小天鵝的慢魚歷程

　　在2005年全國(guó)百?gòu)?qiáng)最具影響力企業(yè)的頒獎(jiǎng)大會(huì)上，小天鵝副總裁徐源上臺(tái)的發(fā)言給獲獎(jiǎng)企業(yè)當(dāng)頭潑下冷水，讓與會(huì)者靜默啞然。徐源認(rèn)為，如果你不具備以上5點(diǎn)，成功是偶然的，失敗卻是必然的。為此，徐源提出企業(yè)管理應(yīng)該是慢魚吃快魚。��

　　會(huì)后記者問起為什么向與會(huì)者提這五問時(shí)，徐源這樣說：“搞洗衣機(jī)，到今天我們搞了28年。回過頭來看，跟我們一起搞洗衣機(jī)的，國(guó)內(nèi)先后大概有400個(gè)工廠。目前比較能夠健

康維持下去，繼續(xù)發(fā)展的我看也就5、6家。而國(guó)外的品牌，不打一槍一炮就進(jìn)來，大概占領(lǐng)了中國(guó)洗衣機(jī)市場(chǎng)的30%。所以我們應(yīng)該想想，我們面臨的這個(gè)情況，我們要考慮是否存在技術(shù)瓶頸、管理瓶頸、戰(zhàn)略瓶頸和文化瓶頸。企業(yè)一定要依據(jù)產(chǎn)業(yè)的特征和自身的資源優(yōu)勢(shì)來確定目標(biāo)。今天您賺了錢，您把企業(yè)辦成功了很不容易，但有沒有想過，外國(guó)人怎么看中國(guó)的企業(yè)？”

　　徐源認(rèn)為：第一看中國(guó)企業(yè)，有沒有偷稅漏稅的不良記錄；第二看企業(yè)有沒有健康的財(cái)務(wù)。第三看企業(yè)有沒有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)是什么？是專利、是發(fā)明，是你的軟件著作權(quán)。我們大家都會(huì)有體會(huì)，在市場(chǎng)上你有，別人也有的東西，最后爭(zhēng)奪市場(chǎng)怎么辦？靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)。

　　徐源實(shí)在是個(gè)非常好的溝通對(duì)象，說起小天鵝洗衣機(jī)，說起企業(yè)的營(yíng)銷和管理，就這樣滔滔不絕——

　　“所以要想想自身的資源。我們搞洗衣機(jī)28年，首先，中國(guó)洗衣機(jī)不是中國(guó)發(fā)明的，是從國(guó)外泊來的。既然是泊來的產(chǎn)品，你能否有自主的知識(shí)產(chǎn)權(quán)呢？我們想這個(gè)問題，我們也想另外一個(gè)問題。惠而普說：‘五年后，中國(guó)還有幾個(gè)洗衣機(jī)廠？’我們老板說：‘大概不超過10個(gè)吧。’他說：‘不可能，美國(guó)就三個(gè)洗衣機(jī)廠，惠而普、美臺(tái)可，通用。歐洲也就五個(gè)廠，中國(guó)怎么會(huì)這么多廠。’既使中國(guó)也像他說的那樣只有五家洗衣廠，這五家工廠有沒有我們，現(xiàn)在我們能說有。因?yàn)椋�如今我們跟美�?guó)通用聯(lián)合設(shè)計(jì)產(chǎn)品，雖然才第一個(gè)十年，但至少十年內(nèi)我們企業(yè)不會(huì)被淘汰。但能不能持續(xù)下去，如果沒有自主產(chǎn)權(quán)了，美國(guó)還能跟我們合作嗎？

　　從全世界產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移來看，第一次轉(zhuǎn)移到日本，第二次轉(zhuǎn)移到韓國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣，現(xiàn)在向中國(guó)大陸轉(zhuǎn)移，我看再往后向大西北轉(zhuǎn)移，再最后可能會(huì)向比我們更落后的緬甸這些地方轉(zhuǎn)移了。

