中國企業正面臨前所未有的海外生存考驗(組圖)

http://whmsebhyy.com 2005年08月22日 09:47 經濟參考報

　　就企業“走出去”問題與格力電器總裁董明珠對話

　　對話背景

　　在我國實施“走出去”戰略的過程中，既有政府推動，也有企業的艱苦探索；既有成功的案例，也有失敗的教訓。在2005“走出去——中國的全球整合”圓桌論壇上，新加坡國際企業發展局局長李奕賢說，有咨詢公司曾對729家企業作過一個調查，發現“走出去”的企業在5年后只有1／6還能繼續盈利。慕尼黑的企業顧問恩格爾貝特·博斯說：“中國人犯的錯誤和德國人20年前在中國犯的錯誤一樣。他們有時會選擇錯誤的投資地點，錯誤的法律形式，錯誤的產品和錯誤的合作伙伴。”由于經驗缺乏，中國企業正面臨著前所未有的海外生存考驗。

　　因此，“走出去”所需要的，絕不僅僅只是勇氣和膽略，更重要的是理性和謹慎。

　　如何同時具備勇氣、膽略、理性、謹慎？格力電器“走出去”的實踐有其獨到之處。早在1999年，格力電器就努力開拓海外市場，不但把格力的專賣店推向海外，而且在南美洲的巴西投資建設生產基地，至2004年，巴西格力年產量已逾30萬臺（套），并實現贏利近2500萬元，成為中國企業“走出去”并實現贏利的典范。

　　盛夏時節，圍繞格力電器“走出去”后的成敗得失及中國企業“走出去”問題，在美麗的珠海海濱，記者與被譽為“鏗鏘玫瑰”的格力電器總裁董明珠進行了一場對話。

　　中國制造業應該更多地“走出去”

　　記者：據商務部國外經濟合作司統計，截至2004年底，中國累計設立境外非金融類企業8300家。您如何看待經濟全球化浪潮中中國企業的作為？

　　董明珠：從數據看，中國企業“走出去”已經邁出了相當大的步伐。但中國企業要想在世界上真正占有一席之地，還應壯大中國人自己的世界名牌。

　　格力電器從事的是制造業，要“走出去”，除了建立營銷網絡，更重要的是建立自己的制造基地。我們本著“先有市場后有工廠”的戰略，在巴西建立了自己的生產基地。這種模式的優點是產品容易獲得所在國消費者的信任和歡迎，增加市場占有率，同時打響中國品牌，我們從融資開始到現在，經過五到六年的時間，直到去年這個廠才真正實現了贏利。

　　從商務部公布的有關數據看，中國的制造業對外投資占總投資的比例仍然不高，遠低于采礦業和商務服務業。

　　全球空調市場一年的總容量大概是6000萬臺，而我國的空調企業的總產能就達到了6000萬臺，而中國國內市場的容量僅4000萬臺。眾所周知，國內外的空調企業，為了占領中國這4000萬臺的市場，競爭空前激烈，價格戰此起彼伏，毛利率逐步走低。

　　狹路相逢，我們既要爭國內市場的份額，又爭那2000萬海外市場的份額。但是，國際市場的原有秩序是不那么容易打破的。要破解這一難題，“走出去”深入海外目標市場直接產銷，是一條可行的路子。

　　海外并購有陷阱

　　記者：格力電器每年一個臺階，從三年前的銷售額70個億到2003年的100個億，再到2004年的138個億，在空調業獨占鰲頭。請問格力的總銷售額里國外市場占多大份額？格力電器“走出去”的基本情況和經驗怎樣？

　　董明珠：在格力電器已達到的銷售總額中，來自國外市場占接近20%。2003年我們與全球空調銷量冠軍打了個平手，去年在銷售額上已經超過了這家企業。這家企業在全球有十幾個工廠，而且很多是代工工廠。目前我們在海外只有巴西一個廠，但我們在巴西已經站穩腳跟了，而且能夠依靠其自身的力量發展。

　　我國近萬家企業走了出去，關鍵的不是中國人在國外有了臉面，而是企業走出去后能否存活，能否走得穩健，能否真正參與國際化競爭。我認為，在海外市場采用并購的方式很容易陷入陷阱。因為我們對海外并購法律制度的往往不是真的熟悉，加上中外文化環境客觀存在的差異，很容易出現閃失。即使并購本身是成功的，但在實際經營時，也往往將面臨企業文化的不同帶來的沖突，進而出現巨大的甚至是不可承受的整合成本。也正因為這樣，我們寧愿自己投資新建生產基地，也不隨便去并購國外的企業。

