蘇強時代：全面陷落

　　當仰融的造車路線無法被延續和繼承，蘇強等人亦沒有付出全部心力來獨辟蹊徑

　　“知變則勝，守常則敗。”

　　2001年年底，蘇強在接受《中國企業家》采訪時說，“知變”是仰融在《孫子兵法》中悟出的座右銘，也是他最欣賞仰融的地方。那時蘇強已經追隨仰融近十年，擔任上海申華

控股總裁、紐約、香港兩地上市公司華晨中國汽車控股有限公司(CBA，1114.HK，以下簡稱“華晨中國”)董事兼執行副總裁，深得仰融的信任與重任。

　　時隔半年，當華晨陷入產權紛爭的漩渦，蘇強表現出強烈的“知變”特性，蘇強、吳小安、洪星、何濤這四個昔日被仰融委以重任的華晨“四大金剛”頗識時務地與仰融劃清了界限。2002年6月3日，仰融出走美國。6月18日下午，華晨中國在上海申華金融大廈18層會議室召開董事會，提議、討論并表決通過了由蘇強接替仰融任華晨中國總裁兼行政總監，吳小安接替仰融任華晨主席，洪星為副主席，何濤為財務總監。蘇強轉身接替仰成為執掌華晨經營大權的一號人物。

　　2002年8月20日，華晨中國在北京舉行了中華轎車的市場投放儀式。最先上市的“中華”標準型產品市場售價為16. 98萬元。當日，蘇強表示，要讓華晨中國“通過5-10年的時間發展為國內的一個重要的汽車集團，5年內目標銷售量達到18萬-20萬臺，10年內達到40萬-45萬臺……”但是后來的事實證明華晨走了一條完全相反的拋物線。

　　脆弱的結盟

　　梳理各種現象可以看出，在仰融走后的兩年半中，華晨內部有兩條線在運作。一條線是對仰融時代的華晨系進行資產清理。華晨集團控股公司(以下簡稱華晨集團)成立，由華晨接收工作組的副組長、時任遼寧省省長助理、協管全省工業事宜的楊寶善負責(2004年4月楊全職出任華晨集團董事長)。在這條路線上，先是在蘇強等四人的支持下(他們持有華晨中國3.442%的股份)，華晨集團完成了對華晨中國原第一大股東中國金融教育基金會所持有的39.446%股份的收購，而這部分股權正是仰融認為應屬自有資產的部分。之后，原華晨系中160多家公司在理順資產關系后被放入華晨集團。相關資料顯示，到2003年年底，華晨集團旗下有三家上市公司：沈陽華晨金杯汽車股份有限公司(600609，簡稱華晨金杯)、上海申華控股(600653)和華晨中國(CBA,1114.HK)，在國內外共有關聯公司158家，其中控股138家，總資產246億元。

　　在另一條線上，蘇強等四人握有了華晨中國旗下核心業務：中華轎車、金杯客車和合資公司華晨寶馬的經營管理大權。他們的薪酬待遇也沿襲了仰融時代的規定：年薪30萬美元加每年利潤5%的提成。此外，四人得到遼寧省政府的承諾，每人將獲得8000-9000萬股不等的期權認購權。按照這一承諾，他們可按行使價每股0.95港元分別認購共3.5億股華晨中國新股，占總股本9.446%，行權期限自2003年2月6日起3年內。據投行人士估算，如該期權順利兌現，按照華晨中國平均股價，蘇強等四人將每人獲得1-2億多港幣的財富。

　　“雖然以楊寶善為代表的國有大股東給了蘇強等很大的經營權限，但是他們形成結盟的前提是利益，而利益的劃分又是在特殊的歷史時期中形成的。這種結盟是脆弱的，也為企業未來的發展埋下了隱患。”一位不愿透露姓名的分析人士說道。