　　我上次在吉隆坡時(shí)，緬甸的部長(zhǎng)介紹，緬甸的部長(zhǎng)十個(gè)美元一個(gè)月，我們每月工資太高了，我就想緬甸工人的工資更低了，將來要轉(zhuǎn)移怎么辦？如果沒有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，我們的優(yōu)勢(shì)很快就會(huì)失去。

　　另外過去我們靠英雄，像孫大午把企業(yè)辦起來了，往后可要靠團(tuán)隊(duì)，所以思維方式也不是像以前那樣一個(gè)人說了算。”

　　采訪徐源，并說好到其總部看一看，就和徐源一起坐飛機(jī)去了。 一路上最大的感受就是，徐源從沒讓自己閑下來過，62歲的他背個(gè)碩大的包，走得飛快，如果不小跑，跟不上。對(duì)此，徐源說：“機(jī)場(chǎng)我熟，所以不用看標(biāo)志。”小天鵝員工小張說：“我們徐總總這樣，那包不是一點(diǎn)重，里面裝的電腦不重是書重，您根本拎不動(dòng)。他剛做市場(chǎng)時(shí)，我們小天鵝沒錢，徐老板一根扁擔(dān)兩個(gè)蘿框挑著洗衣機(jī)零件上北京的。”

　　進(jìn)了貴賓休息室，徐源幾乎把所有的雜志都抱到自己坐的地方來，翻閱著，瀏覽著，并一邊和記者聊著他和小天鵝：“我1963年下鄉(xiāng)，1978年回城，在鄉(xiāng)下國(guó)營(yíng)農(nóng)場(chǎng)干了15年。回來以后在小天鵝一直當(dāng)工人。從工人到車間主任，到廠長(zhǎng)助理，到副廠長(zhǎng)，又到今天的位置。我這一生只工作過兩個(gè)地方：一個(gè)是鄉(xiāng)下農(nóng)村，一個(gè)是小天鵝。我剛做銷售的時(shí)候，也是從最原始做起。小天鵝洗衣機(jī)當(dāng)時(shí)要進(jìn)長(zhǎng)春的百貨商場(chǎng)，曾一次又一次被拒絕，但我不厭其煩連續(xù)8次跑商場(chǎng)，最后終于進(jìn)了商場(chǎng)，也了解了被拒絕的原因——銷售部的人態(tài)度不好。我曾被人當(dāng)搬運(yùn)工，商場(chǎng)的人說：“小徐貨到了，搬一下。”

　　徐源就這樣從工人一步一個(gè)腳印干到集團(tuán)副總裁，不斷地學(xué)習(xí)不斷地講課，從95年開始，年平均百場(chǎng)演講，廣交天下朋友，并與多位世界營(yíng)銷大師思想碰撞，對(duì)“小天鵝”的一點(diǎn)一滴如數(shù)家珍，對(duì)企業(yè)如何生存更有一套自已獨(dú)特的見解。

　　制度是企業(yè)的加速器

　　就這樣記者一路上與徐源談著他和小天鵝到了無錫，并很榮幸被邀請(qǐng)參加他們家的晚宴。別看徐源在外面沖鋒陷陣，勇往直前，但回到家卻像個(gè)小孩，連龍蝦都要夫人為他剝好皮，放在他的盤里。喝哪一種湯，也是他女兒給弄好，反正就像個(gè)乖孩子。記者笑著說：“徐總你有今天的成就，軍功章的一半應(yīng)該歸夫人啊。”徐源馬上回答說：“不止一半，60%都?xì)w她。”八歲的外甥說：“我們?nèi)�家外公最忙。�?/p>

