陽光衛視瘸腿走進黑洞

　　文/張志安 張衛華

　　“陽光文化”成立伊始，就提出以“內容為核心、兩條腿走路”的發展戰略，希望用衛星電視和寬頻收費電視網絡相結合來發展歷史文化的主題內容。創辦一兩年后，由于種種原因，原計劃兩條腿走路，其實一直是一條瘸腿在走路。導致出現巨大的資金黑洞。

　　“三年前，我覺得自己就象生活在小溪中，周圍的水很清，付出的努力和得到的回報都看得清清楚楚。有時候，覺得小溪太小了，就會渴望更大的空間，比如進入一條河流。但河流中泥石俱下，魚龍混雜，并不是一種很單純、寧靜的環境，需要在危機當中求得生存，更需要克服許多感情的因素，去做出理智的選擇。不過，要是問我是否后悔離開清澈的小溪，我不會后悔的，因為這是我自己的選擇！”

　　2003年年底，“陽光文化”董事會主席楊瀾在接受《中國證券報》記者采訪時，用此番頗富詩意的語言總結自己從創辦到放棄陽光衛視的心跡。就在2003年6月，陽光文化宣布，向內地的星美傳媒出售陽光衛視70%的股權，外界評論認為，此舉意味著陽光衛視已不再屬于楊瀾，同時也意味著，楊瀾領銜的陽光衛視前期市場經營以失敗告終。

　　討論陽光衛視，無法回避楊瀾，因為陽光衛視的一切，都無不打上了楊瀾深深的印記。在中國電視界，楊瀾有著自己獨特的地位。她畢業于美國哥倫比亞大學國際傳播專業，在電視新聞記者及節目主持方面具有十多年經驗，采訪了300多位世界級名人。1996年她與莫利斯•莫米德共同制作導演了紀錄片《2000年那一班》，這也使她成為首位進入美國主流媒體的亞洲主持人。由她和丈夫吳征共同創建的陽光文化集團，在2000年和2001年，連續兩次被《福布斯》推選為全球最佳300家和200家小型企業之一。楊瀾本人也在1999年和2000年，被《亞洲周刊》評選為“亞洲20位社會與文化領袖”和“能推動中國前進、重塑中國形象的12位代表人物”之一。

　　但是楊瀾的榮譽并沒有給陽光衛視帶來好運。事實上，自創辦之日起，陽光衛視就一直處于虧損狀態，三年累計虧損超過兩億港元。楊瀾徹底退出陽光衛視之后，“陽光文化”走上了從“衛星電視運營商”向“衛星電視內容提供商”轉型的道路。

　　定位高端 主打文化品牌

　　楊瀾的“陽光”之旅始于2000年1月，楊瀾、吳征夫婦與朋友合作出資8600萬元港幣，收購重組了在香港聯交所上市的“良記建筑”(0307HK)。3月，“良記建筑”更名為“陽光文化”，陽光文化媒體集團有限公司正式組建。楊瀾告別了制片人和主持人的單一身份，擔起了公司董事會主席的重任。作為該公司的重要組成，陽光衛視也應運而生。

　　楊瀾認為，中國社會在發展，教育程度在提高，必然在文化傳媒上出現分化和個性化趨勢。這種認識直接影響陽光文化主打文化品牌的高端定位。選擇這樣的定位與她個人興趣密切相關，同

　　時，又深受國外相關頻道成功經驗的鼓舞。當時，整個衛星電視市場呈現上升的趨勢，既有鳳凰衛視成功的典范，又有以湖南衛視為代表的內地衛視的競爭。由此，楊瀾對市場的判斷很樂觀。上市之初，公司的股價也一度扶搖直上，最高時曾接近0.8港幣。

　　2000年8月8日，陽光衛視正式開播。陽光衛視立足做成一個以歷史及人物傳記為主題的華語衛星頻道，目標觀眾群定位在既有較高學歷，亦是最具消費力的高收入人群。這個頻道要鎖定歷史和文化的內容定位，從高端和特色節目入手創造獨特的傳媒品牌。楊瀾覺得，雖然頻道定位比較專，但哪怕需求只是人口的5-10%，也仍然是相當可觀的數字。但是，她忽略的一個事情就是：在陽光衛視不能在內地全面落地的情況下，要取這個10%中的10%，人數就變得相對更少。所以，其廣告主要是形象廣告，而非消費品廣告，這就大大限制了廣告來源和收入規模。楊瀾在接受中央電視臺《新聞夜話》采訪時自己也承認，在這樣一種模式下，收入不會因為投入的增加而同比例的增加。這一點直接導致在開播三年的時間里，陽光衛視一直流血不止。

　　先進的理念在“潛規則”盛行的電視界，有些水土不服。楊瀾在接受央視采訪時談到盡管有地方臺的領導認可陽光衛視的節目，但卻不能購買，因為一旦購買就意味著他自己的制作班底要下崗，為了保證電視臺的人員穩定性，電視臺領導的選擇是無可非議的，但這樣一個不純粹的市場經濟環境，對于陽光衛視這樣志在成為節目總供貨商的頻道來說，無疑是致命的。

　　業務受阻 內外銷售都不暢

　　香港《文匯報》2004年4月的一篇《楊瀾退出陽光始末：大環境令付出與回報不成正比》的文章中稱：“陽光文化借殼香港上市之時，正值‘網絡股神話’泡沫破滅前夕。創辦一兩年后，由于股市、科技和網絡業的低迷，國內寬頻和收費電視一直處于區域性的實驗階段，無法在短期內創造效益。原先計劃兩條腿走路，其實一直是一條瘸腿在走路的，我們短期看不到前景。”