　　印度、土耳其等不少國家都希望我們在那里建廠或者并購他們的企業，可即使他們有現成的廠房，有很好的條件，我們仍然不去，因為我們認為有我們無法控制住的風險。我們“走出去”建廠，首先在當地要有市場。這樣做一是容易借已有的市場生存，二是人們已認可了格力這個品牌，走出去的成本和風險也就相應降了下來。我們在印度現在就做得非常好，去年格力電器與惠爾浦(印度)公司簽署了空調出口協議，4萬臺空調正式進入印度市場，這是中國空調企業至今出口印度的最大一筆訂單。同時，我們在印度與當地商家合作，開設格力專賣店，銷售自己品牌的產品。我們的家電企業要避免在國外打敗仗，就得對當地的消費文化理解透徹，而理解透徹的方式之一，就是先借船下海，最后爭取在潛力巨大的這一市場中做到“當地設計、當地生產、當地銷售”，實現產品的本地化。

　　自主知識產權創新是“走出去”的基石

　　記者：怎樣才能實現從“中國制造”到“全球制造”，關鍵的轉折點是什么？

　　董明珠：就格力電器這幾年的實踐看，實現從“中國制造”到“全球制造”，關鍵的轉折點無疑是自主知識產權的創新能力問題。原材料的供應、零部件的采購、產品的營銷并不是“全球制造”的核心，核心競爭力應該像可口可樂一樣，拿著一個配方就可以在世界任何一個地方組織生產。

　　實現從“中國制造”到“全球制造”，必然會有一個產品的技術含量和研發能力強不強的問題。在這個關鍵的問題上就會延伸出一個產品同質化的問題。早在兩年前，國內空調行業就炒作“同質化”，實際上，完全意義上的同質化是不可能的，我認為，不同的企業生產的產品一定不相同，比如新產品研發，每年我們新產品投放市場達到幾十上百款，而且每個新產品都是精品，我們認為要做就要做得最好。

　　在花大力氣創新自己知識產權的同時，另一方面，也要學會充分利用知識產權的游戲規則保護自己，要學會如何在知識產權創新的游戲中取勝。在這方面，格力電器也要步步為營，認真予以探索。

　　防范資金風險須建立陽光程序和問責制度

　　記者：“世界經濟論壇”公布的國際競爭力評價報告中，中國微觀經濟競爭力始終屬于排序最后的20％之列，這與實施“走出去”戰略的我國大型企業普遍存在的所有權缺位和越位的問題緊密相關。您認為我國企業要“走出去”，應作哪些根本性的準備。

　　董明珠：注意這個問題當然是對的。的確，在我國的大型國有企業存在著所有權缺位和越位的問題，存在產權弱激勵和軟約束問題，而這也使企業出現了難以建立有效的公司治理結構的難題，不少公司的股東會、董事會形同虛設，控股股東掏空上市公司之類的現象時有發生。

　　現在，國有企業出去投資，其實并不是太困難，也沒有聽說過有資金難出去的問題，只要說出去辦廠，國家是支持的。但如果公司內部監管不到位，就很容易出現“山高皇帝遠”的情況，很多企業用國有資產去投資，結果出去了的錢富了派出去的人，出去的企業垮了，可出去了的人都發了。他們中有不少人拿了外國的綠卡，然后說句經營失誤就算了，也沒有人深究。

　　我認為，應該考慮如何控制“走出去”給我們國家帶來的國有資產流失的問題。

　　在現有條件下，關鍵是公司內部要建立陽光程序和問責制度，在這一點上，格力電器就是這樣做的。我們對每天所有的賬號、所有的來款項目、出貨項目都是采取一定要控制住的態度，這點對國內、國外的政策是一樣的，國內是款到賬我們才發貨，國外是信用證到了我們才發貨。我們也經常檢討別人的問題來提高我們的風險意識，提高我們的抗風險能力。重點是我們加強了對經營風險這一塊的控制。所以到現在為止，我們在經營方面還是非常安全的。

　　在我看來，“走出去”，用什么樣的人才，建立怎樣的監督機制十分關鍵。我們對派往巴西的領導人選相當謹慎，對其在外工作情況時時監控、調整，所以我們在巴西的家產守得很好。現在信息化高度發達，要建立并實施這些制度也不是辦不到的事情。