　　席間，我們又聊到企業(yè)，徐源說：“一個(gè)企業(yè)首先要做強(qiáng)，然后再說做大。我提出慢魚吃快魚的宗旨就是這個(gè)意思，你做企業(yè)先把根基夯實(shí)，再說其它。但這些都要有游戲規(guī)則的保障，也就是制度，否則談起來都是虛的，制度才是企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)。你翻過我的名片看，有制度第一，總經(jīng)理第二，激勵(lì)第三。小天鵝如果沒夯實(shí)這些基礎(chǔ)，就不會(huì)有今天的發(fā)展。對(duì)原創(chuàng)性企業(yè)只靠創(chuàng)始人權(quán)威就能保證企業(yè)正常運(yùn)作。但發(fā)展到一定的規(guī)模，就得靠制度。”

　　第二天早上，徐源穿淺藍(lán)色廠服7：30到酒店，坐上徐源的車到廠7：48，小天鵝的董事長(zhǎng)總裁朱德坤已在廠門口了，8點(diǎn)正鈴聲大作。記者問怎么回事，徐源說：“我們?cè)绯?：50上班，8點(diǎn)晨詠時(shí)間到。”還沒等記者回過神來，大家紛紛從自個(gè)的崗位跑向樓外空地，包括副總裁徐源和總裁朱德坤，按不同的部門排列整齊，在其部長(zhǎng)的帶領(lǐng)下同聲朗詠：為國(guó)貢獻(xiàn)，團(tuán)結(jié)拚搏，進(jìn)取敬業(yè)，全心服務(wù)，文明禮貌。

　　由此記者對(duì)小天鵝的“制度第一”算是有所見識(shí)。徐源說：“我們也不是一開始就這樣的，也是借助外力不斷完善的。作為最早由國(guó)務(wù)院落實(shí)批準(zhǔn)的股份制公司，小天鵝94年就開始接受美國(guó)管理理念的洗禮，當(dāng)時(shí)美國(guó)教學(xué)基金會(huì)買了小天鵝17%的股份，派三個(gè)董事，介入董事會(huì)。并提出3點(diǎn)要求：1、董事會(huì)的決定必需75%人通過才能生效；2、要進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督；3、公司一把手的年薪必須100萬，而不是一個(gè)月兩千。小天鵝是國(guó)有控股的上市公司，擁有27%的控股權(quán)，17%是外資法人股，是小天鵝的第二大股東。共有12位董事，雖然國(guó)有股占控股地位，但已不能“一股獨(dú)大，為所欲為”。徐源說，小天鵝現(xiàn)在是一家股份多元化的企業(yè)，在董事會(huì)有3位是來自國(guó)外基金的代表，這就意味著董事會(huì)決議至少要有1位外方董事投票支持才能生效，這樣既保障了外資在重大決策上的話語權(quán)，也是對(duì)中小股東的一種保護(hù)，這與國(guó)內(nèi)企業(yè)、投資者普遍的思維方式不一樣。

　　在小天鵝的美國(guó)教學(xué)基金會(huì)董事保爾·奧蘭斯基在中國(guó)一共投資了10個(gè)上市公司，為減少投資風(fēng)險(xiǎn)，他要求每一個(gè)公司搞專業(yè)化，如玉柴、春都火腿、北京華遠(yuǎn)等。當(dāng)小天鵝想進(jìn)軍

　　小天鵝在堅(jiān)持以“洗”為中心的前提下，產(chǎn)品開發(fā)向白色家電延伸。“當(dāng)然這個(gè)過程中也有許多曲折和爭(zhēng)論，也有不少關(guān)心小天鵝的人有疑問：小天鵝太保守，干嘛不搞多元化？”

