日產(chǎn)等待大場(chǎng)面

　　在中國汽車行業(yè)利潤不斷下降的今天，日產(chǎn)企圖實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)與利潤的雙增長

　　□記者 襲祥德 實(shí)習(xí)記者 胡文峰

　　進(jìn)入中國兩年來，日產(chǎn)的鋒芒曾完全被咄咄逼人的韓國現(xiàn)代汽車所掩蓋。不過，現(xiàn)在情況正在發(fā)生改變。數(shù)據(jù)顯示，2005年上半年，本地生產(chǎn)的日產(chǎn)轎車在中國的銷量達(dá)到6.7萬

輛，較2004年同期增長約144%，成為中國汽車市場(chǎng)銷量增長最快的品牌。

　　就在2004年，日產(chǎn)品牌轎車在中國還只有區(qū)區(qū)6萬輛的銷量，市場(chǎng)份額不到3%。2005年，日產(chǎn)將這一目標(biāo)提高為15萬輛。

　　按照日產(chǎn)汽車與東風(fēng)集團(tuán)的合資公司——東風(fēng)汽車有限公司所制定的中期事業(yè)計(jì)劃，至2007年東風(fēng)汽車有限公司的汽車產(chǎn)銷量將達(dá)到62萬輛，銷售收入800億元，利潤80億元，其中包括30萬輛乘用車。這意味著在目前的基礎(chǔ)上，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車要在三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)平均接近40%的年增長率，而去年中國轎車市場(chǎng)的整體增長僅為15%左右。

　　日產(chǎn)正為此加快在中國的擴(kuò)張速度。

　　7月8日，早在去年2月成立的日產(chǎn)(中國)投資有限公司獲得了國家

　　與此同時(shí)，日產(chǎn)加快了在華投資與布局，相繼設(shè)立設(shè)計(jì)中心、零部件物流中心、發(fā)動(dòng)機(jī)廠及合資研發(fā)中心，在降低成本、擴(kuò)大規(guī)模、加快車型投放上齊頭并進(jìn)，顯示出強(qiáng)勁的增長欲望。

　　日產(chǎn)準(zhǔn)備在中國挑戰(zhàn)加速拓展市場(chǎng)與持續(xù)提高利潤率的雙重目標(biāo)。今年4月，日產(chǎn)制定了“增值計(jì)劃”，計(jì)劃到2007年財(cái)政年度結(jié)束為止，全球年汽車銷售量達(dá)到420萬輛，在全球汽車制造商中保持最高水準(zhǔn)的營業(yè)利潤率。在中國，日產(chǎn)則要力爭達(dá)到兩位數(shù)即10%的利潤率，使中國成為這家公司除日本和美國外的第三大市場(chǎng)。

　　日產(chǎn)野心

　　7月29日，剛獲批不久的日產(chǎn)(中國)投資有限公司正式從京匯大廈遷入北京嘉里中心，在其2000平方米的辦公區(qū)，許多新的職能部門在建立，不斷有新員工加入進(jìn)來，到年底這家公司的員工將由64人上升為130人。

　　“這將是日產(chǎn)中國一個(gè)嶄新的開始。” 日產(chǎn)(中國)投資有限公司董事總經(jīng)理石原忠志說。他告訴《商務(wù)周刊》，這家注冊(cè)資金10億多元人民幣的中國總部將擔(dān)負(fù)起貫徹并執(zhí)行中國戰(zhàn)略的責(zé)任，目前主要職能是品牌推廣、政府公關(guān)、媒體公關(guān)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)及安全技術(shù)認(rèn)證等。

　　“更多的投資性業(yè)務(wù)將逐步納入，公司對(duì)日產(chǎn)在中國的投資與經(jīng)營將起到越來越重要的作用。”石原忠志說。

　　自從2003年6月與東風(fēng)集團(tuán)合資的東風(fēng)汽車有限公司(包括乘用車公司、商用車公司等多家企業(yè))成立，日產(chǎn)在中國經(jīng)歷了較為平淡的兩年，期間日產(chǎn)把主要精力用于對(duì)東風(fēng)原有生產(chǎn)和管理方式的改造。在與合資公司的關(guān)系趨于穩(wěn)定后，日產(chǎn)品牌在中國的快速成長開始成為其高層最為關(guān)心的問題。

