長(zhǎng)安汽車崛起之迷(2)

   重整網(wǎng)絡(luò)

　　出身于礦工家庭的尹家緒1956年4月出生，任何時(shí)候都是花發(fā)整齊，衣著整齊。多數(shù)人很難想及，1976年進(jìn)廠時(shí)，尹的第一份工作是銑工。由底層一路爬升的過(guò)程讓他知道如何解

決各個(gè)層面的問(wèn)題。

　　尹上任初期，聽(tīng)聞往總經(jīng)理為了抓勞動(dòng)紀(jì)律曾經(jīng)請(qǐng)過(guò)武警到門口來(lái)站崗，最后是武警跟職工打架。尹則是不阻攔職工出去，只是派人到門口記錄每一個(gè)車間出去多少人。一個(gè)車間每月有23人次的遲到早退，尹家緒就處理車間主任，扣他的工資。“這樣的話，車間主任去管工段長(zhǎng)，工段長(zhǎng)找班組長(zhǎng)，班組長(zhǎng)就管工人，一抓就好。”

　　而他在用人上也并不盲目，他組閣時(shí)，長(zhǎng)安原有副總級(jí)領(lǐng)導(dǎo)基本沒(méi)換，尹的做法是調(diào)整他們的崗位，使他們更適合搞自己的工作。尹唯一補(bǔ)充進(jìn)來(lái)的負(fù)責(zé)銷售的新人是他兵裝系統(tǒng)的朋友陳永強(qiáng)。陳當(dāng)時(shí)是銷售汽車、摩托車的成都萬(wàn)友公司總經(jīng)理，曾經(jīng)創(chuàng)造過(guò)帶領(lǐng)27名員工在1年內(nèi)完成汽車銷售收入5億元的記錄。陳率領(lǐng)從全公司抽調(diào)的總共1500名40歲以下干部職工去全國(guó)各地組建自己的銷售網(wǎng)絡(luò), 從1999年到2000年，創(chuàng)辦了200多家長(zhǎng)安汽車集團(tuán)獨(dú)資的銷售分公司。

　　當(dāng)時(shí)長(zhǎng)安汽車的銷售網(wǎng)絡(luò)狀況堪稱惡劣。那些傳統(tǒng)的類似物資系統(tǒng)、機(jī)電系統(tǒng)的大經(jīng)銷集團(tuán)對(duì)于銷售長(zhǎng)安汽車積極性不大，讓它們賣車只能售后付款。而那些民間的小經(jīng)銷商實(shí)力又太弱，長(zhǎng)安汽車幾無(wú)銷售網(wǎng)絡(luò)可言。在尹接手的那段時(shí)間，長(zhǎng)安汽車的微車一個(gè)月賣不了2000臺(tái)。

　　利用半年時(shí)間，長(zhǎng)安全部處理完了庫(kù)存微車，搶救回了被直接擠占的10億元人民幣資金。陳永強(qiáng)回憶說(shuō)：“這個(gè)時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手感覺(jué)長(zhǎng)安的作法是正確的，也開(kāi)始降價(jià)處理存貨。可是我們已經(jīng)走進(jìn)入良性循環(huán)了。”1998年，長(zhǎng)安實(shí)現(xiàn)銷售收入35億元，1999年銷售收入達(dá)到48億元，公司再次成為微車行業(yè)龍頭。

　　自主品牌產(chǎn)品越來(lái)越多也就需要強(qiáng)有力的營(yíng)銷支持。入主江鈴之后，長(zhǎng)安汽車集團(tuán)主抓銷售的副總經(jīng)理張寶林開(kāi)始負(fù)責(zé)研究如何將江鈴汽車的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)納入長(zhǎng)安汽車的網(wǎng)絡(luò)中去。

　　看起來(lái)非常精干的張寶林同樣是兵工系統(tǒng)出身。2001年3月，隨著先前主管銷售的陳永強(qiáng)調(diào)任，尹家緒將同樣與陳相識(shí)多年的張寶林調(diào)來(lái)接下陳的工作。張寶林記得當(dāng)時(shí)交接班時(shí)，陳對(duì)自己說(shuō)：“我的失誤，就是你下一步工作努力的方向。”而這并非是輕松之舉。