　　徐源說，“小天鵝過去曾有意收購(gòu)國(guó)內(nèi)一家效益不錯(cuò)的

　　他們認(rèn)為，小天鵝并不具備這一領(lǐng)域的核心技術(shù)和營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，兼并也許能夠獲得一次機(jī)會(huì)，但再往前發(fā)展則缺乏基礎(chǔ)，而沒有基礎(chǔ)必定沒有未來。”據(jù)介紹，像這樣由于遭到3名外方董事反對(duì)而“黃”掉的項(xiàng)目還有多個(gè)，比如生物工程、制藥、DVD等。這使小天鵝得以始終在“洗”的領(lǐng)域全力擴(kuò)張，堅(jiān)持了“在最熟悉的領(lǐng)域，做最熟悉的產(chǎn)品，開拓最熟悉的市場(chǎng)，先做好、再做大”的理念。“所以這幾年小天鵝發(fā)展步伐比較穩(wěn)健，保持了連續(xù)10年平均16%的增長(zhǎng)率。”

　　如今，小天鵝股權(quán)中有：國(guó)有股、法人股、A股、B股，在產(chǎn)權(quán)多元化的過程中，所有的董事不再在股份公司內(nèi)兼任行政職務(wù)。董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理有明確的授權(quán)，也有嚴(yán)格的制衡。董事會(huì)對(duì)企業(yè)授權(quán)經(jīng)營(yíng)加以“限制”，總經(jīng)理動(dòng)用資金不得超過500萬元；對(duì)于子公司的決策權(quán)也局限于300萬元以下。對(duì)于中介審計(jì)的資質(zhì)也有明確的規(guī)范，因?yàn)榘凑諊?guó)際慣例，審計(jì)公司要負(fù)法律的連帶責(zé)任。徐源說，正因?yàn)檫@樣，小天鵝逐漸走上了與國(guó)際規(guī)則的接軌之路，保證了小天鵝10年來平穩(wěn)運(yùn)行。10年來小天鵝累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入800億元，創(chuàng)造利潤(rùn)17.53億元，上交稅收19億元，贏得了2400萬用戶。自1994年以來,對(duì)中國(guó)的家電行業(yè)進(jìn)行的產(chǎn)業(yè)整合，陸續(xù)在無錫、武漢、寧波、長(zhǎng)春等地建立了洗衣機(jī)、冰箱和空調(diào)生產(chǎn)基地。小天鵝聚集起500萬臺(tái)的洗衣機(jī)產(chǎn)能，居世界第四，同時(shí)、小天鵝在推行國(guó)際化進(jìn)程中也獲得了明顯的發(fā)展，居世界著名的家電生產(chǎn)商美國(guó)的GE、東芝、西門子、意黛喜、松下等全球著名的品牌進(jìn)行國(guó)際性的合作，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)覆蓋了全球90多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。在外銷方面，2004年出口1億5千萬美元。年產(chǎn)值102億，國(guó)內(nèi)產(chǎn)值達(dá)70-80億，農(nóng)村銷售量100萬臺(tái)/年。

　　取得這些成績(jī)，制度這部加速器的良好運(yùn)作起了很好的保障，也為徐源這個(gè)小天鵝的外交大使的“機(jī)遇打下了必然的功底”。

　　徐源說：“我們中國(guó)有很多的企業(yè)，一換人企業(yè)就掉下去，大家都懷念前面的領(lǐng)導(dǎo)是如何的英雄，抱怨后面的領(lǐng)導(dǎo)是怎么的無能。我感到，首先是前面的領(lǐng)導(dǎo)沒有建立一個(gè)規(guī)范運(yùn)作的制度，僅僅靠人的權(quán)威在控制。

　　現(xiàn)在有一些領(lǐng)導(dǎo)很令人欽佩，比如說張瑞敏等，都是很偉大的，這些老的企業(yè)家，創(chuàng)造了輝煌。但是這些老企業(yè)家不管怎么樣不能萬萬歲，有人給我的名片上，我看到印著“終身總裁”，可以終身嗎？企業(yè)要持續(xù)不是靠領(lǐng)導(dǎo)萬萬歲，也不是靠你萬萬歲的產(chǎn)品，而是靠你不斷進(jìn)步的制度。”

