中國式執(zhí)行進誤區(qū) 誰是盤旋在健力寶上空的魔鬼

　　1、人才瓶頸

　　李經(jīng)緯時代的健力寶作為三水地方國有企業(yè)，執(zhí)行著“本土化人才政策”，用人基本是“本地產(chǎn)本地銷”。除了因為公關(guān)宣傳需要引進了像李寧、范柏祥等具有廣泛的社會知名度或人脈關(guān)系的人，以及部分外地應(yīng)屆畢業(yè)生外，幾乎清一色是三水本地人。

　　在健力寶領(lǐng)導(dǎo)層里，長期以來是李經(jīng)緯和他的“四大金剛”形成穩(wěn)固的五人團，中層干部大部分是三水本地人，雖然自上世紀(jì)90年代后期招聘了一些大學(xué)生，但少有被提拔到重要的管理崗位。

　　與美的“80年代靠廣東人，90年代靠中國人”相比，國企健力寶直到2002年始終靠的是三水人，人才引進和使用沒能形成主流，始終沒能實現(xiàn)人才“選、用、育、留”上的根本突破。

　　2002年，健力寶的人力資源策略在張海時代又走向另一個極端。在關(guān)鍵崗位上，張海進行了大清洗，原有的三水干部或免職或換崗，在很短的時間里健力寶的管理人員即由以三水人為主變?yōu)橐匀珖�各地的外地人為主�?/p>

　　新主人，新的人才政策讓健力寶一下子匯集了來自四面八方的人才。為了滿足新的運作需要，健力寶通過各種途徑包括從競爭對手處挖來了不少管理骨干，海歸派、行業(yè)精英、管理精英，雖不能說人才濟濟，這時的健力寶的確不乏高素質(zhì)人員。很短的時間里，張海網(wǎng)羅了大批的各方面人才。

　　人才聚集的地方，理應(yīng)產(chǎn)生巨大的能量。但是，健力寶做到高效了嗎？真的產(chǎn)生集合的力量了嗎？

　　有位健力寶的部門總經(jīng)理事后說，紊亂的人力資源管理政策從頭到尾在影響著健力寶的運作。在健力寶，有很多的人力資源現(xiàn)象讓人覺得很奇怪：一個部門內(nèi)，有總監(jiān)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理等多個高級職位；一個能力根本不具備的人，因為是老板的親信，而身兼兩個部門的總經(jīng)理之職；在一般人看來，總經(jīng)理應(yīng)該是部門的負(fù)責(zé)人，但事實上不是，總經(jīng)理只是個輔助管理的角色甚至只是一個拿著相關(guān)待遇的頭銜而已。一個部門除了總監(jiān)，一般都會再設(shè)副總經(jīng)理之類的職位，而總監(jiān)一般是某老板的親信，因為專業(yè)能力有限，需要配備一個助手，這個助手必須是能夠真正“操盤”的，職位也不能太低，于是大量的副總經(jīng)理職位產(chǎn)生了。人力成本上升也就不足為奇，溝通成本也隨之上升。

　　健力寶的人事任免常常被內(nèi)部員工認(rèn)為是“山頭主義”的產(chǎn)物，一個老板常常任用自己相信的人，不管這些人是否勝任。于是，內(nèi)部形成了不同的“山頭”，每個人只守著自己的山頭就行了。工作往往不是以真正的結(jié)果為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而是以自己所屬老板是否滿意為最高準(zhǔn)則。

　　山頭主義限制了人才作用的最大發(fā)揮，也使得整個公司難以形成有效的共識，部門間協(xié)調(diào)難度增加。

　　據(jù)健力寶原人力資源部的員工透露說，相同的職位，健力寶的港籍干部年薪高達(dá)百萬元，而大陸人士則只有其20-30%。一個本土企業(yè)，在工資待遇上就被“差異化”到了如此地步。工資標(biāo)準(zhǔn)的“內(nèi)外”有別，也深深刺傷了很多干部的心。

　　2、創(chuàng)新枯竭癥

　　創(chuàng)新，是企業(yè)生存與發(fā)展的源動力，任何企業(yè)都必須建立強大的創(chuàng)新能力。建立創(chuàng)新的文化同樣也是企業(yè)文化建設(shè)的一個重要組成部分。

