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作者：汪靜，張火召虎，寧平 來源：中國經營報
開篇的話：
中國汽車產業已經習慣了依靠政府支持和外資產品供養的生活。“生存還是死亡。是默然忍受命運暴虐的毒箭，還是挺身去反抗，通過斗爭去掃除他們，究竟哪一種方式更高尚
？”汽車廠商異口同聲地回答是：生存！但當活著也成為疑問的時候，他們失語了。
“民營企業家在汽車零部件和整車制造業的競爭力在提升，他們的精神狀態比合資企業要好�！边@是日、韓專家對中國汽車企業現狀的評價。20多年前，合資模式為中國引入了供全社會消費的汽車產品，但伴隨而來的是外資“以我為主”的產業標準、思維模式和文化取向。人們崇尚外國品牌，政府在制定政策和技術標準時，也被迫以德國或日本為參考。習慣的力量是可怕的。
2005年，國內市場平穩增長，于是，中國廠商開始到海外市場尋找可以轉移產能風險的香格里拉，但在與國外相關人士交談時的情況卻是“你們沒有造成影響”，因為中國的零部件配套企業是外資培養起來的，并不具備配合國產車出口的實力；經銷商尚不能保證在國內市場的生存，哪里還有能力走出去。
在我們整裝待發殺向海外市場之前，還是先等一下，讓我們看一看在汽車上中下游的產業鏈：中國汽車業還剩下什么？
悲情制造篇——
整車廠商：20年自主童話
一汽集團總經理竺延風曾說過：“自主品牌要耐得起寂寞20年�！钡F在時間過去了，汽車廠卻在考慮下一步應該怎么走？
所有政府部門和地方決策者都把眼光盯在整車廠這棵搖錢樹上，但企業經理人們卻知道這棵大樹并不健康。
它的根脈被提供技術和資金的外國老板控制著，隨時可能被切斷；負責澆水的供應商三心二意；樹冠上的經銷商倒是枝繁葉茂，但是專賣店經常換銷售品牌，隨便哪個競爭品牌刮一陣風，葉子就掉光了。
中資先被自己打倒
要想戰勝敵人先要戰勝自己，中國的汽車制造商一心要反攻國際市場，把產品賣到當初大賺我們技術轉讓費的海外市場，但它首先要戰勝自己的種種痼疾。
前不久，在一次清華大學舉行的汽車產業高層論壇上，一位專家對記者說：“汽車廠現存的三種經營體制都有問題：民營企業是管理模式問題，老板天天吵著要換人，‘大家長’瞧誰都不順眼；國營企業是產權和激勵機制問題，老板總坐在大班椅上發呆，想趕快交差當地方官；合資企業是核心權力問題，中方當家，外方做主�！�
三種性質的汽車廠都在實力上有缺陷。
民營企業從模仿開始，這是國際汽車產業，甚至家電業都屢試不爽的手段。所謂英雄莫論出身，豐田、現代、佳能都是先仿產品后買專利。因此，政府支持就成了奇瑞的第一桶金，而吉利的家庭入股實現低成本擴張，也讓他們從仿造起家的產品在市場上站穩了腳跟，并衍生出了第二、第三代。今年上半年，兩家企業的份額占到乘用車市場的11%。
但民營汽車廠也有痼疾——人的管理。在用人方面，民營企業還無法形成吸引機制，即通過一個完整而強有力的企業文化把人才聚集在一起，并形成統一的行為模式。奇瑞和吉利的管理層來自一汽、東風和上汽，空降兵和子弟兵時隱時現，能人不斷涌現然后另起爐灶。這些都給人以團體不夠穩定的口實�！袄砟畈煌�，很難溝通，平臺多變，物是人非。”這是一位民營汽車廠銷售老總離職后給記者總結的幾句話。