　　徐源常講：“一流的企業(yè)搞標(biāo)準(zhǔn)，二流的企業(yè)樹品牌，三流的企業(yè)造產(chǎn)品。”小天鵝屬于第幾流，相信市場(chǎng)和時(shí)間自會(huì)告訴人們。

　　善做媒人的小天鵝代言人，價(jià)值多少？

　　說起誰是家電業(yè)老大時(shí)徐源說：“那當(dāng)然是海爾，但小天鵝有自己獨(dú)特的地方，海爾是把加工廠辦到國(guó)外去，小天鵝是讓老外進(jìn)來，利用中國(guó)的勞動(dòng)力成本低，與GE先從技術(shù)合作研發(fā)開始，然后由GE負(fù)責(zé)美國(guó)的市場(chǎng)供應(yīng)鏈。今年小天鵝與GE鑒了10年合作合同，為美國(guó)市場(chǎng)提供6萬臺(tái)10公升洗衣機(jī)/年，小天鵝凈賺1000美元/臺(tái)，GE賺轉(zhuǎn)手差價(jià)，到美國(guó)的大小商場(chǎng)每臺(tái)售價(jià)3千美元。

　　小天鵝和通用的合作，得到了國(guó)際同行的肯定，正如通用電氣公司總裁杰夫·伊梅爾特說，“小天鵝是一個(gè)很好的例子，可以說明通用電氣和中國(guó)的企業(yè)是能夠建立很好合作關(guān)系的。從另一方面來說，小天鵝可以為通用電氣生產(chǎn)更好的洗衣機(jī)，同時(shí)填補(bǔ)了我們產(chǎn)品群中的空缺。它們的產(chǎn)品質(zhì)量很好，成本低，有較好的創(chuàng)新意識(shí)，而且工藝也相當(dāng)?shù)膬?yōu)秀。而我們能做的，是將小天鵝的產(chǎn)品推向國(guó)際市場(chǎng)。”

　　小天鵝與GE在很多方面，雙方都很成功，他們都能實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)，并創(chuàng)造雙贏的局面。為了實(shí)現(xiàn)到2008年銷售收入500億元這一遠(yuǎn)景規(guī)劃，小天鵝邁出的非常重要的一步就是國(guó)際化。

　　小天鵝和國(guó)際巨鱷能坐在一張凳子上聯(lián)合設(shè)計(jì)產(chǎn)品，這好像是一個(gè)

　　但其結(jié)緣卻發(fā)生在一次偶然巧合，徐源說：“回想起來，還有一段有趣的故事。”

　　6年前，徐源和原通用電氣(中國(guó))有限公司市場(chǎng)拓展總經(jīng)理、現(xiàn)在的通用金融公司中國(guó)區(qū)總裁程嘉樹同被藍(lán)德公司邀請(qǐng)?jiān)谠颇涎葜v企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。本來是程先生講的，但因程先生遲到了，徐源被臨時(shí)調(diào)到前面講，程先生到時(shí)，正好聽了徐源講企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理。課間，程先生對(duì)徐源講的小天鵝的經(jīng)營(yíng)理念給予了首肯。徐源向他進(jìn)一步介紹了小天鵝，他當(dāng)時(shí)就爽朗地說：不妨我們?cè)跇I(yè)務(wù)上探討合作吧。事后，程先生特意安排通用的技術(shù)專家到小天鵝公司考察。隨著頻繁的交流和互訪，小天鵝和通用才有了今天的長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系。就這樣徐源與程嘉樹邂逅的交流卻給小天鵝帶來了意想不到的合作。徐源說：“機(jī)遇在偶然中，功底在必然。”