　　北大縱橫管理咨詢公司汽車行業分析師史俊認為，以蘇強為代表的這支團隊是一種過渡角色，從大股東方面看，當時政府需要這樣一個團隊來保證華晨不要因為仰融的離開而頓時喪失運營的能力，本身是一種無奈之舉，政府當時派楊寶善進入華晨，就是政府對四個職業經理人的一種制衡，政府希望能通過楊寶善培養一批能夠以政府利益為導向的經營團隊。當華晨的特殊時期結束，楊寶善和蘇強們之間的矛盾自然會凸現出來。

　　在華晨徹底告別仰融時代后，蘇強曾這樣描述“四大金剛“的定位：“應該說我們這些人都是從學校出來就跟著仰總做金融，做汽車的。無論現在發生了什么變化，我們始終把自己定位為職業經理人。我們會為公司最大的利益和長遠目標，為全體股東的利益盡我們的所能。到目前為止我們所做的一切都是符合作為一個職業經理人的價值取向的。”

　　但是，后來蘇強他們真的為華晨盡到最大的努力了嗎？至少在仰融看來，他們遠遠沒有做到。“華晨走到今天的局面，如同一個得了絕癥的病人，它的病根就是沒有用心去經營它的人。”仰融說，“同樣是一套太極拳，用心去打，和不用心去打，表面看架子一模一樣，但真正需要用四兩撥千斤的時候，花架子是不可能有力道的。因為他沒有掌握用力的綱領，沒有用心去打。”

　　兩年多來，媒體幾度聚焦華晨不是因為華晨的經營新動向，而是蘇強等四人因國有大股東所承諾給予的期權無法兌現，于2003年、2004年前后兩次拋售他們在仰融時代手中所剩有的企業股權，總共套現約3.3億港元。

　　被肢解的仰氏汽車版圖

　　在正本清源之后，華晨對仰融時代的汽車產業版圖進行肢解。

　　首先，位于寧波的羅孚項目被終止。當時，這一項目的土地拆遷已經完成，位于寧波開發區的辦公大樓開始起用，第一筆款項2340萬英鎊正式支付。四輛內飾件被羅孚改良過的樣車基本完成，發動機的改良正在進行當中。羅孚所有生產設備清單已經移交中方。據仰融透露，為了羅孚項目，2001年秋，華晨曾在寧波舉行了一次有省、市各四套班子參加的論證會，由仰融做了一個半小時的幻燈片介紹，并接受來自省市各方面領導的提問；仰離開中國后，當蘇強代表華晨向寧波有關領導表示，立項有誤，要撤銷時，曾被問道，當時搞聽證會時，您在場，做了表態和發言。如今何以至此？蘇強啞然，無以應對。最后，華晨為了終止合同，向有關方面賠付了2億多人民幣。

　　其次，位于湖北孝感的雷諾項目也被擱淺。當時準備引入的車型已經選定，工程技術人員全部到位。而位于沈陽的金杯通用項目，2001年已經開始投產雪佛蘭開拓者SUV和雪佛蘭S10雙排皮卡車，但經營一直處于虧損狀態，直到2004年2月被上海通用整合。另外，仰融還曾計劃改造金杯客車的老廠區，與英國生產老爺車式的專用出租車公司合作，生產“奧斯汀”出租車。后因中方終止合同，已經向韓國的奧斯汀模具廠支付的7000多萬人民幣的費用無法收回。

　　這樣，在華晨中國新的整車版圖中只留下了位于沈陽的金杯客車、中華轎車和與寶馬集團合資的華晨寶馬項目。但正如前文所說，華晨大版圖和每一個布局的戰略意圖在仰融的腦海里清晰并有著很高的關聯度，相互支撐、互為補充，并通過金融與產業的貫通，為華晨的汽車夢尋求資金的體外循環與支援。如今的切割導致了后來人們所看到的，金杯固守日益萎縮的輕客市場，邊際利潤不斷遞減；華晨的轎車項目命懸“中華”獨脈，而“中華”缺乏后續資金支持、技術改進遲緩、車型單一，無力在競爭日益激烈的中高檔商務車領域展開突圍；在合資公司，失去了仰融這樣的強勢人物，又沒有其他的合資項目作為制衡寶馬的砝碼，中德雙方的地位日益懸殊，被德方完全控制的華晨寶馬已幾乎失去了當年合資之初的全部意義。

