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7月11日,本刊記者隨團參加臺灣的一個文化交流項目，從而近距離地觀察、領略了臺灣報業的發展狀況。據記者調查，臺灣自動售報機賣掉的報紙每天在350萬份到400萬份之間。也就是說，在臺灣平均每6到7個人有一份報紙，其中超過四分之三的份額，集中在三個主要的報業集團，即《中國時報》、《聯合報》和《自由時報》。每家報紙的發行量，大約為60萬到80萬份。去年臺灣島內報紙的廣告額大約為40多億元人民幣。有人認為臺灣的報業可以用“3加1”來概括。3指的是傳統的三家大報，而1就是從香港氣勢洶洶殺過來的《蘋果日報
》。
三足鼎立
臺灣報紙的銷售終端與內地明顯不同，我們司空見慣的街頭賣報人在臺灣的縣市中幾乎沒有，報刊亭也難覓蹤跡，在記者所到的幾個城市，比如臺北、中壢、臺中等，報紙主要通過自動售賣機實現銷售，而期刊則主要是通過遍布全臺的連鎖便利店到達讀者手中，如“7-eleven”、“ OK”等。在這些便利店中，《中國時報》、《聯合報》、《自由時報》是銷售最熱的三份報紙。
臺灣報業在“報禁”解除前，與政治的關系密切而曖昧，《中國時報》與《聯合報》的董事長都是當時執政的國民黨之中央常務委員會委員。而兩報從創辦伊始，也都因為與當局關系良好，得以擴展規模，形成報團，并壟斷了臺灣報業市場。
《中國時報》董事長余紀忠和聯合報董事長王惕吾皆出身軍職，王惕吾曾擔任官邸警衛團團長，是蔣介石的子弟兵。余紀忠也是蔣經國的愛將。兩位報老板與國民黨的關系一向密切，1979年都名列國民黨中常委，進入國民黨體制內最高領導機構。因此，除經濟因素外，他們比別人更有優勢進入報業市場。臺灣當局自1960年以后就停止頒發新的報紙登記證，因此有心辦報者只能通過登記證的轉讓，取得報紙所有權，再更改報紙名稱。如此一來，這兩家報紙就在和風細雨的報業環境中自我發展。
《中國時報》與《聯合報》于1979年、1980年，發行量分別突破100萬份，1987年，兩報皆自稱發行量為150萬份。當時，臺灣的報紙總發行量約400萬份，如此算來，《中國時報》與《聯合報》合占75%，壟斷現象非常明顯。上世紀60年代至80年代，臺灣的經濟成長快速，導致媒體發行量與廣告量快速增加，兩報跟隨臺灣的經濟一起成長；而且，由于報禁政策及與當局良好的關系，兩報得以建立了基礎穩固的報業集團，并壟斷了臺灣的報業。
1988年，《自由時報》的誕生打破了兩大報的壟斷。1996年初，《自由時報》以“維持每份報紙10臺幣”的價格策略，強力對抗“漲價為15臺幣”的《中國時報》與《聯合報》。1996年第一季度“不漲價策略”的效果就顯現了出來，發行量迅速突破100萬份，《中國時報》與《聯合報》的閱讀率卻都下滑了3%至5%。就商業廣告而言，《自由時報》1995年的營收仍僅及兩大報的10%左右，但1997年躍升為28%。一般來說，發行量與廣告量成正比，《自由時報》在報禁解除初期，1992年的廣告營收為1.66億臺幣，但1997年的廣告營收已達到34億臺幣，成長速度驚人。