　　徐源說：“以上小天鵝與通用合作就是我當(dāng)?shù)拿饺恕！被叵脒@一段往事，徐源自已都得意。說起與人的交往，徐源心得和收獲很多。

　　徐源和寶潔的交往是始于一個(gè)有趣的新聞發(fā)布會(huì)。當(dāng)時(shí)在北京的昆侖飯店，徐源和寶潔公司中國(guó)總裁裴克威先生在新聞發(fā)布會(huì)的主席臺(tái)上，公開大唱對(duì)臺(tái)戲。徐源提出，要搞一個(gè)不用洗衣粉的洗衣機(jī)。裴克威先生提出要搞出不用洗衣機(jī)的洗衣粉。然后兩個(gè)戲劇般的從主席臺(tái)的兩側(cè)走到了一起，表示雙方要探索異業(yè)結(jié)盟合作的模式。

　　小天鵝和寶潔都是各自行業(yè)里的佼佼者，如小天鵝洗衣機(jī)和寶潔洗衣粉的異業(yè)結(jié)盟義在于此。在小天鵝和寶潔長(zhǎng)達(dá)12年的戰(zhàn)略合作過程中，小天鵝與寶潔的合作，在企業(yè)文化建設(shè)、組織建設(shè)和營(yíng)銷計(jì)劃的制定上都獲益良多。寶潔一如既往的將自己對(duì)亞洲人清潔衣物的習(xí)慣和行為的市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果提供給小天鵝，小天鵝洗衣機(jī)現(xiàn)在的“預(yù)洗”程序，就得益于寶潔的提醒。徐源回憶起仍感慨地說，“如果沒有寶潔的善意提醒，我們的洗衣機(jī)程序不可能加入這一程序，預(yù)洗的確可以讓顧客的衣物洗得更干凈”。在促銷層面上，小天鵝一年要賣350萬臺(tái)洗衣機(jī)，每臺(tái)搭售定量的寶潔洗衣粉，對(duì)寶潔洗衣粉的銷量是一個(gè)促進(jìn)；寶潔年銷售洗衣粉中的20萬袋，包裝上小天鵝洗衣機(jī)的標(biāo)志，也為小天鵝制造了20萬次與顧客的溝通機(jī)會(huì)。對(duì)消費(fèi)者而言，買洗衣機(jī)附贈(zèng)洗衣粉，也省卻了另行購(gòu)置的麻煩。小天鵝與寶潔的促銷合作，可謂是一箭三雕。就這樣小天鵝通過與寶潔的溝通，不定期地確定統(tǒng)一促銷策略，雙方已從促銷宣傳轉(zhuǎn)向了深層次科技合作。

　　與戴爾結(jié)緣起于大庭廣眾之下投訴戴爾。

　　事有湊巧，徐源有機(jī)會(huì)在中央電視臺(tái)對(duì)話欄目的節(jié)目攝制中，遇到了戴爾本人。徐源認(rèn)為，美國(guó)文化并不象我們中國(guó)人這樣含蓄，有問題完全坦率的溝通。當(dāng)時(shí)，徐源很實(shí)事求是地反映了戴爾在中國(guó)擴(kuò)張過程中服務(wù)跟不上。由于戴爾銷售模式的特殊性，用戶有了問題直接反饋給廠商，這在很大程度上增加了服務(wù)的難度。大庭廣眾之下，戴爾先生耐心的聽完了徐源的投訴，徐源想，作為生意人傳達(dá)的不僅僅是他個(gè)人感悟，也向戴爾通報(bào)了他直銷中的弱點(diǎn)。讓戴爾也看到了售后服務(wù)方面存在的問題，事后戴爾在改善售后服務(wù)方面也采取了一些措施，戴爾PC仍然保持了旺銷的勢(shì)頭。當(dāng)然，這也是一次很好的公關(guān)機(jī)會(huì)，改善服務(wù)不僅對(duì)戴爾，也是中國(guó)企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷中不可忽略的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。徐源說：“我批評(píng)了戴爾，也‘引火燒身’，節(jié)目播出后，也有很多消費(fèi)者向我轉(zhuǎn)達(dá)了小天鵝服務(wù)要改善的一些建議，但這可是花錢買不到的好機(jī)會(huì)。”

