奧凱：低成本戰略走不通

　　對于民營企業來講，進入一個剛剛開放的壟斷行業的慣用招法就是走低成本戰略，但這一策略在民航市場很難吃得開

　　□ 本刊實習記者 張城

　　今年3月，奧凱航空首飛，長沙至天津僅350元。7月，春秋航空緊跟其后，首航上海至

煙臺最低只需199元。低票價明顯是個由頭，看起來很美，卻瞬間又消失不見了，而對于剛剛起步然后執意要走低成本戰略的民營航空，我們不禁要問：這樣的路究竟能不能走通？

　　早在2002年，三大國有航空集團掛牌之后，國航、南航、東航三巨頭加海航、深航、川航、山航四地方航空公司的布局，似乎構成了一個穩如磐石的格局。不曾想，僅僅過了不到三年，民營化大潮就已經將這個結構沖得七零八落。

　　在過去的兩年里，奧凱、春秋、鷹聯這“三劍客”用自己手中的大把現金為賭注，在曾經全國有的中國民航市場上殺出了一條血路。出于對開拓者奧凱航空的尊敬，不妨稱之為“奧凱路徑”。

　　但奧凱航空對中國民航的最大貢獻，也許在于它用鐵的事實證明：低成本航空在中國純屬癡人說夢！至少在今后幾年還看不到任何希望。

　　夢碎低成本

　　所有的人都知道低成本航空好，要命的是，哪怕國內航空公司將一張打印紙正反兩次用、再剖開來分兩次用，該給老外的美元還是一分都不能少。于是，就有了奧凱航空開航后連續保持90%以上的客座率，卻依然收獲虧損之果的怪現狀。

　　人民幣盯住美元的

　　飛機是航空公司最主要的生產資料，目前全球干線飛機市場絕大多數份額為波音和空客兩大巨頭所壟斷，而它們是不收人民幣的。產品銷售以人民幣結算、購買生產資料以美元結算已經成為國內民航業最大的心病。

　　大家共有的弱點，就不是自己的弱點。民營航空公司頭痛的不是該死的美元，而是有美元也可能買不到或租不到飛機。

　　國內的航空公司是不能自由購買國外的飛機的，必須由發改委每年審批一次。這一點對三大集團不會造成太多不便，畢竟每年進口飛機的名額大多會落到它們頭上。三大集團財大氣粗，人才儲備都做得很好，更何況他們兜里揣著大把現鈔，銀行里還有幾百億的授信額度，來幾十架飛機也是一口吞下。

　　相比之下，民營航空公司人員少、底子薄，今年不知后年事就非常尷尬了。人才儲備量大了，怕發改委來年不批飛機，平白消耗人員成本；人才儲備量小了，萬一發改委批飛機了，手里又沒有現大洋的話，又會坐失良機。為了保障安全運營，民航總局又有規定：客機使用年限超過10年，貨機使用年限超過15年，均不得引進。這一條規定民營航空公司大多表示理解，民航安全是頭等大事，誰也不敢怠慢，但是引進飛機的成本因此變高也是不爭的事實。

　　除了進口飛機，高昂的航油和航材成本同樣令航空公司束手無策。

　　2004年以來，隨著國際

　　航材價格也是航空公司的老大難問題了，目前各航空公司的平均維修成本在總成本中的份額已經接近20%，越是大型的航空公司負擔便越是沉重。而且，航材進口關稅在各地的差異也是我國的一大特色，各地之間的稅率極為懸殊，相差可至十幾倍。

　　飛機、航油和航材成本都是雷打不動的，壓根降不下去，民營航空公司對此也是心知肚明。作為航空公司經營者，目前只剩下一條路——用一切辦法降低人員成本和管理成本了，也有人稱之為制度創新。

　　據觀察，低成本航空公司的利潤絕不僅僅來自于員工，壓榨供應商也是他們的拿手好戲，可惜這一手國內航空公司似乎玩不起來。低成本航空，和大多數的美好愿望一樣，似乎是可望而不可及的目標。

　　預期無限好

　　如果我們一直在“低成本航空”的概念上糾纏的話，就未免有點“著相”了。資本從來不考慮概念，它的鼻子只喜歡利潤的味道。

　　業內人士對當前的中國航空市場有一個基本共識，即高投入、高風險、高成本和穩定的低利潤。那么以追逐高利潤為本能的資本緣何要進入這個前途未卜的市場？

　　事實上，民營資本看好的應該是市場的前景而非眼前的利益，也即預期收益。

　　從理論上來說，民營航空公司的預期利潤率是非常高的，收回成本的周期大概是5-8年，這已經非常理想了。

　　如果市場不發生變化，民營航空公司大可坐等自有資本增值再追加投資，但是市場不發生變化是不可能的。市場份額是搶來的，而不是等來的，大規模追加投資必須從現在就開始謀劃，否則再過幾年，難保被財大氣粗者一口吞下。