　　“今年將是日產(chǎn)在中國迅猛發(fā)展的一年。”東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司總經(jīng)理吉田衛(wèi)表示，由于中國市場(chǎng)的變化比較快，日產(chǎn)需要加速導(dǎo)入新車型，以滿足各種不同的市場(chǎng)需求。

　　就在日產(chǎn)(中國)投資有限公司遷址的同一天，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司新款車型——騏達(dá)在廣州宣布上市，在此之前三個(gè)月東風(fēng)乘用車公司推出了新車型頤達(dá)，并將公司名稱變更為東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司，意在突出日產(chǎn)品牌。

　　天籟、頤達(dá)、騏達(dá)密集推出后，風(fēng)雅、貴士、Z350以及多款中低端轎車也在列隊(duì)等待。為適應(yīng)未來眾多的新產(chǎn)品，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司已經(jīng)對(duì)廣州和襄樊兩個(gè)基地進(jìn)行了調(diào)整，襄樊生產(chǎn)藍(lán)鳥、天籟等老車型，廣州基地則主要生產(chǎn)陽光、頤達(dá)、騏達(dá)等新車型。

　　“合資以后是一個(gè)積蓄能量的過程，現(xiàn)在該是我們發(fā)力的時(shí)候了。”東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司中方負(fù)責(zé)人副總經(jīng)理任勇對(duì)《商務(wù)周刊》表示，在天籟推出獲得成功后，他們重新獲得了敏銳的市場(chǎng)嗅覺，在對(duì)陽光、藍(lán)鳥重新定位后，日產(chǎn)品牌轎車已經(jīng)開始在中國市場(chǎng)獲得優(yōu)勢(shì)。

　　根據(jù)幾年來對(duì)中國市場(chǎng)的判斷，石原忠志十分肯定地告訴《商務(wù)周刊》，未來幾年日產(chǎn)汽車將會(huì)沿著兩個(gè)相反的方向開拓中國汽車市場(chǎng)。一方面將日產(chǎn)最豪華的轎車引入中國，另一方面在中國推出更加低端的經(jīng)濟(jì)型轎車。

　　他認(rèn)為，2004年日產(chǎn)在中國業(yè)績平淡的原因之一就是，日產(chǎn)的轎車產(chǎn)品集中在中級(jí)車，小排量汽車熱銷的時(shí)候，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車卻缺乏在1.6L以下的車型，因此頗受損失。

　　“我們會(huì)逐步引入我們美國市場(chǎng)的車型，但美國人消費(fèi)觀念是實(shí)用、簡便，中國市場(chǎng)對(duì)豪華性、配置上還是有要求的。”石原忠志說，中級(jí)車市場(chǎng)的增長速度在放緩，豪華車和低端市場(chǎng)的增長迅速，日產(chǎn)不能錯(cuò)過這個(gè)機(jī)會(huì)，這是達(dá)到2007年目標(biāo)的關(guān)鍵。

　　他表示，后年要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷30萬臺(tái)的目標(biāo)，一定會(huì)開發(fā)低端市場(chǎng)，開發(fā)的車型會(huì)是全新的，不會(huì)照搬目前在日本市場(chǎng)的車型，目前初步確定在Cube平臺(tái)上開發(fā)。

　　同時(shí)，為塑造在中國的品牌形象，日產(chǎn)正準(zhǔn)備引進(jìn)其豪華車型，但石原忠志承認(rèn)，對(duì)于最賺錢的這一塊市場(chǎng)，目前日產(chǎn)面臨著艱難選擇。

　　一方面，由于寶馬等品牌已經(jīng)在中國推出相對(duì)低端的豪華車型，但市場(chǎng)認(rèn)可度不高，“中國市場(chǎng)對(duì)高端豪華車和低端豪華車哪個(gè)更認(rèn)可還不清楚，目前我們正在研究。”石原忠志告訴《商務(wù)周刊》。

