聯(lián)想烏托邦(2)

   人們對自己不具備的東西往往會形成幻影——柳傳志認(rèn)為，IBM虧損的PC業(yè)務(wù)將在大約一年的時間內(nèi)好轉(zhuǎn)，這是他的幻想還是現(xiàn)實？

　　聯(lián)想之坎

　　文｜王育琨

　　2005年6月14日，聯(lián)想宣布設(shè)立全球創(chuàng)新中心的計劃。按聯(lián)想國際副總裁及大中華區(qū)總經(jīng)理洪月霞的設(shè)想，中心“將致力于消除在日常工作中困繞著人們的問題”。一個半月前，聯(lián)想與IBM PC業(yè)務(wù)剛剛成功合并為新聯(lián)想，新聯(lián)想的國際化由此正式啟動——幾乎同時，聯(lián)想通過IBM PC渠道在全球幾十個國家成立了分公司或辦事處，并推出新網(wǎng)站。

　　從聯(lián)想中國新任COO劉軍發(fā)布的策略來看，“放大鏡”將是新聯(lián)想整合IBM的第一個工具。在半年或一年的時間段內(nèi)，聯(lián)想對IBM更多是抱著觀察、研究、學(xué)習(xí)的態(tài)度，而不會急于改造。最終形成的新聯(lián)想究竟是像父親更多還是像母親更多，像的地方是優(yōu)點還是缺點，現(xiàn)在都還很難說。

　　這并不妨礙柳傳志對形勢的樂觀。按這位聯(lián)想控股總裁兼聯(lián)想集團非執(zhí)行董事的預(yù)計，IBM虧損的個人電腦業(yè)務(wù)將在大約一年的時間內(nèi)好轉(zhuǎn)。在一些場合，柳傳志透露：在合并后，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)能比原來預(yù)計的更多地降低營運成本；從2006年1季度開始，IBM的個人電腦業(yè)務(wù)預(yù)計將占聯(lián)想收入的大約75%。

　　這是柳傳志的幻想還是現(xiàn)實？

　　高貴將帶來什么

　　現(xiàn)實耐人尋味。

　　IBM在美國大本營慘敗給戴爾與惠普，膜拜IBM品牌與團隊的聯(lián)想?yún)s一直在中國本土把戴爾和惠普壓住。今年第1季度，IBM在美國的個人電腦市場份額更下降到可憐的4.3%，惠普18.5%，戴爾增加到34%；同期，聯(lián)想在中國PC市場的份額為25%，而戴爾則占8.4%。

　　為什么？是聯(lián)想的美譽度還是聯(lián)想的高品質(zhì)在起作用？都不是。是聯(lián)想的低價格和輕服務(wù)！正是因為聯(lián)想對PC的定位只是一件出門就要降價的日用品，盡量少地投入服務(wù)，與眾多渠道商分而治之，才有了聯(lián)想不足30億美元的銷售收入和1.4億美元盈利的業(yè)績。而美國的IBM PC恰恰相反：端著皇族高品質(zhì)高服務(wù)的架子，成本降不下來，高達(dá)90億美元的年銷售收入，近幾年卻要每年虧損1個多億美元，累計10多億美元的巨額虧損。

　　迫切幻想成為貴族的聯(lián)想，顯然一下子將自己置于極為被動的位置：在大眾市場上不惜一切代價保護IBM高貴的皇族血統(tǒng)！在PC已經(jīng)淪落為日用品、IBM PC的高品質(zhì)承諾已經(jīng)成了自娛自樂的奢靡時，不少客戶棄IBM而選擇戴爾和惠普，聯(lián)想憑什么去恪守PC的高貴血統(tǒng)呢？

　　在聯(lián)想正期待著高貴血統(tǒng)時，在“保護客戶利益”的鮮明旗幟下，戴爾、惠普、蘋果和東芝正大肆搶奪原IBM的客戶和經(jīng)銷商。惠普公司4月11日宣布，在近日與美國數(shù)個機要部門簽訂了產(chǎn)品合同，其中包括美國空軍部、國防部與能源部。