國有大企業集團為了能把資產盤活，讓龐大的職工隊伍有活干有錢賺，他們不斷地擴攤子上項目，一汽有七個品牌、東風有九個品牌，漫長的戰線讓集團老總心力交瘁，而仕途的光明又讓他們早就心有所屬。
苗圩走后，把一大堆復雜之極的工作留給了黨委書記徐平，東風人視徐平為黃牛一樣勤勉的埋頭實干者，但面對又一個新項目雷諾，徐平時代的東風注定會更龐大，戰線也更趨分散，解掉包袱靠項目，但項目來了又增加新的負擔，如之奈何？
大企業集團效益下滑是對過去投資行為的一種階段性反映，它牽絆住了大企業的手腳。相比之下，大量外資品牌對市場的分吃也是大企業引進的結果，現在要看大集團的實力剩余，拋開這些外資就所剩無幾了。
民營制造商和國有大集團在努力戰勝自己，但在產品空心化和產業邊緣化上，越來越多合資企業的中方沒能戰勝自己，而是把自己徹底打倒，然后又把命運交給了外資。當外方沒有產品線時，當外方在全球市場出現困難時，中方只能慨嘆“巧婦難為無米之炊”。因為“米”是別人的。
有文化卻沒了知識
無論是哪種體制的汽車制造企業都面臨著自主開發和自主品牌的問題，這關系到它未來的實力�！白灾鳌笔侵袊囍圃焐倘后w多年來奮斗的目標，但這一目標往往在企業面臨生存考驗時被忘記，而每一次出現病痛，又都因為不能自主掌握新產品的權利而被耽誤了。
享有知識產權的企業以民營或國有大集團為主，他們最強大的力量就是自主品牌，他們手里可能有買來或仿造來的新車型，也有相當一部分寶貴的自主開發產品。他們的優勢是品牌屬于我，成本、價格、開發改造都由我說了算。
但問題是它們的品牌價值不足，市場份額也不夠大�！跋M者買車通常會問兩個問題，第一是多少錢，第二是什么牌子。”投資眾多專賣店的北京運通集團一位經理講：“當我們的銷售員介紹完性能以后，如果聽到價格貴他轉身就走，如果聽到價格便宜，但牌子是國內的，他會嘆口氣圍著車子繞幾圈，最后也會溜掉�！焙腺Y廠笑話民營自主品牌“你們有知識但是沒有文化”、“我們的技術含量是大學水平，你們是小學水平�！�
然而這些號稱以學習技術為主的合資整車廠也逐漸清醒的意識到，自己是有文化，卻沒有知識(產權)。于是，少數合資廠也開始悄悄地搞起了自主開發，上海通用總經理丁磊向本報記者透露：“全新的自主開發產品——陸尊多功能車正在上海泛亞研究所進一步研發�！钡蠖鄶岛腺Y廠仍然要為合作研發的產品貼上別人的品牌，依照國際慣例支付10%～15%的技術轉讓費、數千萬元的研發咨詢費，以及配合外國老板的全球戰略，被動地安排中國產新車的上市時間。
找出路變成新內耗
就在中國汽車還需要為自己的實力算細賬的時候，7月份，中國汽車廠已經開始展示它所謂的“實力”了，南汽收購小組面對BBC的鏡頭毫不掩飾自己的興奮之情：“我們用8000萬美元買下了羅孚”。
中國汽車廠不顧一切地爭搶羅孚，為什么？專家們分析，整車廠想得到一個現成的平臺產品，不僅可以迅速爭取到國內商務部出口基地的名額，還可以在海外市場消化過剩的產能。據估算，今年全國的汽車產能過剩將超過150萬輛，如此嚴重的過剩產能只有到東南亞國家去消化。羅孚畢竟有全球的銷售網絡，有東南亞地區的消費歷史。此外，一旦得到商務部出口基地的名額，就可以憑借保稅區的地位進行出口，其利益可想而知。
中國制造商可以把破產的羅孚買來，而且似乎出多少錢都可以。然而，財力和實力并不是一回事。中汽協會專家稱：“為了一個羅孚，拖累兩家中國企業，真的值嗎？”