　　新團隊雖然在仰融時代對整個版圖耳濡目染，但是“仰融的棋他們理解得不透徹，在這個前提下他們又必須考慮和政府之間利益瓜葛的問題，是無法全身心經營企業的。”北大縱橫分析師史俊說。

　　踩錯點的“中華”

　　中華轎車自2002年8月上市后，當年售出8000多輛；2003年售出2.5萬輛，稅前盈利2000多萬。在這期間，“中華”之所以能保持每個月2000多輛的產銷，一方面和中國車市處于井噴的大環境有關，有數據顯示，2002年中國轎車銷量同比增長56%，2003年增幅進一步上升到65%；另一方面，東方證券股份有限公司證券研究所所長助理鄧宏光分析說，“‘中華’初期的表現也是得益于仰融時代對‘中華’進行的大量市場宣傳和前期投入，讓市場有一種期待。”“但是，‘中華’畢竟是在華晨處于一種混亂的狀態下上市的，而且內部的糾紛、矛盾從沒有停止，這就決定了‘中華’業績的上揚只能是暫時的。當2004年熊市出現的時候，‘中華’競爭力的缺乏和抗風險能力的薄弱就會加速暴露。”

　　2004年，“中華”銷售額為1.09萬輛，同比下降57%，經營虧損6億元；金杯海獅的銷量為6.1萬輛，同比下降18%。市場環境的惡劣固然是一個原因，但是去年中國轎車市場的增幅在同比下降51%的同時仍然有13.5%的增長。這一年，奇瑞和吉利的銷量同比增長分別增長1.43%和24.4%。

　　關于“中華”銷售不振，蘇強曾經面對媒體總結過教訓：

　　第一，華晨在設計方面的經驗不足造成一些問題。比如說怎么審核一個設計公司。就像我們進入廚房，你問他能不能做滿漢全席，他說能做，沒有問題，但是端上來就不是滿漢全席了。第二就是零部件的問題，零部件的改進沒有能夠做到及時反饋。第三是銷售問題，我們第一批在全國有六十個店，為了保證海獅的積極性，很多都是海獅的經銷商，但是他們過去都是做面包車，所以做轎車的經驗不足。

　　不過，在仰融看來，“中華”在2002年推向市場后表現不佳的原因自有另一條邏輯：

　　我認為我走后，華晨管理層在“中華”上面有三錯。第一步定價錯誤，一步錯步步錯；第二錯是管理層把自身定位為遼寧的干部，要把零部件采購基地放在遼寧；第三錯是由于前兩個錯，導致產量達不到一定的水準，工人人心渙散，蘇強等人也心不在焉。這三錯是傷害企業最大的三大錯誤。

　　我走之前為“中華”定下的策略是，以低價切入市場，每年逐步提升價格，價格提高的前提是零部件、內飾件質量的提升。當時，為了趕上市場比較好的時機，定價是12.99萬。12萬的車，消費者覺得和桑塔納比，這個車還是好的，但是你定價到18萬，消費者是要跟帕薩特、本田比，他就覺得不值了。

　　所以，定價的一閃念，使得中華后來走入歧途，如果說定價是12.99萬，羅孚的改良內飾件進來之后，加上2萬塊錢的改良費用，應該是14.99萬，那你可以賣到15.99萬。你還可以獲得一筆利潤。

　　到了兩年后，12.99萬的產品可以限量生產。總之，中華車12.99萬做到4、5萬臺，也可以保持盈虧平衡點。但是最終要靠提升品質、提高價格獲取利潤，走的是這條路線。