　　另一方面，豐田的快速推進(jìn)又使日產(chǎn)沒有時(shí)間猶豫。2005年3月，豐田旗下雷克薩斯售價(jià)在59萬—74萬的全新GS430和GS300正式在中國上市，同時(shí)雷克薩斯在國內(nèi)的銷售店將增加到14家，豐田還將在國內(nèi)投入8億元對(duì)雷克薩斯品牌進(jìn)行推廣。

　　面對(duì)豐田壓力，6月底，負(fù)責(zé)日產(chǎn)進(jìn)口車業(yè)務(wù)的日產(chǎn)中國有限公司將日產(chǎn)汽車陣容中最高檔次的車型之一——風(fēng)雅(FUGA)投入中國市場(chǎng)，并計(jì)劃2005年在中國銷售5000輛。

　　“由于很難判斷中國市場(chǎng)需求，在豪華車方面，日產(chǎn)非常謹(jǐn)慎，一步一步往上走。”中國汽車工業(yè)咨詢發(fā)展公司首席分析師賈新光解釋說，豪華車主要看品牌影響力，市場(chǎng)容量也有限，再加上《構(gòu)成整車特征的汽車零部件進(jìn)口管理辦法》導(dǎo)致國外汽車企業(yè)很難把豪華車拿到中國來生產(chǎn)，一旦市場(chǎng)策略失誤，帶來的連鎖反應(yīng)會(huì)很大。

　　“豐田雷克薩斯豪華車在中國上市后，日產(chǎn)不推出更高檔次的豪華車不行，但貿(mào)然推出又難以預(yù)測(cè)市場(chǎng)的反應(yīng)，現(xiàn)在正作為一個(gè)課題在內(nèi)部研究。”石原忠志告訴《商務(wù)周刊》，風(fēng)雅推出后，日產(chǎn)正在研究無限(Infiniti)品牌在中國銷售的可行性。

　　為了確保在中國推出符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，日產(chǎn)(中國)投資有限公司上海分公司已經(jīng)建立了新的日產(chǎn)設(shè)計(jì)中心。與東風(fēng)日產(chǎn)研發(fā)中心相比，這個(gè)設(shè)計(jì)中心的主要職能是把中國的車型趨勢(shì)、顧客需求、市場(chǎng)資料等反饋給日本總部，供設(shè)計(jì)部門參考。

　　除了對(duì)中國市場(chǎng)的復(fù)雜性還缺少了解外，缺乏準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位和品牌定位是日產(chǎn)在中國市場(chǎng)面臨的最棘手問題，也是在迅速擴(kuò)張中必須解決的問題。

　　業(yè)內(nèi)認(rèn)為，天籟雖說銷量不錯(cuò)，但市場(chǎng)定位上下為難，如果定位是豪華車，很多配置達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)；而定位中級(jí)車，性價(jià)比又不足，這也影響到日產(chǎn)在中國市場(chǎng)的整體形象。

　　“從東京本部來講，目前在中國市場(chǎng)確實(shí)沒有清晰的品牌概念，但是日產(chǎn)向消費(fèi)者提供產(chǎn)品時(shí)，會(huì)提供最好的產(chǎn)品。天籟雖然在中國沒有清晰概念，但日產(chǎn)在全球有，比較年輕時(shí)尚，貼近消費(fèi)者。”石原忠志向《商務(wù)周刊》承認(rèn)，要實(shí)現(xiàn)日產(chǎn)在中國的崛起，這方面的問題需要盡快解決。

　　戈恩的絕招

　　為實(shí)現(xiàn)在中國的快速成長，日產(chǎn)正步步為營，擴(kuò)大產(chǎn)能與集中度。

　　2004年5月，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司在廣州花都啟用了產(chǎn)能15萬輛的新工廠，襄樊工廠的產(chǎn)能也達(dá)到10萬輛；2004年底，東風(fēng)汽車有限公司成功并購鄭州日產(chǎn)，為下一步日產(chǎn)在中國的戰(zhàn)略布局留出了足夠的空間。