原華晨汽車創始人仰融曾經和通用汽車中國公司前任總裁墨菲有過兩次交談：第一次，仰融認為：“做汽車并不難，外國老板在哄騙中國企業”；第二次，第一代中華轎車問世，仰融對墨菲說：“做一款車很容易，但做一個企業真的很難�！�
仰融是最早向羅孚伸出橄欖枝的中國商人，幾年過去了，中國汽車企業體系競爭實力不強的現狀在南汽宣布買到羅孚的今天并沒有改變，實際上經過2004年宏觀調控，大批企業的效益還在下降。而企業間內耗卻還在繼續。當我們再看被爭奪的主角——羅孚時，就會發現，現在被兩家中國企業爭奪的羅孚也曾經是實力不足，再加上內耗而衰落的代表。
當初，英國撒切爾政府為了讓國有企業私有化，把大量企業整合到一起組成了利蘭公司，然后再切成塊分別賣給外國買家，歷任政府也都延續了這一做法，賣企業的過程一直持續到今天——最后一個企業MG羅孚等待售出。而這些英國企業本身的競爭力都很弱，英國議院、貿易和財政大臣，與企業之間長年扯皮，政府投資超過15億英鎊卻見不到收獲，企業引進本田等外資技術生產的新產品也賣不出去。在出售時，政府和企業之間為確定賣給自己人還是外國人時進行互相攻擊。企業經營的內部改革卻被擱置了。利蘭總裁在羅孚被寶馬收購后稱：“到最后大家才發現，買家已經是國際化的大集團，而我們仍然是一堆破舊工廠組成的落后企業�！�
同理，中國的汽車企業也在海外收購中形成內耗，而這種內耗是沒有贏家的。海外收購應該以壓價為主要目的，比如明基收購西門子，自己出資很少，而且拿到排他性的知識產權。但上汽只拿到羅孚25和75兩款車型，南汽卻拿到知識產權，雙方內耗已經形成，如果某家企業為搶羅孚而炒高價碼而交了冤枉錢的話，整個汽車產業都將為這種內耗付出沉重的代價，使其家底更薄。
危情渠道篇——
銷售渠道：最后的堡壘
以市場換技術，自從汽車業踏上合資之路，中國的優勢和底線都是市場。
此前，直接和市場相關聯的銷售渠道，一直被視為抵御外資控制的最后一道防線�，F如今，這條防線也已被外資滲透突破，盡管，合資中方一直在拿“更了解中國市場的具體情況”說事。
主客易位
福特汽車(中國)有限公司副總裁湯德為又多了一個頭銜：長安福特銷售公司總經理。日前，長安福特宣布，從8月1日開始，長安福特現有的市場、銷售和服務部門職能將由新組建的長安福特的銷售公司來行使。長安福特銷售公司將為在中國銷售的福特品牌汽車提供市場、銷售和服務方面的支持，包括長安福特生產的福特品牌汽車，進口福特翼虎和林肯領航員等。
這只是福特在中國加強銷售控制權的其中一步。早在今年3月，由福特持股40%的馬自達就已經同一汽共同組建了一汽馬自達銷售公司，并宣稱該公司將作為中國內地惟一從事馬自達品牌汽車銷售業務的公司。目前還不清楚福特在長安福特銷售公司中將占多大的股份，但在一汽馬自達銷售公司，馬自達已持有了25%的股權。
馬自達3已經進入了長安福特的生產目錄，但長安福特銷售公司并未提及要銷售馬自達品牌的產品。再聯系一汽馬自達銷售公司所宣稱的定位，業界普遍猜測，長安福特生產的馬自達3將放在一汽馬自達銷售公司銷售。果真如此的話，能把產品的銷售權在不同合作伙伴之間調度，福特在其中的地位已是不言自明。