　　但是后來的管理層急功近利，他們后來的定價是一種錯誤。你怎么可能指望企業在生產量只有1萬、2萬臺就要盈利呢？我當時的預計是，3萬輛的產銷以下，企業虧損是正常的。第一年“中華”有可能政策性虧損5個億，那就讓它虧。汽車是一種規模經濟產業，達不到批量生產10萬輛以上、或者不能按照國際水準管理，是不能達到盈虧平衡的。你生產1萬輛就想賺錢，這可能嗎？要以批量來帶動利潤，不能依靠短期行為獲利。新的產品以低價位進入市場，每年通過調整配置漲價才是對的。華晨為什么要走中國其他合資企業的常規道路，先黑一把老百姓的錢再說？短期的行為到了極點，最后是自己坑了自己。

　　跟羅孚的合資合作本來可以彌補中華內飾件、發動機的不足，但是后來這個項目停下來了。在內飾件方面，2001年我當時發了4臺樣車到英國給羅孚，由羅孚幫我把內飾件全部改良，而且改良的樣車都造好了，那是非常漂亮的，整個車煥然一新。而且還匹配了羅孚的2.5升的發動機，羅孚同意裝在我車上的發動機用中華商標。它的發動機比中華原來用的三菱好，兩者不是一個級別上的。如果這么來改造中華，可以想像2003、2004年中華車是什么檔次的車。就算我真是一個壞人，這壞人也是有可貴之處的，更何況我不是一個壞人，為什么不引用羅孚改良的發動機和內飾件呢？太可惜了。

　　質量下降和遼寧省有關政策失誤也有關系。他們認為，遼寧的汽車工業就應該遼寧配套，不應該給外省市的零部件廠配套。他們進行零部件區域的調整，把遼寧以外的零部件廠拋掉了一大片，重新扶植了一批新的零部件廠。這種保護主義在當今還是盛行，這是不對的。我走了之后，蘇強他們四個人就自己把自己定位是沈陽的干部，沈陽的干部就要考慮沈陽的利益，零部件產品能在遼寧、沈陽做的，就要在當地做，從寧波那邊拉回來。他們這種走回頭路的配套模式，怎么能讓一個企業的產品質量有提升呢？只有倒退不可能提升。以我對品質的要求，上看寶馬，下看羅孚，我認為這些零部件就是不合格。

　　除了定價策略，當時還有另一條路線我沒有說給他們聽。我認為，要采用多元化的方式來保證企業的銷售。所謂多元化的銷售，不是以產定銷，或者反之，而是要用很多工具來達成銷售。當年一下單就要下3萬臺，零部件供應商由于達到了3萬臺批量之后，積極性起來了，能夠放心地投入生產，就能提高質量，工人也能士氣高漲。如果小批量，以銷定產，今天開，明天關，士氣低落、質量就得不到保證。所以，要對銷售做好金融財政補貼，給企業分擔銷售費用、廣告費用，把企業的費用降到最低。這就需要汽車產業之外的體外循環，用其他的手段來保證“中華”勝利投到市場上去。所以，光懂產業是不行的，還要懂金融。一個頭腦里邊有兩種理念的人，才能將華晨融會貫通。因為“中華”是一個全新的挑戰，必須用新的方法來保證產品投放市場。但是這一套我沒有來得及講，講了之后他們也未必能使用得當。

　　曾經進出華晨的一位汽車界人士，對于“中華”在市場上引起的反應有直接的認知，他對《中國企業家》說：

　　華晨糟糕的是，中華只有這么一款轎車，而且這款轎車進入的又是一個強手如林、外資占主導的中高端市場。直接的競爭對手是別克的低端、帕薩特的低端、索納塔、

　　如果說市場上沒有足夠的產品供應和競爭的話，“中華”的思路也是可以在一定時期內取得較好效果的。但是仰融沒有料到到了2002年、2003年市場上突然間有這么多國際型的、競爭力極強的產品出來。后來經營者也沒有下心思去根據市場的變化，改變經營策略，而是按部就班地生產尊馳、駿杰，雖然華晨內部有人主張做中華M4，但是蘇強沒有這樣的氣魄，也得不到政府在資金方面的支持，沒有能力去做。