　　此外，日產(chǎn)正考慮2008年在廣州工廠增加另外一條生產(chǎn)線，該生產(chǎn)線投資總額約為2.8億—3.7億美元，產(chǎn)能擴(kuò)張完成后將使日產(chǎn)乘用車在中國的年產(chǎn)能提高至40萬—50萬輛，從而在產(chǎn)銷量上可以與豐田相抗衡。

　　吉田衛(wèi)表示，東風(fēng)日產(chǎn)的目標(biāo)就是沖擊中國車市第一集團(tuán)陣營，“希望在2007年我們的中期事業(yè)計(jì)劃完成時(shí)，我們能進(jìn)入中國市場(chǎng)前三名”。

　　但真正具有挑戰(zhàn)性的是，日產(chǎn)希望在加速拓展市場(chǎng)的同時(shí)能夠保持最高的利潤水準(zhǔn)。根據(jù)國家發(fā)改委公布的數(shù)據(jù)，2005年上半年，汽車行業(yè)利潤同比下降48.8%，畢博咨詢公司大中國區(qū)董事總經(jīng)理陳榮祥則認(rèn)為，目前乘用車市場(chǎng)總體凈毛利潤只有3%-5%。

　　面對(duì)這樣的市場(chǎng)狀況，要保持目前日產(chǎn)在中國8%的利潤率已經(jīng)頗為不易，何況要實(shí)現(xiàn)10%的利潤率。為此，日產(chǎn)進(jìn)行了大量投資與研發(fā)布局，以加速日產(chǎn)轎車產(chǎn)品在中國的國產(chǎn)化。

　　2004年12月，東風(fēng)日產(chǎn)研發(fā)中心在廣州動(dòng)工，該研發(fā)中心是日產(chǎn)汽車海外第3個(gè)研發(fā)中心，第一期計(jì)劃總投資3.3億元，預(yù)計(jì)在2005年底建成啟用。

　　“作為日產(chǎn)在海外為數(shù)不多的技術(shù)中心，它將承擔(dān)日產(chǎn)在中國市場(chǎng)及全球的車型開發(fā)，東京本社將直接提供技術(shù)援助，目的就是推出更加適合中國消費(fèi)者的車型以及研究成本更加低廉的優(yōu)質(zhì)材料。”石原忠志告訴《商務(wù)周刊》，無論是東風(fēng)還是日產(chǎn)(中國)投資有限公司，都會(huì)為該研發(fā)提供盡可能的幫助與支持，使之成為雷諾—日產(chǎn)系在中國的研發(fā)平臺(tái)。

　　同時(shí)推進(jìn)的還有東風(fēng)日產(chǎn)的發(fā)動(dòng)機(jī)廠。2004年底，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司年產(chǎn)36萬臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)的新工廠開始動(dòng)工建設(shè)，并將于2006年2月建成投產(chǎn)。

　　除了以上措施， 對(duì)日產(chǎn)在中國的崛起，石原忠志的信心主要來自于戈恩的成本控制方法，這將是日產(chǎn)的殺手锏。

　　石原忠志告訴《商務(wù)周刊》：“日產(chǎn)在美國、歐洲以及日本本土積累了一套行之有效的降低成本的方法，這套方法也被借鑒到中國，兩年來取得了非常好的效果，為日產(chǎn)在中國的迅速成長做好了鋪墊。”

　　從1999年開始，戈恩把處于破產(chǎn)邊緣的日產(chǎn)汽車改造成世界上利潤率最高的汽車制造商，其措施集中表現(xiàn)為降低成本。在進(jìn)入中國后，日產(chǎn)首先把這套成本理論用在了合資公司的商用車部分。

　　商用車是東風(fēng)的強(qiáng)項(xiàng)，所以日產(chǎn)尚沒有直接給東風(fēng)帶來純技術(shù)上的幫助，更主要的是把其生產(chǎn)方式引入東風(fēng)，以解決東風(fēng)作為國有企業(yè)長期積累下來的生產(chǎn)和管理弊病。

