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文/本刊記者 王平 李志華
前言：要想了解中國電視的改革，你就必須到長沙市的東北角去，那里有2000畝的文化產業基地，也是“電視湘軍”的全部。
2005年8月3日，在這座廣電中心大樓，一樓大廳里，本刊記者面對一個各欄目收視率
不停變化的屏幕，感受到湖南廣電產業化的實踐與運行規則的強烈氣氛撲面而來。
而在樓上，湖南電視臺黨委書記劉一平將要動身去北京，他要申請改變《湖南廣播電視報》的報名，企望它在競爭力不是很強的湖南報業里占有一席之地，填補湖南廣電在平面媒體上的空白并形成湖南廣電在傳媒產業上新的變革。
變革
劉一平之所以要動身去謀劃一份新的報紙，是因為電廣傳媒需要新的利潤支撐點，而在2002年以前或者稍晚一些，那是想都不敢想的事。那時，劉一平急需解決的是欄目創新和各電視頻道之間的爭端。
那時湖南電視臺的衛視、經視、都市、文體、生活、影視六個頻道與《湖南廣播電視報》的廣告業務，統一由電廣傳媒廣告分公司經營。但實際情況是，廣告分公司下設七個業務部，每一個業務部對應一個媒體，由于各業務部代表不同頻道和部門的利益，相互之間難免產生競爭。
而競爭卻帶來了資源的浪費和內耗。湖南衛視2000年創收2.4億元，而支出高達2.9億元。
據湖南經濟電視臺副臺長凌引迪介紹，為了爭收視率，各頻道把目光盯住了電視劇和綜藝節目。節目抬價，而廣告定位不明確，共同強占同一資源。這樣，不僅管理失控，而且危及全局利益。在這個時候，全國媒體也開始競相炒作。
這一次風暴是魏文彬及湖南電視臺所有人始料不及的，多年以后的今天，面對記者，湖南廣電的所有領導都提到了這件事。在內部，他們認為這是繼成立經濟電視臺后發生的最大的事情。
“2002年以前，廣告壓價和電視劇抬價非常厲害。”凌引迪說，“當時的電視劇已經抬到6萬元一集，而廣告卻往下競爭打折。”
據悉，湖南經視、文體、生活各頻道每年影視劇的引進費用都超過千萬元。
惡性競爭促使電視湘軍的決策者們反思。他們勇敢地喊出了“第二輪改革”的口號，要“革”“第一輪改革”的“命”。
但他們所說的第二輪改革其實是電視湘軍的“第三次改革”。
電視湘軍的第一輪改革以1995年成立獨立的湖南經濟電視臺為標志，以引進市場競爭機制為主線，結果是電視湘軍聲譽雀起。
第二輪改革以2000年底組建全國第一家省級廣播影視集團為標志，以資源整合為主導，實現了頻道的統一經營和統一管理。原來各自為戰的電視湘軍在省廣電局和集團的直接領導下，統一了“番號”——湖南電視臺、湖南經濟電視臺和湖南有線電視臺等7個頻道全部合并到新的湖南電視臺的名下，后兩臺取消。但結果卻出現了連續兩年的收支不平衡。
這些 “統一”并沒有帶來想象中的效果，卻使得電視湘軍的活力和競爭力相對減弱。節目在省內外的收視率均有所下降，欄目的虧損率也大幅上升。改革已是迫不得已的事情。
媒體普遍認為，電視湘軍的“第三次改革”與其說是“進”，毋寧說是“退”。因為他簡單地減少或擴大了經濟核算單位，阻礙了電視湘軍“企業化”的正常進程。如把曾經活力四射的湖南經濟電視臺無償地劃撥到了集團中，并取消了法人資格。
2002年9月以來，湖南廣電對其所有頻道進行了重大定位調整，8個頻道重新被整合在3個具有法人資格的實體下運作。“湖南廣電新一輪改革也就此拉開帷幕。”凌引迪說。
第三輪改革以2002年底湖南經濟電視臺“死而復生”為標志，以“企業化”管理為主旨，實現了資源整合后的再整合。并構架出湖南電視的整體骨架。
布局