聯合報系一向以完善的員工福利聞名于報界，希望良好的福利政策可以減少員工的流動。員工享有的福利遍及衣、食、住 、行、育、樂各個生活層面，這也成為《聯合報》競爭的一大利器。《聯合報》為使銷售量不因價格上升而受波及，在漲價前，采取事先評估并調整行銷策略，先行減少零售點的發報份數，以減低調價和成本沖擊，同時推出訂報送贈品，或在某期限內預繳報費者享有舊報費的優惠等促銷活動。并在漲價后，與社會公益團體合辦活動，提升報業形象。
而《中國時報》除了擴大北部建制外，不斷下鄉發展“地方報”，并以臺北、臺中、高雄為基地成立新聞中心，改由北、中、南三地印刷，期望借傳版次數減少來搶占印刷及出版時間。至于行銷方面，《中國時報》的報價從10臺幣調到15臺幣后，大幅改版，加強新聞內容，成立客戶服務中心及時報之友生活會館，隨時反映客戶意見。并以“集印花、送錄像帶、抽現金”等促銷手法增加零售量。
《自由時報》背后的財團也在不停的“出招”，首先重金“挖角”，聘請高手，參加該報的營運，然后推出預繳半年報費即可參加抽獎活動。1992年，第一次促銷活動預繳訂報費達4億臺幣左右，利息可觀。在宣傳策略方面，《自由時報》一方面在報紙、電視廣告中不斷告知讀者“該報不漲價”；另一方面，向各地經銷商說明報社的立場，以期報紙的發行量能穩定成長。《自由時報》的行銷策略分兩階段進行。前一階段采取訂報即可參加抽獎的促銷方式，獎品內容有黃金、轎車等，總計投資8.6億臺幣，使報紙的銷售量上升30%至50%。第二階段是與影片公司合辦影友會或與公益團體合辦活動，一方面拉攏客戶，一方面提升報紙形象。
傳承與變革
在老一代報人王惕吾去世后，《聯合報》隔代交班，直接由年僅31歲的第三代王文杉擔負重任，聯合報系的文化講究敬老尊賢、長幼有序，所以王文杉一方面必須遵循傳統，另一方面也要不斷地展現自我，以贏得同仁的信任。有50年報齡的《聯合報》，因為福利好，待遇佳，因此員工流動率很小，再者大家朝夕共事，相濡以沫，所以處處要顧及情面，對表現不佳的員工，一般是“明升暗降”調往其他部門，王文杉接班后，廢除這些“禮遇”，直接“解職”了事。
近幾年，《聯合報》的閱讀率逐年下滑，調查發現，《聯合報》流失的主要是年輕讀者及臺北等大都市的讀者。因此，《聯合報》將改版方向定為提高政治經濟要聞的影響力，抓住都市讀者；以活潑輕松的版面和議題吸引年輕讀者。改版之后的《聯合報》內容變得輕、薄、短、小；圖片強調活潑性，使得版面與過去明顯不同。但同時，它過去具有的深度、專業的特點被淡化，使部分老讀者頗為不滿。所以，既要開發新的讀者群又要保住原有讀者群，《聯合報》面臨艱難的挑戰。
《中國時報》的創始人余紀忠去世后，由余家第二代--50歲的余建新繼承。余建新同時接任《中國時報》、《工商時報》、《中時晚報》、《時報周刊》等三報一刊的董事長。余建新與其父余紀忠在成長背景、理念興趣及性格作風上都大不相同，人們認為中時報系勢必會從余紀忠的“文人辦報”走向余建新的“商人辦報”。
由于從前余紀忠大家長式的管理方式，使得中時報系的組織運作不像聯合報系那樣階層分明，人事升遷也沒有一定標準，完全由老板決定。在余建新接班后，這種模式已經發生不小的變化，在主筆會議上，許多年來惟馬首是瞻的“聽訓”情形已經被百家爭鳴的熱烈討論場面所取代，并達成了要“與時俱進、兼容并蓄”的理念，在延續余紀忠的辦報思想之外也要“賦予新內涵”的共識。