　　4月中旬，《商務(wù)周刊》記者在采訪原東風(fēng)集團(tuán)總部“汽車城”石堰時(shí)，即發(fā)現(xiàn)經(jīng)過近兩年合資后，東風(fēng)商用車的生產(chǎn)與管理確實(shí)發(fā)生了變化。

　　2003年6月，東風(fēng)與日產(chǎn)簽訂全面合資協(xié)議之后，日產(chǎn)的幾十名技術(shù)人員便進(jìn)入東風(fēng)商用車公司，在東風(fēng)商用車公司成立了QCD(質(zhì)量、成本、交貨期)管理部，這個(gè)部門的任務(wù)是通過考察東風(fēng)商用車的生產(chǎn)，圍繞質(zhì)量、成本和交貨期推廣一套精確的生產(chǎn)方式。

　　“日產(chǎn)生產(chǎn)方式的特點(diǎn)就是比較細(xì)致，比較規(guī)范。”在談到日產(chǎn)對(duì)東風(fēng)商用車的影響時(shí)，東風(fēng)商用車公司副總經(jīng)理黃剛告訴《商務(wù)周刊》，“過去我們重視結(jié)果，不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓，但日產(chǎn)更重視過程，把過程的每一個(gè)環(huán)節(jié)每一個(gè)細(xì)節(jié)都控制的非常好，管理非常到位，以過程控制結(jié)果。”

　　日產(chǎn)QCD專家首先在東風(fēng)引入其工程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)流程，具體某一個(gè)工序，員工的動(dòng)作分幾部分，移動(dòng)一步是多少厘米，從一處到另一處要走幾步，都要求員工無條件執(zhí)行，通過不斷增強(qiáng)熟練程度提高效率。

　　“以前動(dòng)作很隨意，怎么拿東西都行，現(xiàn)在都規(guī)定死了，是用左手還是用右手，還是兩手同時(shí)用，這樣操作程序就可以量化，在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)完成工序。” 東風(fēng)商用車公司總裝配廠QCD管理科業(yè)務(wù)主任龔飛告訴《商務(wù)周刊》，工序到了他這里，從拿零件開始，要走幾步路，走多少米，用多長時(shí)間把這個(gè)零件裝完，回頭拿分裝工具再裝，又用多少時(shí)間，“這都是要掐表計(jì)算的，看哪些程序可以省略”。

　　通過對(duì)工作流程和動(dòng)作的優(yōu)化，東風(fēng)商用車的生產(chǎn)工作逐漸標(biāo)準(zhǔn)化。黃剛告訴《商務(wù)周刊》，目前大部分專業(yè)廠都已經(jīng)形成了自己的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書，細(xì)化到每一個(gè)具體動(dòng)作，面對(duì)這個(gè)零件是彎腰還是側(cè)身，是正面還是側(cè)面對(duì)它，操作中手是上翻還是下壓，都有明確規(guī)定，作業(yè)書做完后對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)，把現(xiàn)場(chǎng)相關(guān)的要點(diǎn)記錄下來，做成一個(gè)表格由員工簽字認(rèn)可，并作為資料留存。

　　東風(fēng)商用車公司車身廠的楊學(xué)軍對(duì)這種標(biāo)準(zhǔn)化的工作方式感受頗深。他認(rèn)為，過去東風(fēng)的生產(chǎn)往往靠經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在則是靠制度靠標(biāo)準(zhǔn)，“現(xiàn)在一個(gè)新員工上崗，拿著標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)書看一看，按照它的相關(guān)規(guī)定、步驟跟方法就可以操作，不至于一些老員工調(diào)走了工作就干不成”。

　　除此之外，日產(chǎn)還在零部件擺放、庫存、數(shù)據(jù)管理等方面對(duì)東風(fēng)的舊有模式進(jìn)行了改造，表格化、數(shù)據(jù)化等定量管理正取代過去的定性管理。“定性管理的突出特點(diǎn)就是只要完成目標(biāo)，付出多少成本無所謂，但定量管理就不同了，必須把成本壓到最低。”龔飛說。