　　當(dāng)時(shí)，自辦銷售網(wǎng)絡(luò)的做法在中國(guó)汽車市場(chǎng)啟動(dòng)后逐漸暴露出問(wèn)題。市場(chǎng)在增長(zhǎng)，但是自辦網(wǎng)絡(luò)的銷售能力已經(jīng)捉襟見(jiàn)肘。張寶林告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“1500多名銷售員工中，大概有1000多人，沒(méi)有一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。”

　　2000年11月，尹家緒對(duì)整個(gè)長(zhǎng)安汽車的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了抽樣調(diào)查，發(fā)現(xiàn)不少自己的經(jīng)銷商為了充量在揮淚大甩賣。由于每出售一臺(tái)汽車，就能夠有100元的提成，這更加強(qiáng)化了銷售分公司的業(yè)務(wù)員不計(jì)成本銷售的心理。長(zhǎng)安汽車集團(tuán)自辦網(wǎng)絡(luò)投資將近1億元，從1999年算起，每年虧損3000多萬(wàn)元，到張寶林出任銷售公司總經(jīng)理，投資基本虧完。

　　當(dāng)時(shí)車就數(shù)量不多的長(zhǎng)安汽車經(jīng)銷商對(duì)于長(zhǎng)安汽車自辦網(wǎng)絡(luò)的看法也越來(lái)越負(fù)面。四川巴中已經(jīng)有一家長(zhǎng)安汽車的經(jīng)銷商，長(zhǎng)安下去又設(shè)一個(gè)點(diǎn)。原來(lái)當(dāng)?shù)匾粋�(gè)月長(zhǎng)安汽車的銷量平均是30多臺(tái)，有了兩個(gè)銷售點(diǎn)后，一個(gè)月銷售總量增加了五六臺(tái)，但是因?yàn)槭莾杉以阡N售，結(jié)果兩家都虧損。尹家緒承認(rèn)這個(gè)問(wèn)題：“我們自己又在賣車，經(jīng)銷商又在賣，既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員，確實(shí)不公平。”

　　尹家緒決定重新調(diào)整長(zhǎng)安汽車的銷售網(wǎng)絡(luò)，盡可能提高揮廠商和經(jīng)銷商的積極性。

　　張寶林隨即開(kāi)始對(duì)分公司進(jìn)行“撤”與“拆”。所謂撤，即取消對(duì)那些與當(dāng)?shù)馗鞣疥P(guān)系不佳、網(wǎng)點(diǎn)明顯重復(fù)、根本養(yǎng)不活自己的銷售分公司；所謂拆，即將分公司的作用從中間砍一刀，一部分分公司上升為“省公司”，只管批發(fā)，只管渠道。絕大部分分公司把它砍下來(lái)變?yōu)椤爸变N店”，只能零售，不能批發(fā)，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)其的考核。2002年，這些直銷店首次盈利。

　　隨后，作為上市公司的長(zhǎng)安汽車將146個(gè)屬于長(zhǎng)安汽車集團(tuán)的直銷店收購(gòu)，以避免外界對(duì)長(zhǎng)安汽車與集團(tuán)公司之間產(chǎn)品關(guān)聯(lián)銷售的質(zhì)疑。這些直銷店中大約有100家2002年即扭虧為盈，如此使長(zhǎng)安汽車能夠在市場(chǎng)上保持一股精干的直銷力量，并使公司能通過(guò)它們迅速了解市場(chǎng)。

　　尹家緒發(fā)揮“經(jīng)銷商積極性”的營(yíng)銷思路則更多體現(xiàn)在對(duì)社會(huì)上的經(jīng)銷商資源的利用上。由于中國(guó)汽車市場(chǎng)啟動(dòng)，各地商業(yè)資源蓬勃興起，如何利用社會(huì)上的商業(yè)資源成為長(zhǎng)安汽車營(yíng)銷的一個(gè)重要課題。“省公司”的設(shè)立也即是此目的。張寶林說(shuō)：“調(diào)整以后，我們主要的力量還是集中在抓商業(yè)資源上。”