報齡最短的《自由時報》則繼續由年屆6旬的林榮三主事。在“三大報”中《自由時報》以發行量號稱第一，董事長林榮三是《自由時報》的“總編輯”、“總主筆”和“總經理”。他完全掌握了報紙的走向，報紙的言論立場充分貫徹他的意志。
在特定議題上，林榮三為了表明自己的立場和主張，甚至不惜將新聞規則棄之不顧，所以《自由時報》在新聞專業上常不能被人認同，但它痛快、直白的表達方式，加上不惜砸重金搶占市場的剽悍作風，卻迎合了“本土市場”的需求。所以在“三大報”中的另外兩大報系都被連續的虧損和裁員困擾時，不按新聞規則出牌的《自由時報》卻保持了相對平穩的狀態，令外界不得不感嘆林榮三的“招數”和“錢袋”一樣是深不可測。
《自由時報》連續3年花了10億臺幣來做報紙促銷，訂一份報紙獲一張彩券，大獎為價值1億臺幣左右的別墅，其中有奔馳車100輛，中獎幾率很高。用這樣的模式，3年來訂戶節節上升，從零擴大到了三、四十萬份。《自由時報》到處買通兩大報發行系統，用很高的利潤誘惑通路商，導致兩大報的通路商部分松動。《中國時報》花了十年時間建構發行系統，《自由時報》只花了一年時間就滲透進來。與此同時，《自由時報》將免費報送到早餐店、理發廳等公共場所，對閱讀率的提高幫助很大，甚至一度超過了《中國時報》與《聯合報》。開始它的價格與另外兩報一樣，都是10臺幣一份。1996年，隨著紙價的大幅上升，在紙價讓報社難以負擔的情況下，《中國時報》與《聯合報》漲到15臺幣/份。三大報曾就報價調整達成協議，到了最后時刻，《自由時報》又不漲了。因為臺灣的《公平交易法》規定，寡占企業不能壟斷，不可以協商來哄抬價格，《中國時報》與《聯合報》只能“啞巴吃黃連”。但不管怎樣，在相當長的一段時間里，《聯合報》、《自由時報》、《中國時報》 “三足鼎立”的局面一直保持著。
“蘋果”來了
當一只蘋果砸到牛頓--這位天才的腦袋上時，他發現了萬有引力定律，而當有印著一顆鮮紅蘋果的報紙“砸”在臺灣島上時，點燃的是臺灣40年來前所未有的報業戰火。2003年5月2日，《蘋果日報》創刊這一天，創紀錄的27大張全彩印刷60萬份，5塊錢臺幣一份的“流血輸出”，每份報中夾送一張鐘麗緹彩色全裸海報，頭版封面人物為抗非典殉職的醫務人員，內容從名流豪宅特寫到低層小人物訪談，有名人執筆的專欄也有記者召妓的親身采訪，首日零售量超越了當天臺灣所有報紙零售總和。在往后的一個月里(6月1日調整到正常售價10臺幣)，這份新生的報紙每天平均印刷量在50萬份上下，實銷率高達85%，亦即每天可以賣上42萬份。
而早在《蘋果日報》出刊前，臺灣三大報系都已經大動作備戰。《聯合報》先后在3月17日、4月1日改版，《中國時報》在2月間改版，《自由時報》則在3月19日全面彩色印刷，各報改的版型都反映出“蘋果”的影子。原本零售每份15臺幣的《中國時報》與《聯合報》，為應對價格戰而降為10臺幣，《聯合報》發行人兼總經理王必立，在2003年初的主管工作會議上正式宣告：“這不是世界末日，該打的仗還是要打，我們要賺的是《聯合報》的聲譽，要把《蘋果日報》和其它對手打在下面。”《中國時報》董事長余建新向社內主管表示，“今年會是報業很精彩的一年”。《自由時報》董事長林榮三曾向《蘋果日報》創辦人黎智英叫陣：“想到臺灣辦報，先拿500億來再說”。