　　三家民營航空公司都盡可能早地開展業務，這關系到一個資本閑置的問題。上億元的資金停在賬上，不能產生現金流和利潤，投資者不可能不著急。

　　奧凱在引進波音737貨機受阻之后，馬上改成引進客機，就是為了盡快投入運營以產生現金流。否則3億元的注冊資金閑置在賬面上，想一想都是罪過。

　　剩飯戰略

　　這個世界是要用實力來說話的，與老大們正面對抗肯定是死路一條。

　　隨著天空開放步伐的加快，國外的航空巨頭正在磨刀霍霍。面對前所未有的競爭壓力，即使是家大業大的三大集團也時刻保持警惕、抓緊時間埋頭苦干，龜縮防守也是死路一條。

　　如何在生存與發展之間保持平衡，是民營航空公司面臨的首要問題。

　　可以預見，民營航空公司的弱勢地位將保持相當長一段時間。這就決定了它們的發展策略只能是搶“剩飯”(所謂剩飯，不含貶義，特指大航空公司無暇兼顧的非主流市場)。

　　三家民營航空公司各自選擇了不同的目標市場：奧凱的國際貨運、春秋航空的旅游包機、鷹聯的支線航空。這些市場就是民營三劍客的死生之地、安身立命之所，而且還是它們后續發展的根基。

　　以鷹聯選擇的支線航空為例，除了海航、南航，國內老大們對于開發支線航空向來沒有太大熱情。事實上，支線航空是一個非常龐大的市場——國內可開發的支線航線理論上超過1000條，而目前只開發了100多條。只要鷹聯開發出其中1%的市場，就可以活得很滋潤了。

　　國有航空公司在繼承家業的同時，也必須背起沉重的包袱，有權利即有義務，這是公平買賣。三大集團的人機比遠遠超過100：1，國航更是曾經到過200：1，而國外的航空公司一般則為80：1。國有航空公司的人員成本之高由此可見一斑。這其中既有歷史因素，也有現實的管理問題，非一朝一夕可以解決。完全沒有歷史負擔的民營航空當然瀟灑得多。奧凱曾經向外界透露，他們的人機比大致為50：1。同樣的一架飛機，在國航要養4個人，在奧凱卻只需養1個人。奧凱還表示，將充分利用社會保障體系諸如

　　當然，奧凱這么低的人機比固然節省了人員成本，但是剩下來的人員成本并不能完全揣到自己兜里，必須付出業務外包的成本才能保證正常運營。

　　據奧凱稱，在內部人員控制方面，奧凱嚴格執行“機構扁平、人員簡約”的經營理念，力爭將人員成本降到最低。

　　企業競爭力是多方面因素的綜合體現，不是只有低成本就可以包打天下，何況像國外“公共汽車化”的低成本模式在我國根本做不到。與低成本相比，服務質量對航空公司的競爭力的加成作用也不可低估。

　　與國外乘客相比，國內乘客在觀念上有很多不同，乘坐飛機依然被視為比較高檔的旅行方式，這一點國內的航空公司經營者都心知肚明。像瑞安航空那種安直背椅、拆遮陽板、不提供任何餐食的做法在國內是完全行不通的，哪家航空公司敢這么做，估計不到12個小時就會臭名遠揚。

　　截止目前，三家民營航空公司雖然偶有驚人之語，但是它們對外的一致態度還是低調為主。與財大氣粗、動輒拍出上百億買飛機的三大集團相比，新來乍到的民營航空公司底氣明顯不足。

　　事實上，以三家民營航空公司的經營范圍和發展戰略看來，他們與現有國有航空公司的關系更多的是合作互補，而不是競爭。奧凱目前經營的天津-長沙-昆明航線，就是海航4年前拋棄的“剩飯”，處于低烈度競爭狀態。

　　奧凱的決策層還將目標瞄向了中國民航市場的一個大缺口——國際貨運業務，眼光十分獨到。

　　奧凱高層表示，目前已經改裝并且運行中的波音737全貨機十分短缺——目前全世界只有47架，而且都在其它航空公司手里。所以奧凱只能先租進3架波音737客機經營客運業務，明年或后年再引進3架大型貨機經營越洋貨運業務。

　　以目前中國民航市場的增長速度而言，奧凱的入場對市場的影響非常有限，很難“刺激”到別人的神經。中國民航業在越洋貨運上的運力更是低得可憐——全國只有10多架大型貨機，而這個缺口必須靠全體民航業長時間的努力才能填得上。恭喜奧凱即將進入一個供小于求的市場。

　　據民航總局透露，目前奧凱正與大韓航空進行談判，準備成立一家合資貨運航空公司。憑借奧凱與大韓航空的良好關系，這項合資成功的可能性很大。

　　對此，奧凱董事長劉捷音表現了一貫的低調，他表示：“我們希望踏踏實實地做好自己的事情。在將中國民航業做大做強的過程中，完全可以出現雙贏的結果。”