　　政府與企業應建立新的協調配合關系

　　記者：有人形容國有企業“走出去”是“戴著鐐銬跳舞”，您對此怎么看？您認為國有企業“走出去”面臨哪些困難、障礙和阻力？

　　董明珠：“戴著鐐銬跳舞”一般是指政府對國有企業的束縛太多，國有企業出去辦企業的時候，你只能贏不能輸。而我理解的“戴著鐐銬跳舞”，是指政府為了讓更多的企業盡快“走出去”，出臺了不少政策，而有些政策表現得有些拔苗助長，甚至于反而成了不少國有企業的包袱。從這個意義上來說，這是政府好心辦了一些并不十分有效的事，因為走出去的主體，畢竟是我們企業自身，而不是政府。政府對如何與企業建立新的協調配合關系關注得還不夠。

　　比如國家對出口產品的退稅政策，我認為不一定好。雖然國家從宏觀角度希望多出口而退稅，但這會把我們的資源消耗完。我主張國家對我們空調企業生產的外銷產品不退稅，作為企業，多交稅是一種光榮的義務，格力電器現在每年交給國家的稅就超過6億元。我們應該大量交稅給國家，國家才有財力去投入到科技創新上。

　　此外，國有企業“走出去”，感覺是在“戴著鐐銬跳舞”，是對政府實行的企業對外投資核準制有看法，主要是管理多頭，政出多門，甚至于因為程序繁瑣容易貽誤商機，后續的境外投資聯合年檢和綜合績效評價等又讓企業不勝其煩。我知道有不少企業是根本沒申報，通過其它途徑將資金轉移出去。因此，改善國家對企業的支持方式，以及與企業的聯合和協調行動必不可少。

　　我贊成這樣一種觀點：無論是國有企業，還是民營企業，都是應享有同等國民待遇，這些企業，無論在國內還是國外開展生產經營活動，都是企業發展戰略的具體表現，企業對自己的所有經濟行為負有全責，也只有自發性的經濟行為才是企業科學決策后的理性選擇。

　　當然，我并不反對審批制，因為政府的審批往往牽涉到一個通盤考慮的產業政策的問題，但這種審批應該更多地是服務，一方面政府部門應通過監管境內企業的資信和資質來間接監督境外投資企業，使其權責明確；另一方面政府應該為企業提供更多對外投資的相關信息。

　　沉著應對國際市場貿易壁壘

　　記者：目前全世界大部分的市場都被跨國公司瓜分完畢，作為與對手差距巨大的新面孔，中國“走出去”企業應如何應對國外競爭對手的反撲和擠壓？

　　董明珠：從整個國際市場上看，反傾銷是國外對手常用的反撲和擠壓的手段。下一階段要注意的就是歐盟環保令、廢舊家電回收費、特保措施、SA800商品生產社會標準等種種壁壘。去年以來，針對中國“走出去”的空調企業，先后發生了兩起比較大的“反傾銷事件”，一件是特立尼達和多巴哥認定國內的7家企業向它們傾銷空調，被判平均高達141%的反傾銷稅；另一件就是在中國的某外資空調企業遭遇美國反傾銷調查的事件。

　　據有關機構統計，從2000年到2003冷凍年度，中國空調的出口量從366萬臺飆升到1480萬臺，但出口均價卻大幅下跌。

　　出口均價下跌與規模擴大、成本減少是有關系的，但最根本的因素仍然是業內以互打價格戰展開的惡性競爭。國內廠家欲通過價格拉動市場的行為是錯誤的。從長遠發展來看，沒有利潤支撐下的空調廠家，是無法長遠發展的。國內空調企必須要在產品質量、工藝、穩定性、功能等方面下功夫，通過這些實實在在的工作來推動中國空調產品在國際市場上樹立良好的口碑。

　　當然，既便如此，中國空調仍然難以擺脫在國際市場上受擠壓的局面，因此，中國企業必須學會沉著應對。首先要保持信息的靈通。其實很多貿易磨擦到來的時候，都有些跡象。如果有預測，那么我們行業就應該立即一致行動，將反傾銷應訴以及其它壁壘的整個鏈條上的每個環節提前發動起來。