　　對(duì)于張寶林來(lái)說(shuō)，嚴(yán)峻的考驗(yàn)是如何領(lǐng)導(dǎo)各地包括自己直銷店在內(nèi)的經(jīng)銷商向正規(guī)軍轉(zhuǎn)變。一直以來(lái)，全國(guó)的微車銷售都極其不講究，鑒于長(zhǎng)安汽車本部的產(chǎn)品向高端發(fā)展，必須樹(shù)立長(zhǎng)安汽車銷售店的良好形象。但是如轎車企業(yè)那樣全部建立4S店并非可行，至少?gòu)慕?jīng)銷商普遍的實(shí)力上看就不可能。長(zhǎng)安汽車的折中辦法是小部分建4S店，絕大部分則是僅僅包括銷售和維修的2S店。

　　2003年下半年開(kāi)始至今，長(zhǎng)安汽車已經(jīng)建立16家4S店。通過(guò)這些4S樣板店的建設(shè)來(lái)培育未來(lái)長(zhǎng)安汽車高端產(chǎn)品銷售的經(jīng)驗(yàn)。而從2005年8月開(kāi)始，長(zhǎng)安汽車在各省分公司的經(jīng)營(yíng)職能被剝離了，也就是再無(wú)批發(fā)權(quán)利，它們變換名稱為“分銷中心”，負(fù)責(zé)建網(wǎng)布點(diǎn)，管理經(jīng)銷商，以及收集和分析市場(chǎng)信息。而在有的省比如浙江省，一個(gè)分公司變?yōu)槿齻�(gè)分銷中心，以細(xì)分對(duì)不同種類產(chǎn)品的市場(chǎng)管理。

　　新和諧

　　幾年來(lái)，長(zhǎng)安汽車一路快跑，但是卻也引發(fā)外界的擔(dān)憂。最普遍的一個(gè)疑問(wèn)是，長(zhǎng)安汽車向微車之外發(fā)展是否會(huì)削弱自己在微車領(lǐng)域的地位？看起來(lái)?yè)?dān)憂正在變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。2005年上半年，長(zhǎng)安汽車的微車同比增長(zhǎng)率為19.50%，市場(chǎng)份額為39.14%，比上年增長(zhǎng)2%，雖然依然保持了老大地位，但是上汽通用五菱微車的銷量同比增長(zhǎng)率達(dá)到了41.69%，市場(chǎng)份額上升到28.92%，比上年增長(zhǎng)4%。上汽股份總裁陳虹已經(jīng)放言：“我們有信心在未來(lái)成為國(guó)內(nèi)的微車?yán)洗蟆！?/p>

　　2005年6月以來(lái)，上汽通用五菱在微車方面動(dòng)作不斷，先是在柳州投資建立發(fā)動(dòng)機(jī)基地，然后收購(gòu)青島頤中汽車使其成為北方微車生產(chǎn)基地。不只是上汽通用五菱，當(dāng)長(zhǎng)安汽車將主要精力由微車轉(zhuǎn)到轎車身上的時(shí)候，國(guó)內(nèi)汽車企業(yè)普遍意識(shí)到了市場(chǎng)廣闊的發(fā)展空間。東風(fēng)汽車插足微車，甚至把微車總部設(shè)到了重慶，2005年5月份推出了“東風(fēng)小康”。

　　尹家緒承認(rèn)上汽通用五菱增長(zhǎng)得不錯(cuò)，但認(rèn)為這是擠占昌河、哈飛的市場(chǎng)份額，并沒(méi)有影響長(zhǎng)安汽車本身。同時(shí)長(zhǎng)安汽車也在積極反擊。2005年4月開(kāi)始，南京長(zhǎng)安推出新鐳蒙，而CM8的新一輪促銷活動(dòng)也在展開(kāi)。尹表示，長(zhǎng)安汽車并沒(méi)有放棄微車，介于長(zhǎng)安之星和CM8之間的微車產(chǎn)品CM5在研發(fā)之中，由此形成一個(gè)完整的微面譜系。2005年8月中旬，即在中國(guó)部分地區(qū)出現(xiàn)油荒之際，尹家緒又以公司名義對(duì)外公布取消各地對(duì)小排量汽車歧視性政策的萬(wàn)言倡議書(shū)。

　　不過(guò)，向轎車、商用車等領(lǐng)域出擊，對(duì)于長(zhǎng)安汽車的人才、資源和管理各方面，無(wú)論如何都是一個(gè)考驗(yàn)。對(duì)此，尹家緒舉重組江鈴汽車為例：“江鈴沿長(zhǎng)江一線對(duì)我是一種補(bǔ)充，而且它的產(chǎn)品也不錯(cuò)。我要進(jìn)入商用車，我自己去投資、開(kāi)發(fā)，從零做起并不合算。有一個(gè)現(xiàn)成企業(yè)，我們通過(guò)重組，把它做到一起，那不是更好？”