　　新近曝光的戴爾“郵件門”事件引發(fā)了中國媒體的憤怒。這組郵件是戴爾美國中大西洋地區(qū)戰(zhàn)術(shù)項目軍隊系統(tǒng)(銷售)經(jīng)理致其所公關(guān)的目標(biāo)客戶的電子郵件。戴爾銷售人員稱，“要知道，聯(lián)想公司是一家中國政府控制的企業(yè)，最近剛剛收購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)。盡管美國政府已經(jīng)批準(zhǔn)了聯(lián)想的收購，大家必須明白一點，現(xiàn)在客戶們每買IBM的1美元的產(chǎn)品，都是直接支持和資助了中國政府。” 其實這只是戴爾2005攻略的一個小小插曲。

　　2005年戴爾制定了非常有針對性的攻略。看到聯(lián)想宣稱要“堅持IBM高價值高端產(chǎn)品的原則”，戴爾則繼續(xù)高舉平民路線的旗幟。堅持所有的PC都是日用品，2005年開始接連降低幾款PC的價格。戴爾不僅高舉美國制造的大旗，以美國制造對客戶個性化需求的尊重、高品質(zhì)服務(wù)與低價格的承諾等游說客戶，而且還占據(jù)著美國一流傳媒的顯赫位置，制造出聯(lián)想最不愿意看到的市場氣氛。這一切對被迫換了東家的IBM客戶產(chǎn)生極強的心理沖擊。

　　今年以來戴爾在美國一流媒體的位置迅速攀升。中國是美國的假想敵，收購了IBM“處理品”的中國聯(lián)想，一下子就成了具體的靶子。正規(guī)的和非正式的渠道，到處散布著戴爾——美國人驕傲的氣息。在《財富》雜志2005年度全球最受贊賞的公司排名中，戴爾從去年的第六躍升為今年的第三，僅次于GE和沃爾瑪。值得注意的是這份排名，不是由學(xué)者、退休公司官僚等知名人士給打的分，而是由在一線工作的卓有成就的行業(yè)主管和經(jīng)理給打的分，其中不乏戴爾競爭對手的高管。其中傳遞出來的信息是：盡管戴爾公司糟糕的售后服務(wù)一直是美國人的一個話題，但是因為聯(lián)想收購IBM PC，卻極大地提升了戴爾公司在美國公眾心目中的形象。

　　而且，消費類電子產(chǎn)業(yè)正面臨新的變局。世界一流消費類電子廠商，都在為“消費電器大規(guī)模生產(chǎn)時代的終結(jié)”作準(zhǔn)備，他們紛紛調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，避重就輕，瞄準(zhǔn)了數(shù)字家庭的新戰(zhàn)場。惠普捷足先登，集中推出集成影像產(chǎn)品200多種以全力搶占客廳市場。IBM更是壯士斷腕，甩掉PC將資源集中投放到服務(wù)器、IT服務(wù)、娛樂電子產(chǎn)品、藍(lán)色基因工程等，還不排除與索尼、 蘋果等結(jié)成聯(lián)盟占據(jù)娛樂電腦的高端。最大的競爭對手戴爾也不再專注PC，戴爾正在向惠普備受贊揚的成像和打印業(yè)務(wù)開戰(zhàn)。2005年在美國市場上銷售了500萬臺打印機，占到20%的市場份額。戴爾打印機有一項功能非常誘人，那就是當(dāng)客戶的油墨不足時，機器會發(fā)出自動提醒，只要點擊一下，就可以訂購一只高利潤的墨盒。

　　在這樣嚴(yán)峻的時局圖面前，聯(lián)想?yún)s把全部的想象放在了IBM PC的高貴血統(tǒng)上，不能不讓人捏一把汗。

　　膜拜無出路

　　敬畏和崇拜，將對正在進行的文化整合產(chǎn)生致命的沖擊。如何平衡拿著高薪卻從事一般工作的原IBM雇員與拿著低薪卻從事高層管理工作的聯(lián)想雇員？如果維持高薪，IBM PC業(yè)務(wù)的虧損局面沒法扭轉(zhuǎn)；如果實事求是地降薪，又面臨著人員大規(guī)模出走的被動局面！另一個矛盾：身處贏利市場的中國雇員拿著低薪，運作虧損的美國雇員卻拿著高薪——在同一個公司中竟然不能實行統(tǒng)一的績效考核辦法。過去在IBM的品牌強勢之下，先前的團隊都無法成功地阻擋住PC平民化的趨勢；換了新東家，減少了激勵與約束，現(xiàn)在的管理團隊?wèi){什么去完成此前沒有完成的使命？