　　對當地法律要有敬畏之心

　　記者：有人說，“走出去”的中國企業在海外面臨很多風險，有政治風險、商業風險、文化風險、法律風險。您怎么看？“走出去”的企業容易陷入哪些“陷阱”？

　　董明珠：我們到巴西投資設廠，前期有一個不短的磨合期，既要適應他們的國情，又要懂得他們的法律法規。

　　中國企業“走出去”后，面臨了反傾銷大棒、貿易壁壘、專利訴訟，同時還有兄弟鬩墻，其中，國內企業“走出去”，很容易碰到的就是法律風險。格力電器在巴西建廠遇到用工問題。在中國企業，一名員工只要在8小時之內不干這活，可以干別的活。但在巴西卻不允許，今天因為材料停工，生產線上的工人就休息，當你叫他把地掃掃，那就侵犯他的權益，他會告工廠，當地工會就要對企業進行罰款。但格力電器在遵守當地法律的同時，通過交流、溝通及行為表率，讓巴西工人感受他們所倡導的奉獻精神。久而久之，巴西員工接受了格力電器的管理方式。

　　因此，“走出去”了應該建立起規范的公司治理結構，強化信息披露意識，應該堅持高質量、高標準原則，嚴格按照所在國的市場規則行事，不存僥幸心理，對當地法律要有敬畏之心。只有這樣，才不會被當地的某些人鉆了空子。當然，在這一點上，最關鍵的是公司管理層要建立好一系列制度，這包括對公司管理層本身的監控。

　　專一才能卓越

　　記者：格力電器已成為珠三角企業“走出去”的成功范例，格力的目標是追求世界第一，請問您們離這個目標還有多遠？格力電器怎樣成為一個世界性的品牌，成為一個世界著名的跨國公司？

　　董明珠：格力的目標是追求世界第一，如果僅從產銷空調的總量看，格力電器已經實現了這個目標，因為格力電器的空調產銷量在去年就已超過了原先居于首位的某品牌。但是，我們知道，格力電器仍然離真正的世界第一還有差距，這種差距不在規模，不在技術，也不在產銷總量，而在于企業的綜合素質和資金實力、國際市場區域占有率等諸多方面。

　　那么，怎么使格力電器成為一個世界性的品牌，成為一個世界著名的跨國公司？我對這個問題的答案只有兩個字：“簡單”，在無論是海外還是國內的市場上，可以說在整個經營上，我對格力電器只奉行兩個字：“簡單”。

　　目標“簡單”——“好空調，格力造”，“打造百年企業，創立國際品牌”；管理“簡單”－－機構扁平化，任何員工都能通過電子郵箱與我對話，無論海內外的市場變化情況都有電子報表在我的電腦上；宣傳“簡單”——不搞炒作，頻繁出現在消費者眼前的只有六個字“好空調，格力造”；營銷“簡單”——廠商分工，不再有業務員，選擇與當地強勢經銷商合作，雙方以股份形式共同出資成立銷售分公司，在當地建立公司庫房，追求穩扎穩打拓展市場，降低渠道成本，實現共存共榮；服務“簡單”，首先是質量要求好，做到8年不維修，其次是所有配件編碼，再者所有電子控制部件通用，消費者、生產者、經銷者、維修人員都不必為售后服務費心費力。

　　當然，“簡單”本身并不“簡單”，因為要全方位實現“簡單”二字，首先取決于企業經營者對宏觀與微觀兩個市場有充分把握，對社會心理和管理精髓有充分理解，只有這樣，四兩才能撥動千斤，才能在刀光劍影、風云跌宕中游刃有余。

　　企業最可怕的挑戰就是出現“停滯點”。很多曾經成功的企業逐漸喪失了領導地位，而一些創新型企業，則顛覆了原有的行業霸主并取而代之。正因如此，在我奉行的這五個“簡單”中，我認為第一個“目標簡單”是最根本的，這里面浸潤的是“心無旁騖”和“精益求精”的工業精神。

　　在長三角、在珠三角，甚至于在我們的空調行業，都出現了與自身行業無實質關聯的品牌擴張。我特別希望我們的國企更多地專心于自己的行業，因為國家將一個企業交給你管理，是希望你做大做強的，而不是希望你什么都想做，結果什么都不好。格力電器只做空調，即使品牌要擴張，也只做與空調有關的擴張，我想這不是思想解不解放的問題，也不是經營者視野開不開闊的問題，而是市場本身不要求你全面開花，而是要求你卓越，只有每件產品都是精品、極品，你才能真正取勝。

　　記者楊健魏蒙張愈升

　　愛問(iAsk.com)

　　中國企業相關網頁約99,900篇。

【評論】【談股論金】【收藏此頁】【股票時時看】【大中小】【多種方式看新聞】【打印】【關閉】