　　這位人士認為，仰融最早低價殺入中高端市場，把羅孚引進來，把三廂雷諾引進來，這些策略是對的，但這些策略后來都沒有到位，沒有持續經營。所以造成了“中華”三年在市場上都只有一個單一的產品，當然賣不好。他對華晨企業之復雜感嘆不已。“策略是由很多因素構成的，要求價值鏈上的每一個環節配合到位。那些環節都不到位，有什么用呢？”他說，“華晨商業運營上的問題和產權、和政治都分不開。產權的結構決定了它的管理機制和體系。研究華晨一定要涉及到這個問題，否則永遠說不到本質。”

　　曾任華晨金杯汽車副總裁、現任羅蘭·貝格國際管理咨詢(上海)有限公司汽車業務負責人鄭豫，則以為，“中國的自主品牌能否發展，不是由模式決定的，也不是純粹的政策支持所能決定的，其關鍵還在于企業自身的戰略規劃和運營管理能力，在于企業能否明確如何去競爭，以什么樣的產品、定價、營銷策略去參與市場競爭，這才是問題的核心。”她說，“為什么我們會看到奇瑞和吉利相對來講比較成功，或者說發展勢頭好一點。其原因就在于：它們切入的市場，沒有強勢的國際品牌作為競爭對手。”

　　寶馬不“寶”

　　對華晨而言，與寶馬的合資項目有著某種特殊的意義，它是惟一保留下來的醞釀于仰融時代的合資項目。

　　2003年7月，華晨寶馬汽車有限公司組建，雙方各占50%的權益。同年10月、11月寶馬3系、5系產品上市。雖然不論是蘇強，還是后來被委任為華晨寶馬公司董事局主席的洪星，他們最愿意談也是談的最多的是關于“中華”如何通過與寶馬工廠生產(共享涂裝、檢測線和試車跑道)提高“中華”自身的制造水平，但是不可否認的是，華晨上下對華晨寶馬最大的期望是能夠快速帶來投資回報，緩解華晨中國的盈利壓力，至少能分擔中華轎車帶來的虧損。2003年4月，華晨集團主席吳小安就曾表示，2004年華晨中國的增長將主要來自與寶馬的合作項目。

　　出乎華晨預料的是，寶馬國產一年，銷量不升反降。甚至與中華轎車一樣處于虧損當中。根據高盛的預測，國產寶馬銷量累計到2萬才能達到盈虧平衡。華晨中國2003年年報數據顯示，合資半年的華晨寶馬虧損2.5億元，而據中國汽車工業協會2004年1-11月數據，華晨寶馬繼續虧損3.49億元。

　　在不能為華晨進行利潤貢獻的同時，仰融過去所期望的“通過與寶馬共線生產，拉動‘中華’的名聲，提高‘中華’的技術、質量管理水平”也很難實現。不論是洪星還是蘇強都曾經和寶馬方面力爭銷售權。華晨曾經承諾，將來“中華”的經銷商可以賣國產寶馬，經銷商受此激勵，在“中華”項目上投入巨大本錢，建立4S專賣店，但事實證明首批與華晨寶馬簽約的全部為寶馬進口車銷售商。2003年底，蘇強在接受媒體采訪時表示：“接下來的第二批、第三批會發展國內經銷商……”但是至今為止，國產寶馬的銷售渠道仍是德國方獨自建立。而自去年以來，在華晨寶馬的眾多活動中甚至難見中方負責人的身影。

