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從愛立信空降到亞信的張醒生，和從華美國宏道公司空降到用友的何經華，都沒有把原來激情規劃的民企里程走完
未完旅程
“今晨當你們獲悉公司2005年首季業績收入盈利雙超預期好消息的同時，也得知我在
兩年任期結束之時不再繼續擔任集團公司CEO兼總裁，由張振清先生接任的決定了。”張醒生在2005年4月27日向亞信全體同事揮手告別的信中寫道。
“對我個人而言，這是一個不太容易做出的決定。”張醒生說。他的離開頗有些戲劇色彩。
亞信集團第一季度凈收入較去年同期增長了54%，達到2320萬美元，超過市場預期。第一季度的凈收益是140萬美元，每股收益3美分，而上一季度凈收益是81萬美元，每股收益2美分，分別增長73%和50%。收入盈利雙超預期，軟件和服務收入已成為主要增長點，領軍人物張醒生功不可沒。
而就在年初和媒體的小型溝通見面會上，張醒生還反復表示，他不會離開亞信：“增長、贏利、國際化，我在亞信的三步走的戰略還剛剛開始呢，怎么會考慮到離開呢？”
離開就這樣突然降臨。因為市場業績不好，達不到預期被開走的經理人比比皆是，而如今難道業績佳也是一種罪？
雖然方式不同，幾個月前與張醒生一樣匆匆結束民企旅行的還有500萬年薪的“軟件第一總裁”何經華，王文京重新走到前臺。
去年11月，他的辭職同樣突然。
“我不是一個魔術師，在一夜之間把用友的業績帶上去，”2002年4月，剛剛空降到用友不久的何經華在演講時直言不諱，“在美國10幾年我受到的最好的職業訓練就是，隨時準備明天走人。”
沒有想到竟是一語成讖。按照當時簽訂的協議，何經華的任期為5年，他才只走了一半的路程。
直到現在，關于何經華為何離職用友，依然沒有一個準確說法。但關于職業經理人的浮沉，空降或離開的原因一直很老套，無非是業績不利，水土不服 。用友7%的凈資產收益率在軟件上市公司中屬于中下流，與凈資產收益率19.13%的浪潮軟件相差甚遠的經營狀況應該是一個重要的因素。
業績差會黯然出局，業績好者也有可能遭遇滑鐵盧。何經華和張醒生的先后從民企出局，再次給外界留下驚訝與想象的空間。
民企江湖
雖然在兩年多的時間里，何經華利用自己在國際公司的經驗將用友從一個財務軟件公司改造成為一家中國本土最好的管理軟件公司，使用友的收入翻了一倍，但“成長的速度還是太慢。”
“我75%的時間都在飛，周末回家只是換了個衣服就又要走”。何經華的鞠躬盡瘁，用友的員工至今說起還是唏噓不已。
分析人士說，軟件廠商發展速度放緩，用友業績未達預期，可能僅是何經華離任的導火索。何經華與王文京在用友是否走國際化道路上的分歧，可能也是導致何經華產生“覺得很累，需要休息一段時間”想法的重要原因。
在王文京看來，用友現在進入第三次創業，核心是國際化。然而，他寄希望于帶領用友進行國際化的何經華，正是公司內最反對國際化戰略者。
相對于未來設想，何經華考慮的是更現實的問題：用友公司3000多名員工，一年的銷售收入不過7億元人民幣，平均的生產率是20余萬元。他的結論是用友的本土化還有很長的路要走，國際化不能操之過急。
用友真的有了國際化的產品嗎？難道我們在國內的錢掙完了嗎？何經華一連串的反問凸現出他與王文京開始在公司經營發展道路上出現了較大的分歧。何經華眼看難以影響到王文京的國際化戰略，只好選擇激流勇退。
在赴任Siebel全球副總裁及大中華區總裁一職之前，何經華終于對媒體露了底：“在用友，我得不到充分信任，有責無權。”
張醒生的離開同樣不那么簡單。
亞信董事長丁健對張醒生的任職，用“劃上了圓滿句號”作為董事會的評價，肯定張醒生成功地帶領公司完成了“從單一市場到多市場”的既定戰略的拓展。實際上，張醒生還幫亞信完成了公司的全面重組，完成了從“產品(集成)為中心”向“客戶為中心”的戰略轉變。
但對于一家上市公司而言，它所需要的是最重要的任務是CEO帶領大家去尋找新的增長點，并在新業務上有破冰之舉。
而在亞信從硬件集成商轉型到軟件與服務商之后，從大型公司愛立信空降到規模不是很大的亞信的張醒生在這方面的運氣并不太好，企業發展戰略的天平正漸漸偏向他的對面。
對于一個職業經理人而言，當其經營理念和老板的節拍發出不同的聲音后，離開已經成為宿命。
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