索尼-BMG的反攻 環球的復仇

　　一直處于合并、重整狀態的索尼-BMG于今年年初終于浮出水面，業界盛傳它將全面反攻，奪取環球穩坐多年的全球唱片業一哥寶座。但環球又豈肯拱手相讓？于是，它也展開了自己的復仇計劃。

　　撰文：姜芷

　　并購洗出新格局

　　在日漸狹窄的發展空間和強大的生存壓力之下，索尼和BMG終于不得不向現實屈服，從競爭對手變成合作伙伴。于是，全球五大唱片公司(環球、EMI、索尼、華納、BMG)大致均衡的競爭格局又發生了變化，新的索尼-BMG集團已經誕生，而它極有可能取代目前唱片業老大環球的市場地位。

　　近年來，合并、重組已經成為國際唱片業的一股潮流。以環球為例，它于1998年一舉并購了寶麗金，新的環球集團集兩家之大成，因為擁有行內最豐富的資源，已經多年穩坐唱片市場龍頭寶座。在這次成功的并購之后，其它“四大”也不遺余力紛紛效仿：華納與EMI、BMG與華納都曾有合并、并購意向，只可惜未能化夢想為現實，直到2003年，在國際唱片業排行第三和第五的索尼及BMG雙雙宣布了它們的合并意向，并在2005年正式通過各種審查，雙方各持股50%成立索尼-BMG集團。

　　與當年環球“迎娶”寶麗金相比，索尼和BMG的“聯姻”顯然是有點迫不得已而為之的意味，就連它們自己也承認，合并實屬國際唱片行業整體萎縮、銷售額整體下降大環境下的無奈選擇。但在這次的合并中，索尼和BMG的郁悶絕對比不上當時坐在唱片行業第一把交椅的環球。合并之后，索尼-BMG集團將整合原來分別掌握在索尼和BMG手中的13.2%和11.9%市場份額，以25.1%的市場占有率稍稍領先于23.5%的環球，成為全球最大的唱片公司。

　　長期生活在環球強大陰影下的索尼和BMG都認為，此時應該是放手一搏的時候了。索尼-BMG決定先從古典音樂部門著手。雖然古典音樂的制作與發行一直是對唱片公司實力的考驗——因為它無論是品質、演繹甚至包裝設計都有著非常嚴苛的要求，但它的市場消費能力卻不容忽視：古典音樂發燒友大部分擁有良好的經濟基礎和高尚的生活品位，最重要的是，這個群體具有較高的忠誠度，對音質要求高，通常會購買正版，因此市場受盜版的沖擊相對較小。而且，古典音樂市場開始呈現年輕化的趨勢，潛力極大。為了彌補過去索尼對古典音樂發行不力的失誤，索尼-BMG日前高調誓言，每年將重新發行100張以上的經典唱片。

　　這一舉措，既是對音樂消費市場的準確把脈，也是對環球的一記反擊。當然，環球也不是省油的燈，在它旗下的品牌眾多，當中以古典音樂最具實力，“迪卡”、“菲利浦”兩大古典音樂品牌已成發燒友心中的經典。

　　索尼-BMG的這次反擊是會一擊即中，還是最終淪為一時的風光？答案并不重要，重要的是，索尼-BMG已經開始精心經營自己的古典音樂，它有實力、有技術，也有時間，所欠缺的只是一個響亮的品牌。而要建立一個品牌對于財雄勢大的索尼-BMG來說，并不是難事。

　　較量在線音樂

　　從互聯網興起的那一刻起，唱片公司就遇到了一個前所未有的大困境—免費的音樂下載。目前，在線音樂的盜版問題已經成為蠶食唱片公司利益的最大黑洞，為此，全球唱片業在2003年的銷售額下降了7.6%。

　　或許唱片公司會對iTunes的能力有懷疑，但它們絕對認同喬布斯要在網上銷售音樂的想法。據普華永道分析，僅在美國，2003年授權發布的數碼音樂制品年銷售額已經達到了7100萬美元，到2008年這個數字將增加到22億美元。毫無疑問，在線音樂將會成為唱片公司未來安身立命的支柱之一。于是，包括索尼-BMG、環球等在內的唱片公司紛紛開始涉足在線音樂銷售市場。

　　在這一方面，索尼-BMG具有得天獨厚的優勢—它不僅僅有自己的唱片公司，還有自己的數碼隨身聽產品。2004年5月，當時尚未和BMG正式合并的索尼宣布開通在線音樂銷售服務。此舉令索尼極大地降低了音樂產品成本、增加了音樂銷售的利潤，同時還提升了數碼隨身聽產品的銷量。

