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本報記者陳雪頻發自上海
短短六年時間，三星締造了一個傳奇。1998年，剛剛經歷了亞洲金融危機的三星電子負債170多億美元，處在破產邊緣。2004年，三星電子實現了552億美元的銷售額，利潤為103億美元，并已經成為半導體和數碼電子領域的全球性領導品牌。
這是一個有關品牌的傳奇。1997年，當李健熙提出要將三星電子打造為全球強勢品牌時，并沒有多少人看好他。當時三星給人的印象不過是模仿索尼產品的二流品牌，和當時如日中天的索尼相差甚遠，在中國它的品牌美譽度也不及海爾和聯想。
在今天出版的美國《商業周刊》刊登的品牌價值排行榜上，三星的品牌價值以149億美元位居“2005年全球100個最有價值品牌”第20位，超過了它的多年宿敵索尼(108億美元，第28位)。三星的品牌價值在過去5年增加了186%，創造了增速最快的紀錄。
三星品牌傳奇也是韓國企業崛起的一個象征，今年現代和LG第一次進入該品牌榜也說明了這一點。中國企業和韓國企業的背景頗有幾分相似，因此三星的品牌傳奇引發了眾多中國企業家的思考和學習。除了打造品牌的路徑選擇，中國企業家還需要耐心。三星啟示錄
“三星的成功主要在于它有一個非常清晰的品牌定位路線。”《商業周刊》品牌榜的制作方In-terbrand中國區總裁陳富國如此評價三星品牌傳奇的驅動力。
清晰的品牌定位路線源于前瞻性的戰略眼光。早在上個世紀90年代初期，三星就意識到數字通信的技術創新將會改變未來的競爭格局，并在數碼電子技術方面投以重金，樹立數碼電子技術的頂尖地位，從而為品牌定位的改造奠定了堅實的基礎。
與技術創新一脈相承的是全新的品牌戰略。1997年，三星宣布打造全球超級品牌，給品牌賦予“數字技術的領先者、高價值和時尚”等新的元素，改變品牌在消費者心目中的印象。從此品牌戰略的重新定位成了三星商業經營的“中心思想”。
接下來的事情就是如何將這一“中心思想”貫徹到商業運營的每個細節之中，形成戰略配稱。為了做到這一點，三星加大了數字技術方面的研發投入，推出設計時尚、功能先進的產品，進入更加高檔的銷售渠道，贊助奧運會以提升品牌的知名度。
除此之外，三星的產品和品牌戰略結合得非常緊密，三星對產品線的調整強化了三星的品牌內涵。雖然三星的產品線依然很寬，但產品內涵的主導形象鮮明，三星在許多消費者中的品牌地圖也在悄然發生改變，并對商業運營形成一種強大的推動力。
“中國的企業家至少可以從三星的成功中學到兩點經驗：首先是品牌操作和業務經營不是一回事，其次是打造成功品牌應該遵循客觀規律。”陳富國在談及三星的品牌傳奇時說。
對于三星而言，品牌戰略不是商業經營中的一部分，而是貫穿商業經營每一個細節的主線。他先確定品牌內涵，然后實行戰略配稱，實現品牌內涵和業務之間的緊密結合，通過手機等“形象產品”來體現產品和品牌內涵之間的聯系。
三星的另一個啟示是打造品牌需要耐心和長期投入。當三星1997年提出打造全球超級品牌的時候，沒有多少人看好它。亞洲金融危機幾乎使它瀕臨破產，而且2000年三星在品牌方面的投入效果還沒有顯露出來。但三星依然堅持原有的品牌戰略，幾年之后終于修得正果。
三星的品牌傳奇之所以讓中國企業家津津樂道，在于他們從三星身上看到了中國品牌成長為全球超級品牌的希望。如果說索尼的品牌傳奇在時間上稍嫌遙遠，那么三星會讓他們感覺更近更親切一些，他們幾乎是眼睜睜地看著三星一步一步地從一個二流品牌脫胎換骨成長為超級品牌的。
僅僅是十年前，三星還在依靠差強人意的產品質量和低廉的價格和索尼等國際名牌展開競爭。雖然三星的國際化進程比較早，但它的主要競爭優勢在于其成本優勢，而不是技術優勢和品牌優勢。
當時海爾已經在品牌塑造方面邁出了堅實的步伐，憑借精益求精的質量和“真誠到永遠”的服務理念，海爾在國內市場取得了巨大成功。海爾在國內展開了多元化經營的同時，也是中國第一批展開國際化經營的企業。
和國內品牌相比，海爾到目前為止依然是塑造品牌最為成功的一個。陳富國也認為張瑞敏是國內企業家中品牌意識最為強烈的一個，“他能夠觀察到消費者的內在需求，高舉服務大旗，而且把品牌戰略作為一個系統工程貫徹于商業經營的每一個細節中”。
然而和三星相比，海爾后來在品牌方面的努力稍嫌遜色。一方面，海爾在手機和電腦方面的多元化算不上成功，其在白色家電貫徹得非常徹底的“真誠服務”的品牌內涵在其他領域結合得不是很緊密，而且海爾的國際化進程也遇到了一些困難。
陳富國認為對海爾不應苛求太多，但建議海爾需要在多元化業務和品牌內涵的緊密結合方面向三星學習，持續加大對品牌的投資，而在國際化進程中需要耐心。除此之外，海爾如果需要持續提升自己的品牌價值，還必須優化公司治理和財務透明度。
只有一個三星，任何傳奇都是不能復制的。對于中國企業而言，三星的品牌傳奇最大的意義在于它給了中國企業一個前進的方向。這就是如何具有前瞻性的戰略眼光，抓住技術革新的機會實現趕超，樹立品牌內涵，并貫徹到每一個商業細節之中。
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