　　南京的企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)國(guó)際研討會(huì)上，徐源結(jié)識(shí)了有著“經(jīng)營(yíng)之神”之稱的稻盛和夫并在不斷求教中與之成為朋友。

　　2002年，是中日恢復(fù)正常邦交30周年的日子。日本NHK電視臺(tái)專門編制了30分鐘的錄像帶，回顧中日友誼。其中，有8分鐘的報(bào)道是徐源和稻盛先生的一段交流。其實(shí)，那是2002年5月19日，在南京的企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)國(guó)際研討會(huì)會(huì)場(chǎng)上，徐源結(jié)識(shí)了有著“經(jīng)營(yíng)之神”之稱的稻盛和夫先生。徐源說：“從那以后，我們成為了好朋友，有互訪，還有書信往來，讓我有機(jī)會(huì)向這位全世界唯一擁有兩個(gè)五百?gòu)?qiáng)企業(yè)的‘經(jīng)營(yíng)之神’求教”。

　　企業(yè)在“快速成長(zhǎng)”的過程中，向稻盛先生求教我們需要注意哪些問題？稻盛先生告訴徐源：成功的企業(yè)靠的是非凡的管理，而管理最重要的方面是確立企業(yè)意識(shí)和企業(yè)精神。通常人們傾向于把注意力放在資本、技術(shù)、先進(jìn)的設(shè)備和人力資源上。然而，這些還不能充分聚集員工的力量并引導(dǎo)企業(yè)走向成功。我把企業(yè)的目標(biāo)定為“實(shí)現(xiàn)物質(zhì)和精神的雙重幸福”，首先致力于保護(hù)員工的福利，強(qiáng)調(diào)企業(yè)必須承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，以讓員工和企業(yè)結(jié)成“命運(yùn)共同體”。京瓷集團(tuán)從初建時(shí)的28人，到如今數(shù)萬名員工，之所以始終具有凝聚力，就是堅(jiān)持企業(yè)首先是員工的企業(yè)，其次才是股東的企業(yè)。日本所有成功的企業(yè)，靠的就是這種企業(yè)哲學(xué)。

　　當(dāng)前國(guó)際市場(chǎng)塑料、鋼材等原材料價(jià)格波動(dòng)很大，徐源又向稻盛先生求教。企業(yè)如何應(yīng)對(duì)？稻盛先生告訴徐源：在采購(gòu)物品時(shí)，應(yīng)采用即時(shí)即用購(gòu)買的原則，即對(duì)于需要的東西在需要的時(shí)候購(gòu)進(jìn)需要的量。一般來說，大家容易認(rèn)為，原材料等消耗類物品等到需要大量采購(gòu)時(shí)購(gòu)買，價(jià)格變動(dòng)劇烈的產(chǎn)品應(yīng)該在便宜時(shí)購(gòu)買。我不認(rèn)同這樣的看法。大量的物品購(gòu)買以及管理起來也需要工夫和成本。此外由于市場(chǎng)的變化，產(chǎn)品的價(jià)格也會(huì)發(fā)生變化，原材料有可能全部被浪費(fèi)掉。如果實(shí)行即時(shí)即用購(gòu)買，手里只有一些需要的量，那么不僅會(huì)注意節(jié)約使用，而且還不必花多余的管理費(fèi)用，同時(shí)可以隨機(jī)應(yīng)變地對(duì)應(yīng)市場(chǎng)變化。我向來反對(duì)投機(jī)行為，而更看重通過本來的企業(yè)活動(dòng)，向社會(huì)提供價(jià)值增加的勞動(dòng)得來的利潤(rùn)。與稻盛先生的交往讓我真正了解到企業(yè)要與國(guó)際接軌，不僅在貿(mào)易上，更重要的是思維方式上，都要與國(guó)際接軌。否則，企業(yè)是很難持續(xù)經(jīng)營(yíng)的。