　　合并后，索尼-BMG在整合索尼原有的在線音樂銷售資源外，還繼續尋找各種合作伙伴以便在最大程度上保障自己在互聯網上的收入。2004年11月，索尼-BMG同意向紐約的Wurld傳媒公司發放授權，使其能在今年盡快推出文件共享軟件“Peer Impact”，這一軟件將保證在線音樂、視頻等產品在被消費者購買并分享的同時，版權所有者得到相應的補償。半年后，索尼-BMG再次擴大了與在線音樂銷售平臺的合作范圍，這一次它相中了Napster創始人肖恩·范寧創建Snocap公司。而此次合作的目的是通過該公司開發的技術，阻止沒有授權的在線音樂進行交換行為。

　　而環球顯然也意識到在互聯網時代，不能只把雞蛋放在一個籃子里。除了積極創立和發展自己的在線音樂網站之外，它還和全球二十多家知名音樂網站建立了合作關系，在他們網站上也設立了自己的分銷點，同時也如對手一般處處尋找合作伙伴加強保護自己的版權，當中，就有已經和索尼-BMG展開合作的Wurld和Snocap。

　　在索尼-BMG和環球身上，我們似乎都看到了目前全球唱片公司的同一種困境—必須聯合起來共同反對免費在線音樂網站對市場的蠶食，同時也要懷抱各自的打算，積極建立自己的在線音樂服務。而目前看來，依靠索尼的硬件優勢以及自己已經建立起來的在線音樂商店，索尼-BMG這一仗的勝算似乎更大。畢竟，前面有的是iPod和iTunes的勝利經驗。至于環球，為打開在線音樂銷路，似乎也只有仰仗iTunes們的鼻息做人了。

　　中國式博弈

　　在華語流行樂壇，環球擁有數量龐大的子公司，從香港的正東、新藝寶到臺灣的上華唱片、福茂唱片，悉數劃歸環球陣營，也發掘并培養出許多優秀的歌手。所以，盡管環球入主中國內地市場的時間比較晚，直到2004年才正式致力這個市場娛樂事業的拓展與擴張，不過，在此之前，消費者早已通過環球旗下的歌手以及他們的聲音認識到了環球的名氣和實力。

　　但環球的目的不僅僅是流行音樂，它的希望是陸續把旗下不同種類的音樂以各種形式投放進來。于是，在2003年，環球與中國的京文唱片展開了全面的合作，聯手發行自己全線音樂產品。當然，環球不會忘記自己的拳頭產品——古典音樂。隨著古典音樂在中國內地音樂市場的發展潛力越來越大，環球敏感地感覺到，將古典音樂引入中國內地市場的時機已經成熟。2004年，環球與中國內地音像業十強之一的沖擊波影音正式合作，授權后者全面代理旗下兩大著名古典音樂品牌“迪卡”、“菲利浦”在中國內地的發行，在今后3年之內，沖擊波影音將引進環球1000多版近3000款的音樂。

　　不難看出，環球在中國內地市場依靠的都是外來音樂勢力，說起本土的音樂勢力，它還相當缺乏。但這種情況在2004年初開始得到改善。當時，環球與上海文廣新聞集團合資建立了上海上騰娛樂，開始了它在中國內地的造星運動。一系列與其他廠商合辦的諸如“

　　相對于環球的步步為營，索尼-BMG直到目前為止在中國內地市場仍未有任何大舉動，或許它正在為其在美國向廣播電臺行賄以換取唱片播放一事而焦頭爛額。但即便在合并之前，索尼、BMG在中國內地市場的表現也不如人意：于2001年由索尼、上海新匯集團、上海精文投資公司共同成立的新索音樂把工作重心放在了索尼在中國內地的代理業務，導致其旗下歌手只有陸毅一人。由于管理混亂，如今新索就是連陸毅這顆獨果也將失去。與此同時BMG在中國內地僅設有一個人員很少的辦事處。因此即使未來索尼-BMG對其資源重新整合，但鑒于先天的不足，短時間內它都無法在中國內地威脅到環球的勢力。

　　總體而言，環球和索尼-BMG，一個是行業里的老大哥，厚重而沉實；一個是“黑馬式”的新秀，新銳而充滿活力，它們兩個實在是各有所長，霎時間要分出高下確實難以定斷。又或者，在這個巨大的音樂市場，要談勝負，現在還為時過早？