表1、表2、圖12)。
事實上,根據家電連鎖零售商一般延期3-4月支付貨款的經驗推測,國美電器賬面浮存現金均達30-40億元之間,扣除一個月左右的存貨10億元,仍有20-30億元左右的浮存現金可使用。而蘇寧電器賬面浮存現金可達22-30億元之間,扣除一個月左右的存貨8億元,仍有14-22億元左右的浮存現金可使用。
零售+地產:黃金搭檔?
數據分析表明國美、蘇寧大量占用供應商資金的現實,也揭示了其類金融企業的性質和將供應商資金作為無成本融資轉作他用的資金體內循環過程(圖13)。我們認為,正是由于國美、蘇寧占用供應商資金數量較大,其存在網點規模擴張的強烈欲望，同時也存在強烈的多元化沖動,其多元化投資一般也都投資于資金需求較大的行業,典型的代表就是房地產業。
這種情況實際在許多零售商身上都有所體現,如華潤創業、南京中商等都在經營零售業務的同時,進入房地產領域。
雖然目前國美電器和蘇寧電器都沒有直接從事房地產業務,但從張近東家族和黃光裕家族控制公司的架構,我們可發現兩大家族“商業+地產”模式的運作蹤跡。
我們認為兩家家電連鎖企業不約而同選擇“商業+地產”模式實際上也揭示了零售商希望借助商業養地產、同時通過房產開發為自己提供網點鋪面以降低租金價格上漲壓力的經營模式(圖14、圖15)。如蘇寧電器第二大股東江蘇蘇寧電器和關聯公司蘇寧環球集團均投資房地產,而蘇寧電器也成為這兩家公司開發的房產主要租戶之一。
蘇寧電器招股說明書顯示,蘇寧電器上市前,由于業務存在交叉和重疊,江蘇蘇寧電器和蘇寧電器之間存在頻繁的關聯交易。2001年,兩家公司資金往來累計金額達到約15億元,而從月度的平均資金占用余額分析,由于江蘇蘇寧電器1999年11月組建,因此,江蘇蘇寧實際占用蘇寧電器資金月平均余額2000年為0.91億元,2001年月平均占用金額為0.77億元。與此同時,在蘇寧電器上市前,蘇寧電器與關聯公司下屬地產公司也存在較大的資金往來。截至2001年12月15日,蘇寧電器應收江蘇蘇寧建設集團、江蘇蘇寧裝飾工程有限公司、南京蘇寧房地產開發有限公司、江蘇萬泰投資發展有限公司和南京寧華房地產開發有限公司等5家公司款項合計達0.88億元。
從蘇寧電器目前信息披露看,其與關聯公司之間的頻繁關聯交易和資金往來已在上市前通過資產重組逐漸終止,但蘇寧電器仍是關聯公司開發物業的主要租賃客戶之一。如近期由江蘇蘇寧電器投資6億元新建的銀河國際購物廣場,位于南京山西路商圈,大樓總共48層,建成后將成為該商圈的標志性建筑,其中,裙樓的8層共4萬平方米的面積將用作百貨賣場,而蘇寧電器總部也搬遷到此。2005年6月1日,蘇寧電器發布公告,計劃和江蘇蘇寧同時就蘇寧電器募集資金項目“南京新街口店擴建項目”用地聯合進行揭牌。該項土地標價1500萬元,加上競標保證金300萬元。
與蘇寧電器相比,國美電器“商業+地產”運作模式更為顯著。雖然2004年6月7日,中國鵬潤集團宣布收購OceanTown(國美電器有限公司原控股公司)全部已發行股份,總代價為人民幣88億元,并更名國美電器,主營家電零售,同時國美控股表示將逐漸將鵬潤地產投資的金尊地產轉讓,逐漸淡出地產業務,但實際上從黃光裕家族近期一系列資本運作看,國美集團拓展地產業務的力度反而加強了，在原有鵬潤地產基礎上,又設立國美置業、尊爵地產和明天地產等新的地產公司，顯著加大地產業務拓展力度。