　　從希拉克總統(tǒng)那兒學(xué)公關(guān)：抓住時(shí)機(jī)，主動(dòng)出擊。

　　1996年10月14日下午3點(diǎn)整，在法國(guó)埃麗舍宮，希拉克總統(tǒng)為歐亞論壇的來自25個(gè)國(guó)家的125名代表舉行了一個(gè)PARTY，徐源作為中國(guó)制造業(yè)的代表應(yīng)邀參會(huì)。徐源說：“他的歡迎致辭一講完，就來到代表中，很快就走到我們身旁，我迫不急待的向他介紹我是來自中國(guó)小天鵝的代表。”希拉克握著我的手，對(duì)我說，“中國(guó)人跟法國(guó)人是朋友，中國(guó)政府和法國(guó)政府很友好，我明年想到中國(guó)去訪問。”徐源一聽他的話，覺得很重要：因?yàn)樗�是外交家，是法�?guó)的元首，而他所要向我講的，正是他要修補(bǔ)中法關(guān)系的一個(gè)重要信號(hào)。他巧妙的把這些重要的話在這么一個(gè)寬松的場(chǎng)合告訴了我，無疑是希望我能迅速的把他的話傳遞給中國(guó)政府。確實(shí)，當(dāng)時(shí)中法關(guān)系因法方單方面向臺(tái)灣出售軍火而一度緊張。徐源聽了希拉克的話，趕快向當(dāng)時(shí)的我國(guó)駐法大使蔡方柏匯報(bào)。蔡大使聽了一楞，甚為疑惑，這些話里隱藏著重大的外交事件，怎么會(huì)告訴你呢。所幸，PARTY還在進(jìn)行中。于是，徐源拉著大使，又來到了希拉克總統(tǒng)面前。盡管徐源的英語很差勁，但還是先開了口，本想完整的復(fù)述總統(tǒng)先生的原話，進(jìn)行核實(shí)，讓蔡大使放心。但還沒等徐源的話講完，希拉克總統(tǒng)便握住徐源的手，連聲的說“YES，YES”。蔡大使十分激動(dòng)，又和希拉克總統(tǒng)聊了幾句。徐源更激動(dòng)，隨即，請(qǐng)?jiān)趫?chǎng)的新加坡朋友為我們與總統(tǒng)留影記錄，畢竟當(dāng)上了一回業(yè)余的“大使”。當(dāng)晚，蔡大使就邀徐源一起在大使館向黨中央?yún)R報(bào)。四天后，徐源他們?cè)诨貒?guó)的飛機(jī)上，就看到了新華社播發(fā)的電訊稿，當(dāng)時(shí)的總理李鵬會(huì)見法新社記者說：“歡迎希拉克總統(tǒng)訪華。國(guó)和國(guó)的關(guān)系也就是人和人的相處。”徐源說：“如今回憶起來，真正會(huì)公關(guān)的還是希拉克總統(tǒng)。我從他那兒學(xué)到了公關(guān)，要抓住時(shí)機(jī)，主動(dòng)出擊。”

　　我笑著算了一下：10年間，平均每年100場(chǎng)演講，每場(chǎng)按10萬元算，每年為小天鵝省下了多少?gòu)V告費(fèi)？小天鵝所取得的成就，您功不可沒啊。但徐源說：“不能這樣講，我一切都是小天鵝這個(gè)平臺(tái)給的，每一步成長(zhǎng)都離不開小天鵝。我有機(jī)會(huì)接觸到戴爾、杰夫伊梅爾達(dá)、科特勒、稻盛和夫這樣的大師，首先是因?yàn)槲以谛√禊Z。”言談間感激之情溢于言表。但這善做媒人的小天鵝形象代言人，價(jià)值幾何，也許不是用簡(jiǎn)單的數(shù)字來衡量。