　　2004年4月初，健力寶的企業(yè)文化中心組織開展了一次關(guān)于如何建立有效創(chuàng)新體系的調(diào)研、診斷活動。

　　關(guān)于創(chuàng)新工作，在調(diào)研中，原健力寶品牌管理中心的一位高管回應(yīng)道：我們有創(chuàng)新的意愿，但公司內(nèi)部根本缺乏良好的土壤和機制，缺乏戰(zhàn)略的指導(dǎo)，缺乏有效的績效管理來支持創(chuàng)新的行為。在“健力寶最需要的創(chuàng)新”問題上，在所有被訪問的高層人員中，80%以上回答組織與管理的創(chuàng)新是最重要也是最迫切的。這樣的答案反映出一個非常嚴(yán)峻的現(xiàn)實，健力寶的組織結(jié)構(gòu)與管理已經(jīng)嚴(yán)重不適應(yīng)公司的現(xiàn)狀。這一次調(diào)研、診斷最后形成了《健力寶集團創(chuàng)新體系建設(shè)報告》。該報告對健力寶的創(chuàng)新現(xiàn)狀作出了5點診斷：

　　1、改制兩年以來，健力寶在產(chǎn)品、市場創(chuàng)新方面取得了一定成效。

　　2、基本沒有在組織系統(tǒng)方面進行創(chuàng)新。

　　3、健力寶的創(chuàng)新工作還主要停留在集團最高層，沒有把創(chuàng)新的動力下放到中高層。

　　4、副總經(jīng)理以上管理人員普遍表現(xiàn)出對健力寶的憂慮，但似乎又無處可說，無力可使。

　　5、需要從戰(zhàn)略的高度來審視、重視創(chuàng)新工作，在內(nèi)部建立好的創(chuàng)新機制。

　　后來，《健力寶集團創(chuàng)新體系建設(shè)報告》被呈報給了張海，有關(guān)部么同時向張海提出目前最緊迫的工作：一是盡早制訂健力寶未來的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；二是建立有效的激勵制度、獎懲機制；三是推動創(chuàng)新機制的建立。張海對報告內(nèi)容表示充分的肯定，并指示馬上著手開展健力寶的戰(zhàn)略規(guī)劃工作。但是，在現(xiàn)行的組織架構(gòu)中卻沒有一個部門有這樣的職能定位。

　　再看看健力寶的績效管理措施，2004年4月1日，《健力寶集團績效管理實施辦法》正式頒布，這一文件的出臺標(biāo)志著健力寶的績效管理體系已經(jīng)建立。該《辦法》分總則、各業(yè)務(wù)單位的績效指標(biāo)管理體系(績效指標(biāo)的制定、績效指標(biāo)的檢查和考評)、員工個人績效指標(biāo)(績效計劃)管理體系三大章共24條詳細(xì)規(guī)定了健力寶績效管理的操作辦法。

　　但是，投入大量的人力、資金所建立起來的績效管理體系卻并沒有起到應(yīng)有的催化作用。原因在哪里？因為績效管理體系沒有與獎懲激勵緊密掛鉤。缺乏激勵機制的績效管理體系并不能成為一個真正的績效管理體系。打個比方，你叫一個人去做一個創(chuàng)新任務(wù)，并付給1萬元作為資金，但沒有說任務(wù)完不成是要受處罰的。這樣，這個人花了一萬元，但最后事情卻沒有辦成。

　　三項中國式管理難題

　　1、公司治理硬傷

　　1990年，廣東健力寶集團迎來了廣東省委黨校組織的13位理論學(xué)者，在對健力寶長達(dá)一個星期的深度調(diào)研之后，專家們得出結(jié)論，健力寶已經(jīng)初步建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。

　　專家們認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)制度的主要特征是產(chǎn)權(quán)明晰，而健力寶集團的產(chǎn)權(quán)無疑是很清晰的。1987年，當(dāng)健力寶飲料廠發(fā)展到一定規(guī)模，需要進一步擴大生產(chǎn)時，健力寶飲料廠聯(lián)合澳門南粵貿(mào)易有限公司、廣東國際信托投資公司、中國銀行廣州分行共同籌資1000萬美元，共同組建了“廣東健力寶集團有限公司”。其中，健力寶飲料廠持有60%的股份，澳門南粵貿(mào)易有限公司持有10%的股份，廣信企業(yè)發(fā)展公司持有15%的股份，中國銀行廣州分行(所持股權(quán)后來轉(zhuǎn)由下屬企業(yè)香港順明企業(yè)有限公司持有)則持有另外15%的股份。