　　他接著說：“現(xiàn)在，員工每天都會(huì)思考哪一個(gè)工序可以改進(jìn)以提高效率，哪一個(gè)動(dòng)作可以進(jìn)行優(yōu)化以節(jié)省時(shí)間，這些思考和改善極大促進(jìn)了產(chǎn)品質(zhì)量提高和成本的降低。”

　　龔飛告訴《商務(wù)周刊》，2004年東風(fēng)商用車產(chǎn)銷已經(jīng)突破20萬輛，制造費(fèi)用比預(yù)期的成本下降了14.3%，管理費(fèi)用下降8.75%，物流費(fèi)用下降了2.61%，輔料消耗費(fèi)用下降了2.51%。

　　為配合管理方式的變化，日產(chǎn)還把KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)這種考核方式引入東風(fēng)，將考核剛性化，總公司、子公司、專業(yè)廠、車間、工人，指標(biāo)層層分解下去，人人頭上都有指標(biāo)，獎(jiǎng)金、工資都與這個(gè)指標(biāo)掛鉤，如果完不成管理者利益也受影響。

　　日產(chǎn)對(duì)成本的降低還不僅限于汽車制造本身，從財(cái)務(wù)到采購，都對(duì)東風(fēng)原有結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。東風(fēng)商用車的一位員工告訴《商務(wù)周刊》，原來東風(fēng)幾十個(gè)專業(yè)廠各干各的，都有自己的財(cái)務(wù)，自己上面有一盤賬，自己下面也有一盤賬，從而造成財(cái)務(wù)的混亂。“合資以后日產(chǎn)花了很大精力把東風(fēng)的財(cái)務(wù)集中了，這完成了東風(fēng)歷任老領(lǐng)導(dǎo)想完成但一直沒有完成的任務(wù)。各分廠不允許設(shè)立自己的財(cái)務(wù)，沒有財(cái)權(quán)，這樣總裁中村克己走到世界各地，打開隨身電腦，接上網(wǎng)線，就可以看到東風(fēng)汽車有限公司賬上現(xiàn)在還有多少錢，資金流向怎么樣，他可以調(diào)撥到哪。”他認(rèn)為，財(cái)務(wù)的集中不僅拆除了內(nèi)部資金調(diào)動(dòng)的障礙，還可以節(jié)約很多資金。另外，在統(tǒng)一采購方面，日產(chǎn)也正在把中國業(yè)務(wù)納入其全球采購，以節(jié)約成本。

　　日產(chǎn)不僅在影響東風(fēng)，還在影響它下游的經(jīng)銷商。目前，商用車公司銷售部副部長由日方人員擔(dān)任，主要負(fù)責(zé)收集各種市場(chǎng)信息給日方高層，售后部的部長也由日方人員擔(dān)任，負(fù)責(zé)控制對(duì)外賠償?shù)臄?shù)目。“現(xiàn)在東風(fēng)借鑒了日產(chǎn)的一套辦法，強(qiáng)調(diào)對(duì)市場(chǎng)數(shù)據(jù)的分析，我們經(jīng)常面對(duì)很多表格，要求每天把出庫、銷售等數(shù)據(jù)上報(bào)一次，以前宏觀的多，現(xiàn)在非常細(xì)致。”一位東風(fēng)商用車經(jīng)銷商告訴《商務(wù)周刊》，現(xiàn)在東風(fēng)對(duì)他們要求的紀(jì)律大為增加，比如市場(chǎng)管理的規(guī)定，跨區(qū)域銷售的處罰，違反市場(chǎng)政策處罰等，制度特別多。

　　在東風(fēng)乘用車公司成立后，日產(chǎn)把上述降低成本提高效率的方式也復(fù)制到乘用車，不僅推廣更加嚴(yán)格，而且日產(chǎn)方面的派駐人員遠(yuǎn)多于商用車，在襄樊工廠線上，中日員工配比已經(jīng)達(dá)到3∶7。

　　日產(chǎn)的這套降低成本方法確實(shí)起到了作用。一個(gè)突出表現(xiàn)是，銷售價(jià)11萬元人民幣左右的頤達(dá)在中國的生產(chǎn)成本只有8萬元，生產(chǎn)利潤在目前中國汽車企業(yè)中位于前列。