　　如同整個(gè)中國(guó)汽車業(yè)大勢(shì)一樣，長(zhǎng)安汽車降價(jià)、利潤(rùn)越來(lái)越薄已經(jīng)不可阻擋。自2004年以來(lái)，長(zhǎng)安微車連續(xù)三次降價(jià)。三次降價(jià)后，長(zhǎng)安微型車?yán)麧?rùn)急降，利潤(rùn)降幅高達(dá)50%左右。為了維持利潤(rùn)，2004年10月，尹家緒發(fā)動(dòng)了降低成本風(fēng)暴，要求全公司在今明兩年每年降低15%的成本。2005年7月底召開(kāi)的階段會(huì)議顯示，活動(dòng)正在取得進(jìn)展。

　　現(xiàn)在，尹家緒正在和馬自達(dá)汽車進(jìn)行合作談判。對(duì)于談判結(jié)果，他沒(méi)有透露，但是他表示：“沒(méi)有哪一個(gè)對(duì)手比我強(qiáng)，我這個(gè)人也不是那么弱的。有時(shí)候他們覺(jué)得我態(tài)度也很硬，有時(shí)候也很豁達(dá)。但凡是跟我合作的，我不愿意人家無(wú)利可圖。”

　　正是由于尹家緒這些年來(lái)的努力，目前日漸步入正道的長(zhǎng)安汽車的兩個(gè)合資伙伴對(duì)其相當(dāng)倚重。因?yàn)榕c福特合作而生變的與鈴木汽車的關(guān)系已經(jīng)完全修復(fù)。2005年鈴木汽車決定在中國(guó)的合資公司推出其第三款產(chǎn)品雨燕，原定在3月上旬推出，長(zhǎng)安方面認(rèn)為此時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)新車上市太多，應(yīng)該避開(kāi)這個(gè)高潮，而在車展上揭幕可以吸引足夠多的注意力，結(jié)果也正應(yīng)了這個(gè)判斷。

　　2006年，長(zhǎng)安鈴木準(zhǔn)備將年銷售擴(kuò)大到15萬(wàn)輛，同時(shí)還將給長(zhǎng)安鈴木提供兩款新車與一款新發(fā)動(dòng)機(jī)，并建立一家年產(chǎn)能20萬(wàn)輛的新工廠。尹家緒告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“鈴木修對(duì)我說(shuō)了這么幾句話：第一，在中國(guó)的合資，從此以你作為第一個(gè)考慮；第二，新廠地址，我們考慮委托給你了。”

　　在長(zhǎng)安福特中，福特最初牢牢控制著市場(chǎng)營(yíng)銷權(quán)利。然而，不熟悉中國(guó)市場(chǎng)的福特讓

　　在中國(guó)，合資公司的采購(gòu)配套對(duì)于合資公司的外方具有異乎尋常的重要性，外方常常從零部件供應(yīng)上就能夠獲得豐厚利潤(rùn)。尹家緒在長(zhǎng)安福特建立之初就要求福特方面，長(zhǎng)安總部必須對(duì)合資企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格、零配件和設(shè)備采購(gòu)、產(chǎn)品引進(jìn)計(jì)劃等，進(jìn)行一定程度的把關(guān)。這也影響了長(zhǎng)安鈴木的設(shè)備采購(gòu)，以往都是鈴木說(shuō)了算，但現(xiàn)在尹家緒也要求其進(jìn)行國(guó)際招標(biāo)。

　　特別令尹家緒驕傲的是，自己2006年將要推出的轎車CV6，同樣令福特汽車滿意。“福特看了，愿意把我這個(gè)車?yán)^續(xù)引進(jìn)出去，打長(zhǎng)安品牌，”他說(shuō)。最理想的局面是什么？可以參見(jiàn)馬自達(dá)和福特合作的故事：在認(rèn)可馬自達(dá)的研發(fā)能力后，福特在很多車型上都以馬自達(dá)為主進(jìn)行開(kāi)發(fā)。