歷任《聯合報》和《中國時報》報系主管的PC home集團發行人詹宏志描述：“全球化競爭浪潮打來，臺灣的各個產業領域，都在過去10年里經歷了激烈洗牌，唯獨在平面媒體的報紙類里，《中國時報》、《聯合報》、《自由時報》三分天下，沒有任何一個挑戰者構成過威脅。這次三家報老板同時荷槍實彈、上緊發條，算是第一次！”
為什么臺灣三大報業如此緊張？最主要的原因就是他們面對的，是一個非常成功、但又極度陌生的對手--黎智英，一個最擅長“破壞式創新”的人。如果依照黎智英過去一貫的手法，《蘋果日報》一旦登臺，臺灣報業勢必無法逃脫一場血淋淋的淘汰戰。回溯1995年《蘋果日報》在香港以雷霆之勢出現，不但讓對手傷痕累累、損失慘重，更有很多小報因不支而倒地。
作為一個媒體老板，黎智英大概是當今最具傳奇色彩的創業家，他不到10歲從大陸偷渡到香港，連小學學歷都沒有，靠著苦干和機靈、背英文字典學英文，由一個紡織廠童工變成經理，自己創業開工廠、經營Giordano服飾。1990年，他進軍媒體產業，開辦頭一家媒體--香港《壹周刊》便橫掃香江；1995年他又創辦《蘋果日報》，用“一份報紙、送一顆蘋果”的行銷手法和“同一職位、薪水加倍”的挖角手法震動香港報業。目前，發行量15萬份的香港《壹周刊》和35萬份的香港《蘋果日報》分別高居香港雜志和報紙營收第一，2002年為壹傳媒賺進9.58億港幣。
香港《蘋果日報》一開辦，除了高薪挖角，最重要的就是采取降價策略，利用低價(從標準價港幣5元降至2元)加上贈送大禮，一口氣瓜分了20萬的讀者群，不久便直逼銷量第一的《東方日報》。就在《東方日報》半年后跟進降價的同時，也順勢觸動了香港報業掀起降價“割喉戰”，甚至降到根本不敷成本一兩塊港幣的價格。降價大戰一周后，一些“二線報紙”，如《電視日報》、《香港聯合報》、《快報》等相繼宣布停刊。
黎智英強調的是以市場導向作為報道內容及方式準則，將辦報實踐定位為完全市場導向的新聞學，黎智英辦媒體的宗旨是“讀者愛看什么，我就給讀者什么”，“我們不是賣雜志，是賣共鳴、賣感覺！”他反復強調讀者的地位，要求編輯記者要滿足讀者的要求。黎智英批評客觀報道的新聞理念，他認為記者要在報道中表示立場、價值、感覺，讓讀者產生共鳴。黎智英認為“狗仔隊”有追求真相的精神，要揭發新聞人物表里不一的假像，“我認為狗仔隊的義務是揭發名人扮道德之形，行缺德之實的假像”。他進一步認為，作為公眾人物，其一舉一動有義務被攤在陽光下受檢驗，公眾人物的隱私權保障范圍應該比普通人少。
相對于文人辦報的保守做法，《蘋果日報》在采編作業流程上的改革，在臺灣也是前所未見。《蘋果日報》加強橫向聯系的團體作戰方式，設置“突發新聞中心”編制，下轄150位記者，分北、中、南三個集散點。他們的核心任務是用最快速度，將第一手的現場畫面或事件新聞帶回編輯臺，工作標準是“比警察更早到達現場，取得同業采訪不到的最初訊息”。記者的基本行頭有150cc重型機車(附有可登高的折疊梯)、腰掛一秒可以連拍8張的400萬像素高階數碼相機，值深夜班突發新聞記者還配備2000cc、3000cc的越野休旅車。
《蘋果日報》一反臺灣報業“文字至上”的編采體系，為了更吸引、貼近讀者，采取的是圖像化的編輯策略。生動夸張的照片和詳盡的制圖，強調的是用照片說故事以及重視圖表分析，并采用字體斗大且煽情的標題、照片群組、圖表群組等有邏輯的影像，用極少量文字來呈現新聞事件，這和臺灣報紙重視文字的深入分析評論有很大不同。此外，《蘋果日報》擅長用小標題加快閱讀節奏、以摘要來加強重點，也是增加可讀性的方式。