　　顯然，健力寶體制在早期是適應(yīng)健力寶集團發(fā)展需求的。但是，健力寶集團真的建立了完善的現(xiàn)代企業(yè)制度嗎？答案自然是否定的�，F(xiàn)代企業(yè)制度的十六字要求——產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)——逐條對照下來，健力寶集團建立的實際上是一個徹頭徹尾的“偽現(xiàn)代企業(yè)制度”，比如，在產(chǎn)權(quán)、權(quán)責(zé)、政企分開等方面并不清晰，公司始終沒有擺脫老國企的窠臼。

　　在健力寶發(fā)展的初期和國內(nèi)飲料市場發(fā)展的初期，這種“偽現(xiàn)代企業(yè)制度”再加上地方政府的開明為健力寶的快速發(fā)展創(chuàng)造了良好的機會，比如李經(jīng)緯近乎無限制的投資權(quán)，對健力寶擴大生產(chǎn)規(guī)模、提升品牌形象等的確起到了巨大的推動作用。但隨著市場競爭的加劇和行業(yè)利潤的下滑，“大花灑”似的多元化投資必然使資金鏈迅速繃緊，而傳統(tǒng)國有企業(yè)體制下訓(xùn)練出來的員工市場敏感性缺乏、不善于面對競爭、甚至反對變革等弊病必然成為企業(yè)進一步發(fā)展的阻礙。

　　健力寶在被張海收購后，作為非上市公司，其內(nèi)部的治理狀況一直處于保密狀態(tài)，詳細(xì)情況外界無法周知。不過根據(jù)近兩年來媒體的報道以及張海在2004年12月接受媒體采訪所披露的信息，我們可以看出健力寶的治理結(jié)構(gòu)一直處于一種失衡的狀態(tài)。

　　收購健力寶最初是由張海所領(lǐng)導(dǎo)的資本團隊完成的，但后來與方正的分家使得張海不得不引入戰(zhàn)略投資者葉紅漢和祝維沙(張海語)，從而改變了健力寶原有的股權(quán)結(jié)構(gòu)。最后健力寶集團的股權(quán)狀況變成了大家已經(jīng)很熟悉的：健力寶健康產(chǎn)業(yè)投資公司占90%，三水公有資產(chǎn)投資管理有限公司占10%。而健力寶健康產(chǎn)業(yè)投資公司的股東則是三水正天持有90%的股權(quán)，而張海個人持有10%的股權(quán)。三水正天的股東為張海40%，葉紅漢30%，祝維沙30%。這樣算起來，張海實際上控制了健力寶30%幾的股權(quán)。

　　由于中外合資企業(yè)沒有股東會，只有董事會，當(dāng)時健力寶集團董事會董事只有三人：張海、郭涌和張金富，另外兩名外資股東都因破產(chǎn)而放棄了董事會席位。由于郭涌和張金富均是張海的嫡系，因此可以說，張海雖然不是健力寶的絕對控股股東，但卻“絕對”控制了健力寶的董事會。

　　張海透露說，這樣的董事會構(gòu)成一直堅持到2003年10月，三水公有投資公司通過收購獲得了健力寶10%的股權(quán)，并提名了一名董事譚超(三水區(qū)公有資產(chǎn)投資管理有限公司總經(jīng)理)進入董事會。這樣才改變了健力寶董事會一邊倒的狀況。

　　作為股東之一的祝維沙和葉紅漢未進入董事會，特別是祝維沙既不是董事又沒有在健力寶實際掌握某一塊經(jīng)營資源，這樣的董事會結(jié)構(gòu)自然無法長久維持下去。張海透露說，在矛盾不斷激化的情況下，2004年的4月健力寶董事會改組，以三方股權(quán)比例來決定董事，于是健力寶的董事會由四名董事擴充到了7名董事：張海、張金富、祝維沙、魏小軍、葉選基、葉紅漢、譚超。這樣，健力寶才真正按股權(quán)的比例組成了“合理”的董事會。

　　據(jù)健力寶原內(nèi)部核心員工反映說，在張�？刂平×�寶時期，董事會實際上并沒有正常運作，或者說董事會完全是由張海說了算。而在張海后期，雖然組成了新的合乎規(guī)則的董事會，但由于股東之間的矛盾似乎已經(jīng)相當(dāng)激化，最終沒能實施有效的治理，而是變成了向董事長張海的“逼宮”，并最終導(dǎo)致了張海的下課。這樣，原來的緊密合作者最后走向了決裂。

