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東風日產乘用車管理案例系列報道之一
“喜怒哀樂之未發，謂之中；發而皆中節，謂之和。中也者，天下之大本也；和也者，天下之達道也。致中和，天地位焉，萬物育焉。”
——《禮記·中庸》
編者的話：
隨著新世紀的到來，中國的經濟發展已經融入到了全球化的浪潮之中，尤其是大量的合資企業，給我們帶來的不僅僅是資金、技術還有管理。然而管理一半是技術和方法，另一半則是藝術。就像“合資”與“和諧”一樣，差別很大，前者只是形式，后者重在精神。
企業合資，無非是用合同規定了雙方的關系，僅僅是個開始，合資之后，國外管理思想、方法和工具便隨之而來，是簡單的拿來主義，還是消化融合？這是一個亟待回答的問題。
合資易、合心難，這也是中國合資企業目前面臨的最大傷痛。經過了20多年，整合——依舊是中外合資企業面臨的主要問題。
從資本上的合作，到雙方站到同一立場并不是簡單的事情，中方與外方諸多的不同導致了整合過程的復雜性與困難性。不斷的摩擦與內耗，導致合資企業輕者同床異夢，重者分道揚鑣，除非一方控股，另一方失去話語權。
汽車合資企業由于中外股權比例50：50的特殊性，決定了這個行業的整合難度也最大。同等的決策權、管理權和話語權，讓中外雙方勢均力敵，互不相讓。特別是2004年整個汽車行業遭遇增長大幅下滑的時候，整個行業的中外雙方矛盾在一夜之間爆發，包括一直是中國汽車合資企業泰山北斗的南北大眾現在也陷入了整合的泥潭，甚至不得不讓出了多年的老大位置。
2004年汽車行業的突然變冷同樣也沖擊了中國最大，同時也是最年輕汽車合資企業——東風汽車有限公司。在度過2003年的“蜜月期”之后，2004年東風汽車有限公司下屬的東風日產乘用車公司也遭受了痛苦磨合期。
在付出沉重的代價之后，東風日產的中日管理層冷靜了下來，開始尋找新的整合道路。雙方沒有在具體問題上糾纏不休，而是回到雙方合作的原點，確定了共同利益和共同價值觀。在此基礎上，經過認真的自我反思和反復溝通，通過建立東風日產乘用車公司“基本法”的方式，樹立了新的企業核心價值觀，并在此基礎上確定具體管理和市場活動行為準則。
通過東風日產乘用車公司“基本法”的制定，讓中日雙方從“合資”走向了“合心”。公司在2005年上半年全行業增長只有9.35%的情況下，銷量同比增長超過了200%，用結果證明了整合的初步成功。
在“合心”之后，東風日產正在追求建立“和諧”企業的目標。“和”者，“和諧”、“均衡”、“匹配”、“協調”。“和諧”不僅是內部的整合，同時也包括與企業與社會、企業與自然環境的和諧。東風日產目前正在戰略、組織架構、人力資源等諸多方面追求最佳的匹配和協調。
東風日產乘用車公司案例，開創了中國合資企業以核心價值觀為基礎，以制定合資公司基本法為手段，最終落實到解決具體問題的整合方式。對此，許多國內知名的咨詢管理專家認為在管理上具有里程碑式的意義。
除了整合難度的特殊性外，選擇汽車行業作為報道對象還有一個原因：這是一個領導管理變革的行業。
伴隨著文明的曙光，人類就已經開始了管理的實踐。但只是在過去的100年里，現代意義上的管理才得到認識、分析、監控和傳授。也就在這100年里，汽車行業以其管理實踐中的復雜性，為現代管理的發展，貢獻了一個又一個具有里程碑意義的管理方法與理論——從上世紀初“福特的流水線生產”、“通用的組織架構”，到上世紀后半葉”沃爾沃的團隊工作法”以及”豐田的精益管理模式”，汽車行業一直處在管理創新的前沿。
于是我們也期待著，能夠在中國的汽車行業中挖掘出可以供所有企業借鑒的管理實踐。這就需要我們從系統深入研究我國企業管理的實踐經驗(包括成功和失敗的案例)入手，通過挖掘、歸納、提升、梳理、總結幾個階段，使之條理化、系統化。鑒于此，一直關注“中國式管理”的《科技智囊》將就東風日產乘用車公司的整合案例展開連續報道，希望通過追述東風日產乘用車公司合資前后企業發展的全過程，從管理的視角，通過完整地、連續地解析，能夠為其他仍然沒有擺脫整合問題的合資企業，帶來一些新的管理上的思考和啟發，為創建“中國式企業管理科學”進一份力。
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