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在制造業的眾多領域中，還沒有哪一個比得上汽車行業對科學管理的發展有如此重大的貢獻。汽車行業以其管理實踐中的復雜性，為現代管理的發展，貢獻了一個又一個具有里程碑意義的管理方法與理論——從上世紀初“福特的流水線生產”、“通用的組織架構”，到上世紀后半葉“沃爾沃的團隊工作法”以及“豐田的精益管理模式”，汽車行業一直處在管理創新的前沿。
福特造就了摩登時代
——有人把泰勒的《科學管理原理》(1911年)當作科學管理的開端，幾乎與此同時，亨利·福特成為了與泰勒在管理思想與實踐上不可分割的一對人物，生產線成為了那個時代企業的主導形象。
福特公司在1910年1月建成了海蘭公園工廠，從那時起到1927年，該廠共生產了1500萬輛T型車。它是那個時代工業成功的標志。
現在，福特公司及其創始人亨利·福特(1863～1947)的成就得到了公正的贊揚。亨利·福特被例行公事地稱贊為大規模生產和生產線的創造者。
很顯然，裝配線的概念和科學管理也有非常密切的聯系。福特和泰勒的觀點極為相似——他們是在兩條平行的跑道上奔跑的。亨利·福特談及“降低部分工人思考的必要性和將工人的移動次數減至最低，因為工人移動一次只可能做一件事”時，也得到了泰勒明確的回應。這一思想應用到T型車的生產上時，整個生產過程就被分解為84個步驟。
福特本人將工作組織的基本原則列成三個簡單的步驟：
1. 將工人和工具按生產的順序排列，以保證每一個生產部件在安裝好前通過最短的距離。
2. 使用工作滑梯或其他形式的傳遞工具，以保證工人在完成了工作后總是能把部件放在同一位置上——這個位置必須是他的雙手最便于取放部件之處——如果可能，就讓部件在重力的作用下到達下一個工人的工作地點。
3. 使用讓部件以最方便的距離進行傳送的有滑梯的裝配線。
在福特和他的工程師做了大量完善的工作后，裝配線開始運行了。福特創造出一個復雜的系列生產系統，確保了零件、分組合作和組合件能在適當的時間運送到裝配線上。福特早就實踐了及時生產技術(Just-in-time)，時間遠比這項技術流行的20世紀80年代要早很多(福特對于速度產生競爭優勢的理解也是對更近代的時基競爭管理理論的一種回應)。
福特改變了社會。他也是機器時代的主要創造者之一。生產線成為那個時代的企業的主導形象。
通用發現了組織
——斯隆在執掌通用汽車的時候，建立了高度職業化的職業經理層以及可靠、有效的組織系統。《經濟學家》(Economist)雜志這樣評論：“亨利·福特為管理奠定了基礎，而斯隆為此建立了向上發展的階梯——他將管理變成可靠的、有效的像機器一樣的過程。”
緊跟在泰勒和福特后面的是小阿爾弗雷德·普雷查德·斯隆(Alfred Pritchard Sloan Jr,1875～1996)。他重新塑造了通用汽車，改變了該公司的管理模式。
20世紀20年代早期，斯隆將公司劃分為8個事業部——5個汽車生產事業部，3個配件生產事業部，這是其組織研究的一個成果。在50年后的學術術語中，這些事業部就是戰略事業單位(strategic business unit)。
福特已經通過盡可能地縮短產品線的方法實現標準化和大批量生產。斯隆想在企業積累起來的大雜燴里生產出更多品種的產品。他開始在這個糅合了許多個公司的企業里創造一種能使之粘合連貫起來的組織管理模式。
以前，通用汽車公司的轎車在同一市場相互競爭；為了避免這種情況發生，斯隆讓每一個事業部定自己的價格和風格檔次。他還引進了每年更改一次的模式，使每一種轎車都有自己的市場。每一個轎車事業部都成為一個獨立的品牌。
