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撰文 張含
主文:
在本刊連續五年的“中國科技百強企業”評選中，為什么只出了中興通訊(000063)一個常勝將軍，這的確耐人尋味。這只股票創造了股價逆市飄紅，業績持續增長的佳績，使海
內外大券商及基金對中興通訊寵愛有加，紛紛追捧。
早在1997年，中興通訊剛在A股上市時，年主營收入只有6.3億元，而今已至227億元，增長了近36倍；凈利潤也從剛上市時的1.3億元上升到9.9億元，增長7.6倍；凈資產收益率從上市至今從沒有低于10%。
而在這七年中間，國際通信行業卻經歷過：2002年的大倒退期，當年國內運營商投資減少21%，行業平均下降25%；產業熱點交替調整；中國企業與跨國公司在海內外的直接競爭；中國電信業發展的諸多不確定帶來的風險和挑戰。曾經齊頭并進的“巨大中華”只剩下未上市的華為與中興并肩，其他兩家無法望其項背。
在中國的科技企業中，能夠抓住機遇一舉翻身的企業并不難找，但能夠像中興通訊這樣每次機會來的時候都能抓住機遇，占上風的實在是鳳毛麟角。原因很簡單，企業得以仰仗的資源不足以支撐它持續成功，能夠追逐到一些短期利益就可能已是傾其所有。而發展不足20年的中興通訊與這些企業的不同之處就在于，它有十年磨一劍的企業內功。
魚和熊掌求兼得
回顧歷史，有幾個項目可以讓中國通信設備制造企業收益頗豐，如聯通的CDMA項目，中國移動的GSM業務，電信部門的固網采購大單，不被人看好的小靈通業務，等等。這些業務在技術發展階段上各有不同，技術要求也不同，兼顧幾乎不可能。可中興通訊不是，它哪個都要，對不明朗的業務就采取彈性投入策略，技術上隨時跟進，這也成了中興通訊今天能業務遍地開花的保證。
1998年，盡管中國聯通第一次CDMA項目招標中途夭折，但這個事件卻成就了中興通訊之后的命運。在那次招標中，投標商包括了從朗訊、愛立信、摩托羅拉、諾基亞等在內的幾乎所有跨國電信運營商，國內廠商則有中興通訊和華為公司。招標叫停，各企業反應并不同。華為因此迅速將原來的CDMA95小組裁撤，轉攻CDMA1X。因為華為認為，如果幾年之后聯通再上CDMA，將不會選擇落后的CDMA95，而應該直接選擇CDMA1X。
現任中興通訊CDMA事業部產品總經理的朱進云回憶說，當時中興通訊也一度猶豫是否要保留CDMA95項目。后來，根據“低成本嘗試”的原則，中興通訊還是留下了，并繼續投入小規模研發。2001年5月，中國聯通CDMA一期再一次正式招標，選用的標準是CDMA95的加強版，這使中興通訊能夠以惟一正宗的國內廠商的身份競標，并一舉爭得7.5%的份額。此后，中興通訊在聯通CDMA二期招標中再創輝煌，一舉取得15%市場份額，并超過部分國際廠商；2003年，在聯通的CDMA第三期招標中，中興通訊搶到了最大一張餅，獲得超過300萬線的市場容量，其主設備獲準進入聯通15個省分公司市場。而且中興CDMA已經在全球30多個國家得到應用。
這件事情體現了中興通訊典型的企業風格。在中興通訊不到20年的發展過程中，尤其是飛速發展的后十年中，每當面對一個不確定的商業機會時，中興通訊總是采取“低成本嘗試”的方法。董事長侯為貴認為，這樣做即使一個項目最終放棄了，損失也不至太大，“即使國內沒有市場，國外也可能有。”
中興通訊在2001年切入小靈通市場時，一年就搶占了近四成的市場份額，銷售收入達到20億元，并連續在小靈通和手機業務上打出一系列的“主設備+終端”的組合。2002年下半年，中興通訊的小靈通系列產品一口氣簽下了武漢、南京、長沙三個大單；在廣東小靈通業務的爭奪上，中興則和UT斯達康平分秋色。雖然在小靈通業務上沒有UT斯達康那樣的知名度，但中興同樣是利潤不菲。整個2002年中興通訊估計斬下40億元的市場份額。現在，中興通訊已經穩穩地坐在了小靈通的第一陣營里。