《蘋果日報》能否成功取得市場姑且不論，它在臺灣打的這一場報業戰絕對精彩。綜觀《蘋果日報》幾項明顯的特色是過去臺灣報業難得一見的。
一、港商辦報沒有本地人情包袱。在臺灣，報老板對于新聞有相當程度的影響力，也左右著報社的編輯政策與方針，當面對政治力或廣告主的壓力時，往往會對新聞內容的呈現產生影響。但黎智英只聽讀者意見，決不因政商游說而插手編務，這和臺灣媒體處處受制于政治勢力和廣告主干預的情況大相徑庭。但也許因為黎智英是個商人的緣故，辦報只是為了做生意，讓人無法看出蘋果的理念或核心價值。
二、現場主義報道滿足窺視欲望。要求記者務必到達新聞現場，記者到達現場后，通過不同的方式以圖片去還原現場狀況。這點對臺灣媒體處理新聞的方式有很大的影響，臺灣媒體多年來經常靠公關單位所供給的新聞稿件及事后補采的方式報道新聞事件，這與《蘋果日報》強調記者務必到達現場采訪當事人的情形不同，因此對臺灣記者采訪形態造成莫大的沖擊。
三、畫報版面顛覆傳統閱報習慣。隨著臺灣幾十年來社會變遷，看圖像長大的一代不習慣閱讀平面媒體，年輕讀者用“看報”而非“讀報”的方式親近平面媒體，對政治冷漠的民眾對嚴肅議題缺少興趣，這是對《蘋果日報》有利之處。但是值得注意的是，《蘋果日報》慣用夸張手法處理新聞，忽略文字品質要求，加上血腥情色圖片刺激視覺，以及缺乏縱深的報道方式，即使圖片豐富親近讀者，但不再有詳細分析的報道或是探討公共政策議題的專論。
四、堅持零售挑戰傳統訂報通路。過去臺灣報業市場一向由長期訂戶支撐，《蘋果日報》則是根據當天的新聞內容推估發行數量，在發行上將退報率控制在很低的比例，這樣的行銷方式給編輯部極大的壓力，因為讀者的喜好程度會在每天的發行量上顯現。為了拓展市場壓低印刷成本，《蘋果日報》必須擁有相當有效的發行系統，與臺灣目前的發行系統的大量退報率，以及為了發行獎金而“吃報”的情形相較，有很大的不同。另一方面，當發行有穩健可靠的數字時，廣告量也會有相對的保證，對廣告主及廣告代理商而言，《蘋果日報》將發行數字通過ABC制度公布，對臺灣報業的廣告經營，也會造成不小的沖擊。
縱然香港股市傳出臺灣《蘋果日報》拖垮壹傳媒集團，首年虧損超過5億港臺幣的消息，黎智英仍然堅持以10臺幣的價格與臺灣三大報硬戰到底。《蘋果日報》成功登陸臺灣市場，媒體形態多樣化是進步的象征，但是如果各報都去學《蘋果日報》的風格，用夸張的手法處理新聞，忽視詳盡的分析和深入的探索，報社能夠贏得市場，對讀者而言卻是無可彌補的損失。
我們在臺北的街頭隨機采訪，發現許多年輕人非常青睞《蘋果日報》。一位“世新大學”的學生說，如果把臺灣報紙按讀者的年齡段劃分，“中國時報 25歲-45歲；聯合報 30歲-45歲；蘋果日報 18歲-25歲；自由時報 30歲-40歲；通常50歲以上都看《中國時報》居多，而鄉下則是《自由時報》居多。”由此我們可以看出蘋果日報的市場定位非常清晰，而且也被讀者所認同，這就為它以后的發展打下了堅實的基礎。
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