　　很有可能今天發(fā)生在TCL收購阿爾卡特的故事在聯(lián)想重演。TCL收購阿爾卡特以后，7個月虧損6.6億元港幣。阿爾卡特手機業(yè)務(wù)嚴(yán)重的虧損，并沒有阻擋原阿爾卡特雇員繼續(xù)享受他們的高薪，那是當(dāng)初并購答允的條件。可是那些為TCL移動創(chuàng)造利潤的雇員，卻要受著歧視性的待遇，只能拿比原來還有所降低的工資。由此導(dǎo)致隊伍的渙散。阿爾卡特的技術(shù)人員沒法子產(chǎn)生歸屬感，而TCL的老雇員又迅速滋生著離異感，兩相重疊強化，活生生把本來一個強悍的TCL移動隊伍給拖垮了。最后李東生不得不痛下決心：高層大換血，撤掉一心只想大賭的萬明堅；壯士斷腕，花巨資買回阿爾卡特在合資公司的股份，把那些擺著好看、不實用而拿著高薪的阿爾卡特雇員退回給老東家。李東生能夠在新公司成立幾個月后就果斷采取措施，壯士斷腕，糾正先前的過失，不失英雄本色。

　　中美雇員收入差異的沖突，已經(jīng)在聯(lián)想激烈上演。據(jù)報道最后的妥協(xié)是，聯(lián)想雇員待在中國享受中國薪金，待在美國享受美國薪金。還沒有正式出師，聯(lián)想就迫于中國內(nèi)地雇員的不平情緒，大大膨脹了人工成本。難怪在6月9日的香港財報發(fā)布會上，新聯(lián)想董事會主席楊元慶坦陳“未來最大的挑戰(zhàn)將是降低成本以及節(jié)省費用”。居高不下的成本只是表象，發(fā)生成本的體制與文化才是關(guān)鍵。TCL完全靠中國人為主進行跨文化整合已經(jīng)敗走麥城。聯(lián)想經(jīng)過與IBM團隊3天激烈的辯論，最后大膽聘用IBM高管來管理公司，可謂一種突破。但是由此又會帶來另外的問題。1989年索尼并購美國哥倫比亞后，完全放手給美國人管理，結(jié)果5年導(dǎo)致31億美元的虧損，很值得聯(lián)想警醒。

　　公司價值迷思

　　人們對自己不具備的東西往往會形成幻影。IBM的貴族文化無法拯救聯(lián)想。反過來，聯(lián)想在中國市場上經(jīng)常表述的無傷大雅的高貴理想，比如“產(chǎn)業(yè)報國”，也不應(yīng)該帶到美國去。

　　柳傳志在聯(lián)想成立20周年的慶典上，闡述了大聯(lián)想的愿景：“聯(lián)想控股的愿景，即以產(chǎn)業(yè)報國為己任，致力于成為一家值得信賴并受人尊重，在多個行業(yè)擁有領(lǐng)先企業(yè)，在世界范圍內(nèi)具有影響力的國際化控股公司。”這個最新的價值觀，顯示了中國商人傳統(tǒng)的持續(xù)性精神動力源泉，卻跟現(xiàn)代公司的愿景大相徑庭。現(xiàn)代公司的愿景，最根本的是要有以創(chuàng)造客戶價值為轉(zhuǎn)移的價值層級，這個價值層級的排序是：客戶、投資者、員工以及社會責(zé)任。而聯(lián)想奢談產(chǎn)業(yè)報國的宏愿，很有點把現(xiàn)代公司價值顛倒的感覺。美國的員工與客戶可能最不情愿的是為遠(yuǎn)在天邊的中國富強貢獻力量。他們感覺到自己被冷落了，這種感覺很要命，直接決定了他們最后的選擇。戴爾的“郵件門”事件，最清楚地表證了新聯(lián)想如果不轉(zhuǎn)換民族大義的思維，很可能繼續(xù)為競爭對手提供滅絕自己所需要的槍彈。