說到通信業不能不提3G，眼下對所有的通信設備廠商來說，3G越來越近。早在1996年到1997年，當發現國外的3G技術開始逐步興起時，中興通訊就有了緊迫感，于是決定開始積累。到2003年時，在信息產業部MTNET測試中，中興通訊和愛立信、諾基亞等7家公司的WCDMA系統設備進行了完整的接口測試，并和諾基亞、NEC等五家主流3G終端廠商的商用終端實現了接口測試。在這次系統性能測試中，中興成為獲得滿分的僅有的兩個廠商之一。
高速增長背后的內功
從CDMA項目就能看出來，中興通訊的投入都是長線投資，而并非短期投機。在這種長線投資的背后，是中興堅持自主研發以形成核心技術能力的戰略，而這也是中興之所以成為中國科技企業中為數不多的以技術為核心競爭力的企業的原因。
中興通訊多年來堅持以銷售額的10%用于產品開發與技術更新。中興通訊強大的技術實力積累是靠人才隊伍來支撐的，數千名研究生為主導的龐大研發隊伍，以及每年的研發費用高投入，這些在國內企業中極為罕見。20000多名員工中有40%是技術人員，是中國規模最大、最具創新能力的企業高科技研發團隊之一。中興通訊在中國上海、中國北京、美國、韓國等地設有11個全資研究所，這在中國企業中是少有的。相應地，公司總部通過績效考核來監督研究機構的全年研發運作，以降低成本，提高效率。
中興通訊同時也是國內為數不多的有強大企業文化的企業，中興的核心價值觀精髓是“互相尊重”，就是通過各種因素的差異互補來尋求整體的最佳結合。這是人們處理矛盾、對待差異所采取的積極態度和方法，以達到人與人、員工與企業的和諧平衡。據中興通訊在內部所做的調查，員工對企業文化的認同程度在97%以上。在企業中，如果公司的人數持續擴大到2萬人，特別是外籍員工達到1000人了之后，如何更好地在內部貫徹一種核心價值觀，形成同一種價值取向，從而獲得更好的執行力，核心價值觀將起到非常關鍵的作用。
3G和國際化決定最后的勝出
2004年，受到3G沖擊的小靈通開始加速萎縮，但是國際業務的快速成長轉移了中興通訊的收益所得。按照中興通訊1月14日的公告，2004年，取代小靈通成為中興最大貢獻的業務變成了海外收益： 2004年海外市場上的收入占據了中興該年總收入的21.5%，同比增長了10.5%，而其海外收入總額已達到了近45.8億元人民幣(約合5.228億美元)，成長了133%。
中興通訊大規模的國際化嘗試是在1994年、高級副總裁史立榮牽頭成立有三個人的海外業務調研小組時期開始的，但是國際化業務在主要營收中占較大的份額，還是在2003年以后，海外業務開始放量增長，中興通訊對海外事業部的調整也從以前的三年一次加快到一年一度。
中興開始進入的國際化市場多是周邊鄰國和一些經濟欠發達的國家，對此，電信分析專家王煜全介紹說，在中興通訊和華為選擇進入的一些第三世界國家市場，其通信市場當時剛剛開放，往往是一片空白，拿到牌照的運營商也缺乏經驗，他們迫切需要供應商能夠提供全系列產品、并能夠幫助其建立起全國網絡。國際電信設備供應商們并不屑于進入這個市場，這給中興通訊提供了一個空間。
但是未來3G發展在周期上的不確定因素，以及電信運營商在3G業務上可能發生的重組，還有能不能將國際化真正進入對低價策略并不敏感的歐美市場，這些將決定中興的下一個未來。
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