斯隆的多個事業部的組織形式意味著，總經理有了更多的時間集中考慮戰略問題，具體的經營決策則由一線人員制定，而不是由身處遙遠的總部的人員來制定。盡管這需要持續的協調工作，但它還是有效的。
沃爾沃讓團隊勞動
——大工業時代的結束讓傳統意義上的管理方法不再有效，在公司新總裁佩爾·格倫馬哈(Pehr Gyllenhammar)的領導下，沃爾沃開始了新的勞動實踐試驗，工人可以以團隊的形式進行勞動。
在汽車行業，靈感也可以在斯堪的納維亞找到——這一次是汽車生產商沃爾沃。
對于沃爾沃來說，20世紀70年代是很不錯的年代。1970年，它生產的第200萬輛汽車下線；第二年又實現了連續20年的銷售增長。1973年發生第一次石油危機時，沃爾沃生產率達到企業歷史的最高水平。
在公司新總裁佩爾·格倫哈馬的領導下，沃爾沃開始進行勞動實踐試驗。與大多數競爭者相比，沃爾沃已經有更高程度的工業民主——員工在公司董事會中有自己的代表。它設在卡爾馬(Kalmar)的新汽車廠采用了創新的生產過程，包括運送汽車車體的自動運輸工具。工人在這家工廠里可以以團隊形式進行勞動。
沃爾沃在倫德比(Lundby)卡車生產廠進行的試驗激發了他們對團隊合作的更大興趣。1974年倫德比卡車生產廠滿負荷運轉。然而，沃爾沃每年必須多生產400輛卡車才能滿足市場需求。為此，它在哥德堡的阿倫達爾(Arendal)建立了一家臨時工廠。沃爾沃不愿意對這家很可能是臨時設施的工廠進行大量投資。于是，沃爾沃決定試驗一種新的生產方式。這一方式就是為一個12人組成的團隊分配每天生產兩輛卡車的任務。這是一個雄心勃勃的計劃。這個團隊負責裝配、材料處理、質量控制和修正缺陷。
團隊很輕松地完成了每天生產兩輛卡車的任務。在4個月內，卡車裝配時間得到大幅下降。團隊每天還能利用空余時間檢查已完成的工作，并為第二天制定計劃。沃爾沃的經驗引起了包括通用汽車在內的許多企業的效法，同時也標志著后工業時代的來臨。
豐田倡導精益管理模式
——過去的40年里，西方汽車生產商都在四伏的危機中蹣跚前行。他們總是落后一步。它們追趕的公司是日本巨人——豐田。
精益生產管理是使公司達到低成本經營狀態的一系列技巧與手段(如適時管理法和全面質量管理法等)，最先由豐田汽車公司推出。
1984年，為了獲得美國市場的利益，豐田與通用汽車公司在加利福尼亞建立了合資企業。正是這家合資企業使西方提高了對豐田公司和它的管理方法的興趣。
豐田的精益生產管理模式主要包括了三點內容:1,重新設計每一個生產步驟,使每一個步驟成為一個持續的流程中的一部分;2,在企業中設立兼有多項職能的工作團隊;3,持續不斷地對生產流程進行改進,改進的內容既包括提高產品質量,也包括降低產品成本。
精益生產又稱之為豐田生產系統(Toyota Production System)通常人們認為其設計師是大野耐一,他寫了一本篇幅很短的有關豐田方式的書，他后來成了一名咨詢顧問。從豐田的角度來看，精益生產沒有任何革命性。事實上，精益生產是豐田對質量承諾的必要組成部分，其根源可追溯到20世紀50年代和戴明的思想。
精益生產建立在三個簡單原則的基礎之上。第一，及時生產(Just-in-time)。在盲目預期顧客需求的情況下，生產汽車或其他任何產品都是沒有用的。浪費很不好。生產必須與市場需求緊密聯系。第二，每個人都對質量負責，一旦發現任何質量缺陷都應盡快糾正。第三，“價值流”(value stream)。強調不要把企業看作是一系列互不相關的產品和過程，而應將其看作是一個連續的統一整體，一個包括了供應商和顧客的流。
豐田的精益生產管理模式給許多制造行業的管理者樹立了學習的榜樣。
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