最佳盈利模式猜想
國美、蘇寧目前“吃供應商”的盈利模式還能持續多久,在很大程度上取決于政府決策
日前,中國商業聯合會副秘書長王耀向外界透露,商務部擬訂的《零售商與供應商進貨交易管理辦法(征求意見稿)》(下簡稱《辦法》)正在征求企業意見,首次對飽受爭議的“進場費”問題作了明確規定。
據稱,此次征求意見稿的《辦法》共有38條,對于爭議已久的“進場費”、賬期、定價權、商品質量責任等敏感問題作了明確規定:零售商應當將所收取的促銷服務費登記入賬,并按照規定納稅;零售商向供應商收取促銷服務費的,應當事先征得供應商的同意;供應商不同意的,零售商不得以任何方式強迫,應當與供應商協商一致,訂立合同。同時,零售企業不得向供應商“變相收取”的費用條目,包括:續簽合同費、店內條碼費、店鋪改造裝修費等。
如果《辦法》正式實施,將有利于整個零售行業與上下游的健康發展。
我們預計,隨著相關管理法規的逐步健全,國美、蘇寧等規模較大的零售企業，當其網點規模、布局、銷售規模增大到某個臨界點時,其渠道價值將產生本質性的飛躍:在保持對上游的話事權的同時,對下游消費者將由“低價討好”轉變為“適當控制”,因此其盈利模式也將向沃爾瑪等國際巨頭靠近,漸漸演進為“吃供銷差價”,以“消費者可接受的價格銷售—提高銷售規模—更低采購價格—消費者認可(或不得不)接受的價格銷售”的循環方式,盡力拉大購銷差價以獲取利潤。
這一模式實際上是既要“吃”上游供應商,又要能夠控制消費者,因此該模式的核心基礎仍然是渠道價值,即通過對渠道資源的壟斷來獲取超額利潤。
“占用供應商資金”是把雙刃劍
國美、蘇寧的資金內部循環體系是以渠道價值為核心的,只有不斷強化自身的渠道價值,其才可以維持資金的循環。而構成渠道價值的核心要素中的任何一個一旦出現問題,都有可能帶來嚴重后果。
通過以上的分析,一個結論顯而易見:國美、蘇寧的核心競爭力在于渠道價值,而支撐渠道價值得以不斷提升的核心基礎又是它們能夠滾存占用供應商資金。對于國美、蘇寧而言,供應商就如同一座大廈的鋼筋骨架,大廈蓋得越高,這個骨架就要越堅固,否則就可能倒塌。
因此,國美、蘇寧在擴張過程中,如何善用自身渠道價值帶來的某種壟斷能力,將目前與供應商之間的緊張關系,回復到唇齒相依的伙伴關系至關重要。
因為之前一些零售商“盤剝”供應商過度,最終導致資金鏈斷裂的例子并不鮮見。
2004年10月19日,廣東本土最大連鎖超市集團家誼和島內價突然同時關閉了所有門店。3天后,島內價恢復營業,而家誼旗下門店繼續停業。相關人士估計,家誼欠付1000多家供貨商的貨款至少有3億多元,在廣發銀行、中國銀行及招商銀行等銀行的借款也高達1.5億元。
家誼在2002年成立當年就提出年內開店目標定為40家,后來又將計劃定為年內每月開3家店,爭取年內在廣州開店的總數達到20家,3年內累計開店至300家,年銷售收入逾百億元。2003年家誼控股廣州島內價連鎖商業有限公司51%的股份,兩公司聯合經營,成為廣東最大的本土民資控股大型超市企業。2004年,家誼還被評為“廣東省民營企業100強”。但在家誼快速成長的過程中,資金鏈緊張的問題逐漸暴露出來,并最終釀成嚴重后果。
相同的一幕在中國零售行業曾不斷上演。福建華榕超市集團公司一度是福建省最大的連鎖商業企業,在江蘇 、安徽等省外城市也有其連鎖店,其鼎盛時期曾成為一家跨地區、跨行業、跨體制的股份制企業,1999年和2000年連續兩年進入“中國連鎖商業企業百強”。