在加強銷售控制權方面，福特也只是個后來者。在此之前，大眾早已開始這方面的努力。一汽-大眾通過每年向一汽集團回購15%的股份(這一回購過程已在2003年結束)，一汽-大眾銷售公司現已完全被置于一汽-大眾掌控之下，此外，大眾還掌握著上海大眾銷售公司約40%的股權，并在推動上汽銷售與上海大眾合并。大眾方面此前甚至明確表示：“將考慮把(在中國的)兩個合資公司的銷售網絡更緊密地整合起來。”
豐田更是被視為在中國進行銷售集權運動的典型。2003年，一汽豐田銷售公司成立，豐田在其中直接和間接持股比達到了49%。借此，豐田一舉整合了天津一汽豐田、四川一汽豐田、一汽豐越和一汽華利的銷售網絡，并在其中分管市場研究、預測、產品定位、廣告策劃、培訓等關鍵性工作。
“更了解中國市場的具體情況”，這曾是合資中方得以掌握銷售主導權的關鍵性優勢所在。但是現在，中方的這一優勢也在被合資外方化解。中國汽車市場已經成為國際汽車巨頭全球爭奪戰的一部分，外方有同它的競爭對手在全球范圍內過招的經驗，而中方在這方面則沒有任何優勢。
堡壘失陷
“今后，這個品牌在中國就交給我們打理了。”兩年前，在某合資公司剛完成合資重組后不久，其市場人員指著新名片上的外資車標對記者說，面上滿是得意之色�，F在，回過頭來看，連他自己都覺得，當時實在是高興得太早了：“外方對品牌看得很重。而銷售工作又是跟品牌緊密聯系在一起的，出于在全球范圍內維護品牌形象的考慮，他們并不甘心銷售控制權長期旁落。”
銷售工作一頭連著品牌，另一頭連著市場。而市場則是合資中方手上最主要的籌碼，特別是在近兩年國內汽車市場的競爭變得日趨激烈的環境下，圍繞銷售控制權的爭奪從來就沒有平息過。但是，由于品牌、產品、技術等都掌握在外方手中，使得在這場爭奪的天平再一次向外資傾斜。
前不久，東風悅達起亞合資三方之間的矛盾全面爆發，作為江蘇悅達代表的胡友林甚至公開表示，希望東風從中退出。胡友林勸東風退出的最大理由是：繼續這樣下去，韓方有可能撤資。如此看來，韓方才是此次“逼宮東風”的幕后主導。
早在去年9月，東風悅達起亞合資方之間的矛盾就已經顯現。當時，東風在東風悅達起亞的代表，一直負責銷售工作的李春榮被調離，轉任主管工廠建設和生產工作的常務副總經理，銷售工作則由當時的總經理，韓方代表鄭達玉接管。表面上看，韓方當時是要奪回遠艦的定價權，但實際上，韓方要爭奪的是整個銷售控制權。在關系出現惡化后，盡管韓方召回了鄭達玉，轉派李炯根出任總經理，但銷售控制權卻從此牢牢地掌握在了韓方手中。
合資外方能夠在曾被視為外資禁區的銷售領域進行滲透，并逐步掌握主導權，進口車經銷權也是非常重要的一個籌碼。在進口車和國產車是否可以并網銷售的問題上，有關部門念緊一個“拖”字訣：既不明確表示不行，以防招來世貿組織方面的壓力；也不說可以，對并網銷售的申請拖著不予審批。但這一策略似乎并不奏效，在實際的市場運作過程中，這一紙糊的門檻早已被外資跨越。
早在去年年底，一汽-大眾銷售公司就已正式下發文件，允許一汽-奧迪的經銷商申請奧迪A8進口車的銷售權。此次，長安福特銷售公司也表示將銷售福特進口車。而在實際操作過程中，類似用一堵玻璃幕墻隔開國產車與進口車展臺的做法早已是業內公開的秘密。有與合資中方分享進口車銷售及售后利潤這一籌碼，外資在銷售控制權的爭奪過程中逐漸掌握主動也就不足為奇了。
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