　　文化難題待解

　　但對(duì)一個(gè)跨國經(jīng)營的企業(yè)來說，文化的改變永遠(yuǎn)是最困難的，即使日產(chǎn)獲得了中方合資伙伴的強(qiáng)力支持，同樣面臨傳統(tǒng)的巨大而持續(xù)的力量。

　　目標(biāo)—執(zhí)行—結(jié)果，這是日式生產(chǎn)方式的鮮明特點(diǎn)。而要使這套日本移植來的生產(chǎn)方式真正發(fā)揮作用，需要東風(fēng)的每一個(gè)一線員工切實(shí)有效地去執(zhí)行。

　　比如在工作流程的推廣上，東風(fēng)商用車公司按照傳統(tǒng)的管理方式，號(hào)召黨員和先進(jìn)分子帶頭學(xué)習(xí)日產(chǎn)，事實(shí)證明，這部分黨員員工也確實(shí)是最活躍的，但就一些普通員工而言，多少年形成的習(xí)慣，要改變起來很難。而日產(chǎn)的管理者也清楚，要想更深入的改變是很困難的，畢竟他們?cè)跂|風(fēng)汽車有限公司的人還是太少，在十堰只有不到100個(gè)人。

　　為此，日產(chǎn)把“跨部門團(tuán)隊(duì)”的組織方式引入東風(fēng)，通過不同部門的員工組合，來尋找公司內(nèi)部問題的解決方式與建議，力求讓改革的目標(biāo)與方法由員工自己發(fā)展出來并自我承諾，而非高層次領(lǐng)導(dǎo)者單方面發(fā)起，以此提高組織執(zhí)行力。

　　改造工作的第一年，日產(chǎn)專家對(duì)生產(chǎn)部門的骨干人員進(jìn)行了培訓(xùn)，經(jīng)過培訓(xùn)的人員再把學(xué)到的降低成本的理念運(yùn)用到各個(gè)生產(chǎn)部門，讓各個(gè)部門員工自發(fā)進(jìn)行QCD改善。

　　但日產(chǎn)很快認(rèn)識(shí)到，把這種降低成本的方式傳授給中國伙伴相對(duì)簡單，如何在管理、營銷上與東風(fēng)充分融合才是最大的問題。盡管有著充分的思想準(zhǔn)備，2004年日產(chǎn)在這方面還是嘗到了痛苦的滋味。

　　“去年由于大勢(shì)不好，再加上中方與日產(chǎn)在市場(chǎng)策略、管理方式上存在分歧，造成摩擦，所以去年的銷售不理想。”東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司品牌經(jīng)理鄭愛國告訴《商務(wù)周刊》。東風(fēng)乘用車公司是在風(fēng)神汽車公司基礎(chǔ)上建立起來的，而風(fēng)神汽車的成功有目共睹，這給新企業(yè)帶來了莫大的壓力。

　　“中日雙方都有著一套成功的方法，而這兩種套路卻截然不同，這是最大的問題。”東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司營業(yè)總部副總部長陳斌波認(rèn)為，日產(chǎn)的做法是確定目標(biāo)，通過周密的計(jì)劃，依靠“精益管理”和執(zhí)行能力，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)的是計(jì)劃的周密和流程的控制；而風(fēng)神公司原有模式的最大特點(diǎn)是快速和靈活，具有對(duì)市場(chǎng)的敏銳洞察力。

　　由于做事風(fēng)格的大相徑庭，往往面對(duì)同樣的問題，日方人員和中方人員會(huì)得出兩種截然不同的答案：日方會(huì)質(zhì)疑中方做事的科學(xué)性，而中方則抱怨日方的保守和遲緩。無論是日方人員還是中方人員都希望能夠以我為主，按照自己成功的方式去管理東風(fēng)日產(chǎn)。