　　2、品牌，到底誰是主角？

　　多品牌運作是國際飲料行業(yè)的一個普遍做法。例如國際兩大飲料巨頭可口可樂和百事可樂無一例外都走上了多品牌的道路�？煽诳蓸烦�了最為知名的“可口可樂”品牌外，還有雪碧、芬達(dá)、酷兒等其他品牌，而百事可樂也一樣，除了“百事可樂”品牌，還有“美年達(dá)”、“七喜”、“佳得樂”等品牌。

　　成功地進行多品牌運作是李經(jīng)緯的一個夢想。特別是在健力寶出現(xiàn)銷售業(yè)績下滑的時候，李經(jīng)緯更希望通過多品牌的運作來擴大銷售。1997是健力寶推出“天浪”純凈水，1998年又推出了“樂臣”可樂，包括2001年的“超得能”功能飲料。然而，這些飲料都沒有給健力寶帶來實質(zhì)的銷售業(yè)績增長，一個個都變成了半死不活的品牌。

　　李經(jīng)緯的多品牌道路走得并不成功。因為除了健力寶之外，沒有一個品牌真正在市場上留下聲音。要說有，也只是市場營銷課程里的失敗案例。相比較而言，張海在多品牌的道路上是成功的。成功的標(biāo)志，是第五季、爆果汽在市場上都樹立了較高的品牌知名度�！敖袢樟餍械谖寮尽�、“讓你一次爆個夠”等品牌廣告語都成為一時的流行語就是一個很明顯的體現(xiàn)。

　　不過，在多品牌的道路上，張海的做法遭到了市場人士的質(zhì)疑。中國營銷傳播網(wǎng)上一篇題為《第五季、健力寶，誰唱主角？》的文章道出了業(yè)內(nèi)人士對張海多品牌運作的共同擔(dān)憂，該文作者非常直白地說出了自己對健力寶品牌建設(shè)的憂慮：“第五季”與“健力寶”之間的關(guān)系讓人看不懂，第五季應(yīng)該是健力寶的子品牌或者說副品牌，但給消費者的印象卻是第五季試圖替代健力寶。第五季沒有對健力寶起到支持和互補的關(guān)系，反而是相互抵觸的。

　　健力寶的一位品牌經(jīng)理承認(rèn)說，健力寶在實施多品牌策略時，的確沒能象可口可樂、百事可樂那樣建立起真正的主品牌與子品牌或副品牌之間的良好互動關(guān)系以及成熟的運作模式，而是陷入各個品牌似乎有各自的定位卻又讓人感覺模糊不清的定位關(guān)系。

　　在過去幾年里，健力寶推出了幾個新品牌并投入了大量的資源進行推廣，但對天生注定就應(yīng)該是主品牌的“健力寶”除了冠名深圳足球俱樂部外，并沒有真正進行實實在在的改造，只是在2002年初將品牌的視覺形象作了一次更新。而有品牌專家認(rèn)為，第五季既有果汁產(chǎn)品、又有水，還有汽水等眾多產(chǎn)品，一個品牌裝了太多的東西，混淆了“主從”關(guān)系，令消費者無所適從。在第5季這個品牌下，產(chǎn)品線涵蓋了水、果汁和碳酸飲料四大類，達(dá)30多個品種，幾乎覆蓋了現(xiàn)在市場上流行的大部分飲料品種。

　　張海在多品牌運作上的失誤到底在哪里？專家認(rèn)為體現(xiàn)在兩個方面，一是重蹈李經(jīng)緯的覆轍，沒有對健力寶這個主品牌進行徹底的年輕化改造，二是對各品牌在實際推廣過程中缺乏清晰的定位傳播。2004年8月29日，健力寶的“過渡總裁”祝維沙在接受《健力寶》雜志記者采訪時所提出的幾個問題很能反映這一事實。當(dāng)日，祝維沙連續(xù)反問記者說：可口可樂已經(jīng)有100多年的歷史了，你覺得可口可樂老嗎？百事可樂老嗎？這兩個百年品牌在你們年輕人心目中是什么樣的形象？而健力寶在你們心中又是什么樣的形象？一連串的提問讓記者應(yīng)接不暇，來不及反應(yīng)。

　　3、營銷模式之?dāng)?/strong>