2002年，隨著“第三輪改革”的推進，電視湘軍進行了戰略新定位。這一年9月，湖南廣電集團對其所有電視頻道進行了重大調整，并在新的“游戲規則”下開始運作。據湖南經濟電視臺辦公室主任蔣子云介紹，湖南衛視、湖南經視分別定位為面向湖南省外和省內的核心綜合頻道，其他頻道定位為“名副其實”的專業頻道。其中非常具有想象力的“神來之筆”就是將原湖南經視、都市、生活3個頻道“打包”而成新的“ETV經視”，這在蔣子云制作的宣傳片里，將其稱為“三軍會師”。
對于湖南娛樂、影視、體育、公共等頻道，實行“集約式”、“松散型”的捆綁經營，強力解決原來同質同構、資源流失、頻道內耗的“老大難”問題。
重新定位還僅僅只是第一步。逆風起飛的湖南電視首先必須面對的問題是：如何在本土媒體(可以說是兄弟頻道之間)的營銷競爭中跳出來。
曾幾何時，頻道之間“同室操戈”的折子戲并不少見。區隔性營銷謀略也由此誕生——從2003年開始，湖南衛視正式定位為“娛樂、資訊為主的個性化綜合頻道”，市場目標則是要盡可能淡化省級地域色彩，突破湖南地緣局限，打造成一個真正全國概念、全國市場的電視品牌。與此同時，各地面頻道則從內部模糊的綜合大比拼中抽身而出，以絕對的高壓態勢輕松控制湖南省內的大部分市場份額。
結合定位，電視湘軍確立了新的營銷大思路。對于湖南衛視而言，其主要擔當“占領全國”的重任：頻道著力加強在全國的傳播優勢，采用各種策略，擺脫與本土頻道競爭局面，突破客戶固有的媒介投放選擇觀念，不斷南下北上開展推廣會，最終在全國這個數百億的大“蛋糕”中獲取了更大份額。
區隔性營銷策略形成了電視湘軍新的戰略格局：湖南衛星頻道作為電視湘軍的“第一縱隊”，成為搶占全國市場的主力軍。新的“ETV經視”作為“第二縱隊”堅守湖南大本營，牢牢占領中南腹地。湖南娛樂、影視、體育、公共等4個逐漸壯大的頻道，則被作為細分市場、進行深度開發的新生代分在“第三縱隊”。而新成立的、被電視湘軍寄予厚望的金鷹卡通頻道則成為“特種兵”。
在廣告經營方面，湖南廣電“杯酒釋兵權”，散“卒”并行，過河成“車”。成立湖南廣電廣告發展中心，把各電視頻道的廣告業務集中起來統一經營。有效地遏制了各電視頻道廣告的惡性競爭，同時順利地完成了電視臺宣傳與經營之間的剝離。整合為一個廣告經營中心后，取消了買斷欄目、時段等時下電視界流行的廣告經營政策，代之以直接品牌業務管理、同折同價、達量返點等新的管理辦法；依行業實施分類經營和管理等等。由此，一個新的傳媒產業構架基本形成。
在中國電視目前頻道資源浪費，節目雷同的普遍背景下，湖南電視界的這幾次“革命”對全國電視界來說具有普遍意義。
品牌
電視湘軍掌門人魏文彬說，湖南電視節目將從以《快樂大本營》為代表的明星娛樂大眾，發展到以《超級女聲》為代表的大眾自娛自樂。這點最重要，它涉及到時代潮流和趨勢。
在這種理念下，電視湘軍迅速成為中國電視娛樂化品牌。
迄今為止，湖南電視已經創造出一批特色鮮明、風格各異、影響全國的拳頭電視產品。之所以出現這種現象，是因為他們特別重視電視節目質量這一關。魏文彬曾創下連續槍斃4期《快樂大本營》節目的記錄——每期成本都是十幾萬元！
1997年湖南衛視《快樂大本營》橫空出世，作為大陸最具九十年代特色的綜藝節目，迅速在觀眾和同行中刮起一股股“快樂旋風”，成為電視“湖南現象”走向全國的標志性欄目。而現在的《超級女聲》又開始引領新的“湖南娛樂現象”。
湖南電視發展模式的重要特征就是從節目中尋找突破口，自“頻道上星”之后，湖南衛視從節目形式到內容，都進行了全面改版。“誰發現了需求，誰就挖到了金礦”，魏文彬針對各省衛視節目的狀況，尤其注重了自身節目的特色和個性。
一個很有意思的細節可以窺見電視湘軍生存理念的提升和價值觀的突破：2002年9月以后，所有湖南衛視的標識系統前面都多了兩個字“中國”。這兩個字時刻提醒人們，湖南衛視正從一個娛樂節目向一個娛樂電視品牌邁進，也在向中國娛樂產業邁進。雖然在這中間受到不少業內人士的質疑，但今天湖南電視的娛樂定位越來越清晰地呈現在大家面前。