　　一位不愿透露姓名的分析人士指出，各種跡象表明，寶馬在有意保持與華晨的距離，盡量避免華晨頻繁的人事變動對合資企業產生波及。在去年、今年兩屆國際車展上，華晨寶馬并沒有如眾多合資企業那樣出現在中外雙方的聯合展臺上，甚至與華晨汽車相隔數個展區。今年5月蘇強、洪星徹底離開華晨集團的消息傳出后，6月初有消息稱，寶馬擬收購華晨寶馬20%的股權。雖然對此寶馬方面很快表示否認，但“還是能夠由此看出企業內部存在著潛在的不穩定性，”這位分析人士指出。

　　研發中心——理想的孤島

　　華晨的三個整車項目各有隱憂，但是在華晨內部尚存有一塊堪稱“理想孤島”的部分——由趙福全任總經理的研發中心，在那里似乎能讓人看到華晨的一絲希望。曾經在戴-克集團任技術中心研究總監的趙福全加盟華晨是在2004年4月，那時正值蘇強大力引進空降兵。與趙福全同時期進入華晨的還有來自波士頓咨詢集團的鄭豫等跨國公司高級經理。

　　在決定進入華晨以前，趙福全和蘇強等管理層接觸了近十個月的時間。“我選擇華晨，是因為和一些走短平快路徑的企業相比，華晨在走一條正向研發之路，這是一條自主品牌必須要走的路。在這里我有很大的發揮空間。”趙福全說道。但是，正當趙福全準備按照自己的設想對研發中心進行改造時，幾個月后華晨又一次發生了人事動蕩。7月26日，蘇強、何濤在盡數拋出手中持有的華晨

　　7月20日，當被本刊問了諸多關于華晨面臨的危機后，趙福全按捺不住地把記者帶到他的

　　一年多以來，趙福全一面按部就班地推進“中華”的升級產品尊馳和代號為M2的“中華”第二代產品——面向家用市場的駿捷的研發，同時也更加堅定了一個信念：“‘中華’的生產平臺決定了它不可能生產10萬以下的產品，華晨要想改變產品單一的現狀，必須跳出這個平臺，開發售價在10萬以下、面向家用市場車型的生產平臺，代號為M4。M4可以生產5、6種車型，產品規劃已經做到2012年。”趙福全說。

　　但是，到目前為止華晨依然沒有為M4正式立項。

　　集體告退

　　蘇強在位兩年半的時間里，華晨中國的利潤從2001年的9億下降到2004年約4860萬元，下降幅度之大令人震驚。

　　2004年12月9日，華晨中國發出一紙公告正式宣布了蘇強辭去華晨中國總裁、行政總監兼沈陽華晨金杯汽車主席職務，何濤辭去沈陽華晨金杯行政總監的職位；由前沈陽飛機工業集團有限公司副總經理藺曉剛接替蘇強擔任公司總裁、行政總監及執行董事。同時，藺還被任命為沈陽華晨金杯汽車有限公司的主席及行政總監。

　　今年5月10日，蘇強、洪星、何濤三人徹底辭去了他們在華晨的所有職務。“四大金剛”中只剩吳小安一人留守華晨。

　　或許蘇強們亦有自己難言的苦衷。而至少目前他不準備給自己解釋的機會——在他辭別華晨后，就從公眾視野里徹底消失、不知所蹤。

　　而富于戲劇性的是，在蘇強等人集體告辭僅十幾天之后，遼寧省正式公布了楊寶善的退休決定。

　　這位兩年多以來代表遼寧省操刀華晨資產清理工作，并為此而不斷傳出與“四大金剛”存有重大分歧和內部爭端的華晨集團董事長，就這樣匆匆地結束了他在華晨集團的職業生涯。

　　當本刊在遼寧省政協外守候三天，終于等到已經在省政協擔任經委常委的楊寶善時，他只匆匆地說：“我的離開雖然比較突然，但也是順理成章的，中國的干部制度就是這樣。現在華晨確實處在一個比較艱難的時期，需要管理層付出很大的努力。至于我的工作，相信華晨現在的領導層會做出正面的評價。”