　　這樣的結(jié)果是，由于在市場(chǎng)變化時(shí)沒有及時(shí)調(diào)整，2004年東風(fēng)乘用車銷量同比下降6.6%，不僅跌出了乘用車市場(chǎng)占有率“十強(qiáng)“，2.6%的市場(chǎng)份額甚至遜于本土車奇瑞的3.7%，6萬輛銷量還不如東風(fēng)和日產(chǎn)合資前風(fēng)神汽車在2003年的銷量6.5萬輛。

　　“出現(xiàn)矛盾的根本原因就是文化融合的問題，其中涉及到兩個(gè)國家的文化，還包括兩個(gè)企業(yè)的文化。”賈新光告訴《商務(wù)周刊》，日產(chǎn)在日本是一個(gè)歷史很悠久的企業(yè)，有自己的傳統(tǒng)，也有雷諾的影子；而東風(fēng)也是一個(gè)歷史悠久的國有企業(yè)，從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在形成了自己固有的東西，在管理上也有自己獨(dú)立的一套，必然就會(huì)有分歧。

　　為彌補(bǔ)這種必然的文化沖突，合資公司成立后，公司內(nèi)部馬上就創(chuàng)辦了一份名叫《雙贏》的內(nèi)部刊物，每期雜志上，總裁中村克己都會(huì)發(fā)表一些自己的想法，各部門的負(fù)責(zé)人也會(huì)在上面談自己的觀點(diǎn)，定期公布公司各方面的業(yè)績，達(dá)到內(nèi)部透明，加強(qiáng)交流。這顯然也借鑒了日產(chǎn)當(dāng)初的經(jīng)驗(yàn)。戈恩改造日產(chǎn)的時(shí)候，成立跨部門聯(lián)合小組，其中有法國人和日本人，但是小組內(nèi)的官方語言是英語，不說法語也不說日語，主要就是為了加強(qiáng)文化融合。

　　“這種做法的目的就是內(nèi)部公關(guān)，力求在東風(fēng)日產(chǎn)形成自己的企業(yè)文化。”賈新光認(rèn)為，這種文化不是東風(fēng)的也不是日產(chǎn)的，而是合資公司的，但這個(gè)過程不能強(qiáng)制，“關(guān)鍵是形成一個(gè)新的氛圍來吸引員工，而不是始終處在割裂狀態(tài)。”他舉例說，10年前北汽收購了北京摩托車廠，10年之后的今天，雙方有矛盾還是會(huì)分誰是北汽的誰是摩托車廠的，這無疑是東風(fēng)日產(chǎn)現(xiàn)在必須要解決的問題。

　　“合資企業(yè)雙方高層有分歧是正常的，而且始終存在，像奧迪、大眾這么多年也難以融合到一塊。”賈新光告訴《商務(wù)周刊》，有分歧不要緊，關(guān)鍵是要溝通。他認(rèn)為，東風(fēng)日產(chǎn)這兩年中已經(jīng)初步找到了溝通的辦法，但合資公司要成為一個(gè)真正獨(dú)立的公司，形成自己的企業(yè)文化，這還需要一個(gè)很長的過程。

　　為解決長期的文化融合，自2005年2月起，東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司開始組織編寫《乘用車公司基本法》，基本法是公司各級(jí)管理人員及全體員工的行為綱領(lǐng)，通過基本法的實(shí)施，把日產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)和風(fēng)神經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行固化并“合法化”，減少爭端，統(tǒng)一思想。

　　“今年1—7月東風(fēng)日產(chǎn)乘用車已經(jīng)銷售8.1萬輛，幾款新車型也取得了非常好的成績，這應(yīng)該是融合取得成果的一個(gè)表現(xiàn)。”鄭愛國認(rèn)為，這對(duì)他們加速融合是有利的。“因?yàn)闃I(yè)績才是改革能否得到員工真心認(rèn)可的關(guān)鍵。”他說。

　　業(yè)績是決定改革是否成功的關(guān)鍵——這也意味著日產(chǎn)面前的考驗(yàn)才剛剛開始。至2007年汽車產(chǎn)銷量達(dá)到62萬輛，銷售收入800億元，利潤80億元，三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)平均接近40%的年增長率，它給自己定下的是一個(gè)如此宏偉而艱難的目標(biāo)。