但2002年1月上旬,近500家供貨商為追回被華榕超市集團違約長期拖欠的貨款,聯手全面停止對華榕在福州所有超市的供貨,引發華榕超市集團破產危機,演變成為曾轟動一時的“華榕超市事變”。
當時華榕集團總經理林越對外承認,在沒有一分本錢,而且虧損額不斷增加的情況下,華榕還能做生意,主要原因就在于貨款延期結算。到了2001年,資金實在周轉不過來,華榕將壓供貨商資金的周期不斷延長,甚至拖半年時間也無法結算貨款。
顯然,促使家誼、華榕集團等連鎖零售商從輝煌走向失敗的一個主要原因,就是這些企業變相融資十分嚴重,靠大量占用供貨商的資金搞無本經營,最后資金鏈條斷裂,危機全面爆發。
迄今為止,國美與供應商之間也屢屢發生“沖突”。2004年初,空調市場預熱時期,由于格力電器是少數仍然選擇代理商供貨方式的空調廠商,在價格上不能讓步,國美總部于是向分公司下發“關于清理格力空調庫存的緊急通知”,被業內稱為“清場令”。格力電器方面也態度強硬,表示如果國美不按照格力的游戲規則,格力電器將把國美清除出自己的銷售體系。
擴張無疑仍將是零售商永遠關注的話題,過去的失敗案例表明,目前普遍存在的零售商依靠供應商資金進行擴張的模式潛存巨大的風險,一旦其運作過程中的某個鏈條出現問題,馬上會引起連鎖反應。因此在擴張過程中如何配置企業資源,控制好采購、銷售、人事等方面的經營成本,用好渠道價值這個規模擴張與資金鏈健康運轉的“平衡棒”,與供應商之間形成一種良性博弈關系,對國美、蘇寧來說已是放在眼前的重要課題。(《新財富》2005年9月號最新文章)
附文
中國零售商債務結構不合理
對比國內外零售商的債務結構和債務比例,結果顯示,中國零售商的債務主要是流動負債,幾乎沒有長期負債。而在流動負債中,又以短期借款、應付賬款、應付票據為主(圖16)。而國外零售商債務結構則較為合理,財務風險相對較小,表現為短期負債、長期負債結構比例較為均衡,短期借款比重相對較低,而長期借款比重相對較高(圖17、圖18)。
造成中外零售商債務結構存在如此大差異的主要原因有三點:
1、相對于發達國家,中國資本市場還不完善,融資結構不合理,直接融資比例過高,股票、債券等直接融資比例相對較低。
2、由于融資渠道、融資成本相對較高和融資難度的較大,融資成為國內眾多企業發展面臨的主要問題。這也為處于規模快速擴張期、資產負債率水平相對較高的零售商發展帶來嚴重制約。
3、規模擴張的加速造成國內零售商資金需求日趨強烈,但由于本土零售商毛利率與凈利率水平相對較低,依托其自身利潤增長無法支持其快速的規模擴張需要。
因此中國零售商普遍占用供應商資金,使其賬面上流動負債數額居高不下。
從現金占用率(即貨幣現金/流動資產)對比來看(圖19),中國零售企業的現金占用率均高于20%,其中華聯超市、王府井、百聯股份等公司的這一指標甚至超過了50%;沃爾瑪、家樂福、塔吉特、克勞格等海外零售商的現金占用率均在20%以內。而用西方公認的現金比率和中國合適的流動比率推算的中國企業合理的現金占用率應為12.5%。這說明中國零售商可以隨時變現的資產所占的比率遠高于海外零售商。(《新財富》2005年9月號最新文章)
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