“向衛視集中，打造中國娛樂第一品牌。”湖南電視臺黨委書記劉一平說。根據湖南衛視的娛樂特色和湖南衛視的觀眾在年輕人中間有很好的收視率特點，湖南衛視意圖力爭在年輕人中間成為全國的第一品牌。
正如大家所看到的，湖南衛視是省級衛視中最早提出突破地域界限走向全國的。到如今，沒有人會質疑它在全國媒體中所處的前列地位。
2003年5月，湖南衛視大張旗鼓地展開了個性化推廣活動，并改稱“中國湖南衛視”。現在，湖南衛視在對外宣傳與推廣時都統一使用“中國湖南衛視”這樣的稱謂，以此來突顯“大中國”的市場定位。
當湖南衛視避開新聞而走娛樂后，可能沒有幾個人會想到湖南電視今天對全國電視媒體的沖擊。而這種生存方式成功的背后是擴張的必然。
擴張
早在1994年湖南廣播電視局就提出了“大廣播、大電視、大宣傳、大產業”的戰略構想，第一個將電視與產業聯系在一起，雖然這種產業的概念不是真正意義上的產業化，但湖南電視還是習慣稱目前的運營是產業化運營，而要作到這四個“大”，依靠長沙的地域經濟是難以實現的。
1993年以來，湖南廣電投資32億元在長沙東北角征地2000畝，先后建成湖南廣播電視大廈、長沙世界之窗、長沙海底世界、國際影視會展中心，實現了構筑湖南新世紀文化城的夢想。1999年3月25日，電廣傳媒(原湖南廣電發展中心、電廣實業)在深交所掛牌上市，標志著湖南廣電產業率先進入我國資本市場。
2000年9月，電廣傳媒斥資1000萬元一次性獨家買斷中國電視金鷹藝術節長沙舉辦權，打造城市文化品牌。
2000年12月28日，經國家廣電總局和湖南省政府批準，湖南廣播影視集團正式成立，集團總資產由1994年系統總資產的4個億增長到50億元人民幣。2005年，集團資產已達到70多億元。
以上資訊表明，湖南廣電發生了質的飛躍和超常規突破。
大產業必須大投入，這么大的投入從哪里來？靠財政，行不通。只能靠兩條渠道，一是廣告收入，一是通過上市公司“電廣傳媒”向資本市場融資。
有了資金后，電廣傳媒決定，投資合作開發經營財經節目、綜藝節目，并斥巨資拍攝大型電視連續劇《屈原》、《青春出動》、《軍人機密》、《昨夜迷情》等。這1億多元投下去，湖南熒屏馬上就有反應。
“如果說我們對社會有什么貢獻，湖南電視好看就是貢獻。”魏文彬說。這是一個良性循環。上市公司的資金投入到經濟效益比較好的欄目，用來提高媒體節目及其傳輸的質量，收視率就越高，廣告收入就越多，經營信息產業為主的上市公司的效益就更好，社會上投資入股的人就越多。
而融合高新技術的長沙金鷹影視文化城，在幾年的實踐中，不斷印證著“兩次投入兩次產出”的規律：投入-產出-再投入-再產出。它帶來的是節目生產上的大繁榮。節目質量提高了，收入增加了，再繼續加大對節目生產的投入，由此形成“投入產出”良性循環。
在經濟條件、地理位置和基礎狀況并無先天優勢可言的湖南，湖南廣電通過一系列運作使自身現在擁有70多億的資金。在被人稱其為一種現象的同時，也開始了多元化經營。
傳媒產業做強做大，必須不遺余力地向外擴張。在跨區域、跨媒體、跨資本、跨產業這“四跨”中，湖南經視和湖南衛視完成著前兩者，而電廣傳媒完成著后兩者。雙方相互貫通、相得益彰。
迷惑
“當時只是試一下，從1999年到2000年我們成立了六個專題調查組，2003年在集團的推動下我們又組織專家進行論證，當時”世界之窗“的負債率已經很高。”凌引迪以為當時的湖南經濟電視臺并不想接這塊“燙手的山芋”。
這也就是湖南電廣傳媒沿著純粹混合多元化的道路先后投資了“世界之窗”、湖南國際影視會展中心、北京鴻坤偉業房地產開發有限公司等項目的后遺癥。炒作湖南廣電多元化的報道也已經屢見不鮮。