　　價值觀是一個動態(tài)的東西，當(dāng)你的公司前進了，客戶層面全球化了，也就需要制定一個真正體現(xiàn)全球化的公司愿景和精神。中國公司的頭號問題，是沒有把客戶放在最重要的位置，多多少少還停留在造物主的立場上，沒有做一個謙卑的傾聽者的準(zhǔn)備。其實，聯(lián)想的“只要你想”與IBM的“因需而變”有著相同的價值取向，關(guān)鍵是讀懂全球客戶知性和感情全方位的需求！美國的商業(yè)文化的實質(zhì)就是把客戶利益放在第一位，一切圍繞著客戶知性和感性，展開公司的優(yōu)先次序和組織次序。

　　闖三關(guān)

　　索尼是個成功的案例——索尼兩代人足足花了10年時間充分理解美國人及其運作理念。最終美國人可以接受索尼公司作為一個領(lǐng)先的美國娛樂品牌。但聯(lián)想沒有當(dāng)年索尼的家底，可以活過由奢華的美國管理團隊造成的31億美元巨虧時期；聯(lián)想也沒有索尼那樣充裕的時間，可以有10年的準(zhǔn)備調(diào)整期。消費類電子產(chǎn)品大規(guī)模生產(chǎn)時代行將結(jié)束的宿命，更像一道催命的緊箍咒。明基與西門子的聯(lián)姻、TCL的壯士斷腕以及索尼經(jīng)營哥倫比亞的10年反復(fù)，這一系列事件都提示聯(lián)想至少要勇闖三關(guān)。

　　第一關(guān)：突破“高貴的迷幻”。毫不妥協(xié)地維持IBM的高貴血統(tǒng)，決不是聯(lián)想的出路。聯(lián)想需要以全球化客戶為起點，重新確定“我是一切的根源”的公司價值。楊元慶對成本的擔(dān)心，如果不是單純投資者的考量，而是以客戶利益為出發(fā)的深思，就可立于不敗之地了。新聯(lián)想應(yīng)該經(jīng)由客戶這個組織的外生變量，催生公司的責(zé)任流程和責(zé)任型組織。聯(lián)想需要回歸原生的商業(yè)精神，創(chuàng)造出令人激動的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　第二關(guān)：放棄對奢華管理團隊的膜拜。那個慘敗給戴爾和惠普的IBM PC團隊，必須接受市場規(guī)則的考驗。明明是大眾市場，卻要硬撐一個高端的奢華團隊，這是IBM PC累計虧損10多億美元的癥結(jié)。雖然一般而論聯(lián)想文化沒有IBM文化先進，但是聯(lián)想文化在扣緊客戶、扣緊市場這一點上，卻無疑比IBM更優(yōu)越。聯(lián)想需要的是信心，必須建立懲罰性的業(yè)績考核機制，為客戶的利益剔除一切官僚習(xí)慣和思維定式。萬不能姑息養(yǎng)奸。

　　第三關(guān)：對前IBM雇員的福利徹底負(fù)責(zé)。當(dāng)李東生看到TCL沒法履行對阿爾卡特前雇員的承諾、沒法履行那個漏洞百出的并購協(xié)定時，即重啟談判。不惜花巨資把那些奢華的雇員交回老東家。西門子花巨資把對前雇員的義務(wù)交托給明基打理，并不是商界奇聞，而是一家受人尊敬的企業(yè)應(yīng)該履行的對雇員的公民義務(wù)。2005年IBM還是名列《財富》備受贊賞的公司第9名，應(yīng)該有對雇員福利負(fù)責(zé)的肩膀。聯(lián)想要有點李東生壯士斷腕的果斷，為IBM前雇員的利益跟IBM重啟談判。一個為自己員工福利徹底負(fù)責(zé)的公司，必將極大地調(diào)動雇員的創(chuàng)造積極性，更會引起世人的尊重。

　　若干跡象表明，聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人越來越認(rèn)識到那個占了營業(yè)額12%的PC團隊人工成本的嚴(yán)峻。在6月9日香港媒體見面會上，楊元慶的判斷較之年初明顯有很大改觀。他說，“IBM的業(yè)務(wù)模式是高投入高回報，這對PC產(chǎn)業(yè)來說不適合，PC產(chǎn)業(yè)是效率節(jié)省型的產(chǎn)業(yè)。”新任CEO沃德也說，IBM雇員的工薪也不會是固定不變的。

　　認(rèn)識到了是一回事，是不是果斷行動是另外一回事。商機只會給與覬覦并奪取它的人。這里只有一個條件，僅僅有一個條件：只要敢做敢為！誰敢做敢為，誰就最最正確。