　　楊瀾所說的“瘸腿”指的便是陽光衛視。陽光文化的成敗與旗下陽光衛視的經營業績息息相關。雖然衛星電視市場前景被廣泛看好，實際運營中，陽光衛視還是體會到“叫好不叫座”的痛苦：因偏重歷史與文化這個“窄”而“重”的定位，加上國內政策對境外衛視落地有限制，就更加“窄中加窄”。中國證券報《陽光文化前程是否充滿陽光？楊瀾回首功與過》指出：收視群和收視率始終上不去；但陽光衛視的投入卻并不因此而稍有減少，為滿足整個頻道24小時內容播出的需要，得購買和制作大量節目，但真正能帶來實質性廣告收入的節目局限于晚上的黃金時段。此外，公司還要耗費大量資金維護衛視這個平臺。就象一條高速公路有10個車道，資金投入的80%要用于整條公路的維修上，而真正帶來收入的僅為其中的3條車道。與此同時，由于陽光衛視定位使得受眾群相對狹窄。這種選擇，利弊都很明顯。好處是能夠在短時間內提升公司的品牌；弊端則是因為資金有限，過多消耗在平臺日常維護之上，而沒有使這個衛視頻道有效地產生利潤。衛視單頻道的商業模式，需要不停投入，但收入卻甚少，每個月都要被“吸進去”1000-2000萬。陽光衛視的資產額只占整個“陽光文化”的5%，營業額只占20%，但虧損卻占了80%以上。在楊瀾看來，這是陽光文化在過去幾年中流血不止、步履維艱的最關鍵的因素。

　　經營困境 被迫出讓股份

　　楊瀾后來坦陳，陽光衛視創辦一年之后，逐漸意識到，經營媒體比自己開始想象的要復雜很多，而且，涉及因素眾多。由于資金規模有限，力所能及的事情無外乎鍛煉團隊、積累經驗、逐步去構筑公司品牌價值。實際上，她在個人心理、資金儲備和人才培養等方面都沒有充分準備。

　　3年多來，陽光文化一直在資本市場上“摸爬滾打”。其中與新浪結盟后又“黯然退出”、和國際傳媒巨擘貝塔斯曼聯手在最后階段“功虧一簣”、收購香港《成報》又未能“善始善終”……楊瀾承認，在不斷的并購過程中，有成功也有失敗。但她強調說，如果沒有這些并購，3年后陽光文化的所有資產還只能是一個衛星電視頻道，也就是說，無法進行任何轉型。只有當資產、收入的分布不再集中在衛視上后，才存在著轉型的可能性。

　　但陽光衛視的經營狀況始終沒有任何改觀。楊瀾原本打算用7-8年的時間來經營陽光衛視，但實際上卻只做了三年便中途放棄。2003年6月，陽光文化宣布，向星美傳媒出售“陽光衛視”70%股權，這標志著陽光衛視前期的市場經營以失敗告終，同時標志著楊瀾正式退出衛星電視的直接運營。出讓股份給陽光文化帶來3000萬人民幣的直接收入，星美保證了陽光衛視今后數年內的純利以及廣告收入，陽光文化則將有償為星美公司制作三年的節目。

　　2004年1月傳出消息，經國家廣電總局同意，陽光衛視將從單一的歷史文化電視臺改成綜合頻道，并于3月重新露面。擁有其70%股份的股東星美傳媒推動其完成了變臉。當陽光衛視由陽春白雪假裝矜持地墮落成為一個下里巴人的時候，其前景究竟如何，仍然有待觀望。

　　轉變角色 總結失敗教訓

　　楊瀾認為轉讓股份是陽光文化從“衛星電視運營商”轉型為“衛星電視內容提供商”的關鍵步驟。資本市場的殘酷讓她在兩種角色之間選擇了后者。此后，她把心思聚焦在電視節目制作上來，專心致志做節目供應商。每個月現金支出少了，經濟負擔輕了，她的壓力也小很多。事后談及，楊瀾認為出讓衛視股權是一個理性的選擇。

　　如果沒有更多資金投入，繼續維持現狀的結果只能是資金全部燒在平臺維護上，而不是投資于那些可直接產生利潤的節目上。

　　退出陽光衛視的楊瀾表示，不會輕易放棄自己的文化理想追求，在陽光文化把重點轉向精品節目制作后，楊瀾在電視業務方面的理想是架構這樣一個金字塔：最底部是收視率比較有保證的大眾化節目，中層由能帶來現金流的一些大型活動承辦作為填充，而塔尖位置則是幾部體現國際水平的頂級紀錄片。

　　最近，除“楊瀾訪談錄”等經典欄目外，她即將推出一檔大型女性脫口秀，并同上海東方電視臺合作制作文化旅游節目《你一生要去的66個地方》。此外，在奧運題材和知識競賽題材方面，也會有新的主打品牌出現。《聯合早報》的一篇《走出陽光 再攀高峰》的文章中稱楊瀾意識到“當我們的電視制作走向以內容為主的時候，發現盈利的空間其實延伸了許多。同4年前相比，我們對自己的核心

　　2004年7月19日，“陽光文化媒體集團”宣布在香港正式更名為“陽光體育媒體集團”，楊瀾辭去集團董事會主席一職，留任董事會執行董事及副主席。除協助集團發展業務外，她的工作重點將有所轉移：將以其任主席的“陽光媒體投資”繼續投資文化類電視節目制作，繼續追尋文化理想及人文記錄片產生的盈利之路。陽光衛視的三年虧損表明，媒體應該在現行市場規則與文化背景的基礎上找到生存的最大空間。只有那些從媒體自身出發并準確把握外界環境的營銷手段，包括定位、盈利模式的設計，才是真正的制勝之策。