蔣子云介紹，“世界之窗”文化旅游景區投資3億元人民幣，是迄今湖南省最大的文化旅游項目之一，也是湖南省最大的影視拍攝基地。該項目由湖南廣播電視發展中心、香港中旅集團、深圳華僑城經濟開發總公司共同投資興建。項目投人運營后，以門票收入為主，持有49%股權的“電廣傳媒”為此連年虧損。
號稱要打造“中國文化節慶第一品牌”的“金鷹節”也入不敷出，在去年以前的連續幾年不見贏利。
2002年7月，在北京市首次采用的經濟適用房招標中，“電廣傳媒”聯合長沙金海林置業奪得該項目，并聯合了多家公司出資組建北京鴻坤偉業房地產開發有限公司，負責地產的建設與開發。
規模越來越大，贏利卻越來越少。針對“電廣傳媒” 的混合多元化擴張所遭遇的難題，其管理層開始調整經營思路，魏文彬開始把這些項目從“左手”換到“右手”。2003年4月1日，“世界之窗”委托給湖南經濟電視臺進行經營管理，按照雙方簽署的委托經營管理合同，長沙“世界之窗”實行董事會領導下的托管機構負責制，由受托方全權負責“世界之窗”的經營工作。“我們策劃了很多活動并想了很多辦法，實行公園媒體互動。經營的第一年就還債并贏利1000萬元左右。”凌引迪說。
與“世界之窗”一樣，第四屆金鷹節的承辦權也轉手給湖南衛視操辦。魏文彬雖不愿意向記者談這個問題，但還是告訴記者：“‘金鷹節’已經贏利了”。
在處理好自身問題并把這些迷惑與問題轉換成新的贏利點后，電視湘軍又開始了下一步行動。
產業
如果說，湖南廣電的產業只是局限在這幾個頻道的話，那實在是小看“電視湘軍”了。
“我確實想做類似‘好萊塢’這樣的一個東西。”魏文彬說，“從世界發展潮流來看，電視也必須像報紙一樣走集團化的路子，一個大的想法，就是把湖南電視既當成輿論工具，也當成產業來辦。” “內容為王”也只是電視湘軍邁向市場化的一只棋子，而其后的產業才是目標。
1993年，湖南電視人就確立了“大產業”的開發目標。雖然提出“產業”這個概念，當時湖南廣電沒少受批評，但從席卷全國的“娛樂風暴”到“格格風暴”再到舉辦“金鷹節”，湖南電視已經形成了自己獨特的娛樂特征，產業模式被行業內外廣泛認同。
雖然直接的結果是湖南廣電形成了一個緊密的經濟共榮圈，但是他們合力打造的目標卻是由原來的湖南廣電事業進一步上升到湖南的娛樂產業。也就是現在湖南廣播影視集團所說的“要成為全國重要的影視產品生產基地和文化產業基地”。媒體把這種模式比喻為“中國的好萊塢”。
如果說電視臺是娛樂經濟的話，那么“金鷹節”可以說是影響力經濟，從文化權威上為湖南電視臺進行形象整合包裝。
按電視湘軍領軍人物魏文彬的說法，這是一次產業的集體命名。
“買斷‘金鷹節’在長沙的舉辦權，也就買回了傳媒產業一個新的增長點。”魏文彬自信地斷言。同時，“金鷹節”給湖南廣電和湖南省帶來的影響也不是由那幾天直接的現金流來決定的。節慶期間，湖南國際影視會展中心的客房入住率達到85%以上。粗略估計，“金鷹節”給長沙第三產業如旅游、酒店帶來了3億元的回報。
不經意的一場電視產業革命，成就了湖南的文化旅游經濟。
2005年底，湖南省文化產業增加值將達到200億元，年均增長15%，文化產業從業人員達80萬人。文化事業繁榮、文化產業發達、文化市場活躍、競爭力強、影響面大的文化大省已成為湖湘人追求的目標。
湖南電視能否繼續有過人之舉以實現“三步走”目標：笫一步走向全國，笫二步走向華語地區，笫三步走向世界。還是那句老話：誰能把握機遇，誰就能把握未來。
想把《湖南廣播電視報》做成每天一份的“周報“，劉一平還在尋找新的發展空間，有理、有情、有味、有用、有效益的追求，使得這份報紙承載了太多東西，而這種心態，或許也正是廣告空間下湖南廣電人現在的心情。
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