維亞康姆搞拆分：引領世界傳媒巨頭瘦身熱

　　維亞康姆公司是一個大型傳媒娛樂集團，涉足電影、電視、出版及與娛樂相關的其他零售業務。2002年中期，維亞康姆的股票市值超過了美國在線時代華納，一躍成為世界第一大傳媒集團。2002年，維亞康姆公司在《財富》雜志每年一度的“全球最受贊賞公司排行榜”的娛樂類企業排名中名列榜首，美國在線時代華納和維旺迪環球分列第二和第三位。

　　維亞康姆是在董事長兼首席執行官薩默·雷石東( Sumner M.Redstone)堅持的經營思 路下獲得成功的。雷石東的中文直譯就是“紅色的石頭”，紅色代表永遠充滿激情，石頭象征堅韌。他的一舉一動影響著世界傳媒集團的風云際會。

　　關于雷石東的經營戰略，膾炙人口的說法就是購買、內容、版權三部曲。雷石東認為，他們在建設維亞康姆時采取的步驟也就是建設國際傳媒企業的三部曲——ABC。簡單說來，這三部曲是指：A即Acquire(購買)，就是購買和開發最好的內容；B即Brand(品牌)，就是對內容進行品牌建設，并在經濟可行的前提下將這些內容在盡可能多的平臺和市場進行杠桿經營；C即Copywrite(版權)，就是為自己創建品牌的內容進行嚴格的版權保護。

　　6月14日，維亞康姆集團董事會通過決議，批準將這個規模位居全球前列的傳媒集團一分為二。這意味著幾個月來圍繞維亞康姆集團是否拆分的各種猜測終于塵埃落定，也預示著今年以來甚囂塵上的傳媒巨頭“瘦身”熱將有可能掀起新的波瀾。

　　●維亞康姆：從“增肥”到“瘦身”

　　維亞康姆是目前全球最大的傳媒娛樂集團之一，但在上個世紀80年代，它不過是美國第十大有線電視運營商，僅僅擁有110萬訂戶。1987年，當時美國最大的電影院線之一——國家娛樂公司的老板雷石東以34億美元收購維亞康姆。從那以后，維亞康姆在董事長兼首席執行官雷石東的領導下，通過一系列購并，確立了自己在傳媒和娛樂業中的地位。維亞康姆于1994年收購了派拉蒙電影公司，1999年又以350億美元的價格收購了哥倫比亞廣播公司，由此躋身世界上規模最大、最具影響力的傳媒和娛樂業巨頭之列。此后，維亞康姆在全球范圍不斷擴張，構建起一個龐大的媒體帝國。維亞康姆的資產涉及電影、電視、出版以及娛樂相關的其他零售業務，擁有雇員12萬多人，到2004年底，集團總收入達到225億美元。

　　從今年3月份起，雷石東先后在各種不同的公開場合宣布，準備將維亞康姆集團拆分為兩家獨立的上市公司。拆分計劃一經宣布，立刻成為行業關注的焦點，各種贊成或反對的聲音此起彼伏。盡管在集團內部也遇到了較大的阻力，但雷石東表示，他會堅持推進自己的計劃，因為過去十幾年的經驗表明，連續的并購和擴張并不能使集團股價長期保持在高位。這次拆分，就是要將增長速度不同的兩類資產分離開來，讓它們在股票市場充分實現其價值。

　　根據雷石東宣布的計劃，維亞康姆集團將被拆分為兩家獨立的上市公司。其中一家公司由MTV總裁湯姆·弗雷斯頓領導，將包括MTV、派拉蒙電影公司以及有線頻道等產業。不難看出，這家公司的資產全都是維亞康姆集團增長迅速的優良資產。另一家上市公司則將由CBS老板勒斯·穆恩維斯領導，旗下的資產將主要包括哥倫比亞廣播電視公司(CBS)、廣播電視網絡、無線廣播網以及戶外廣告等產業。顯然，這家公司主要由該集團增長較為穩定的資產組成。雷石東說：“維亞康姆集團的兩類股票具有不同的增值特點，分別對不同的投資者具有吸引力。因此要將他們分割開來。”

　　盡管“瘦身”的計劃在今年才正式提出來，其實，早在2004年，維亞康姆集團就已經開始了“瘦身”嘗試。當時，維亞康姆集團賣掉了經營狀況不佳的Blockbuster公司。Blockbuster公司經營錄像帶出租業務，在上個世紀90年代曾經為集團帶來過豐厚的利潤，但近年來在廉價DVD機的沖擊之下，連連虧損，拖了公司業績的后腿。

　　這次提出拆分計劃，是雷石東經營理念的一次重大調整。過去十幾年，雷石東一直致力于規模擴張。他認為，公司規模變大確實比規模小要好，因為這樣才能引起別人的注意。其擴張策略，就是著名的ABC三部曲：A即Acquire(購買)，就是購買最好的內容；B即Brand(品牌)，就是對內容進行品牌建設，并在經濟可行的前提下將這些內容在盡可能多的平臺和市場進行杠桿經營；C即Copyright(版權)，即為自己創建品牌的內容進行嚴格的版權保護。其中，第一步Acquire，可以說是維亞康姆集團前十幾年發展壯大的前提和基礎。正是通過在全球各地的連續收購，雷石東才構建起一個涉足電影、電視、出版及與娛樂相關的其他零售業務的媒體帝國。

　　這次拆分提議的實質，是要將不同資質的產業剝離開來，是雷石東對集團資源的一次整合。究其根源，是雷石東感受到了來自內外兩方面的強大壓力。從集團內部看，集團資源整合中確實并不樂觀，理想中的資源鏈條并沒有形成，一加一結果卻小于二。從外部看，投資者對維亞康姆集團龐雜的產業結構感到困惑，弄不清哪些公司能給自己賺錢，哪些公司是自己的負擔。

　　總之，維亞康姆的“瘦身”計劃已經表明，規模擴張的重要性已經讓位于資源整合，下一個發展階段將以資源整合為特征。其實，雷石東在大肆擴張時期也曾經談到：“(公司的)擴張之路一定要符合公司的整體策略布局和經濟前景預測。……如果只是規模‘大’，那么競爭對手很容易就能追上來，而我們最成功之處是把維亞康姆建成一家極具創造能力的公司。創造力其實才是競爭的焦點。”如今看來，維亞康姆要在創造力上下功夫了。

　　●骨牌效應

　　盡管并購和出售不過是華爾街再普通不過的市場行為，但維亞康姆的拆分計劃還是得到了行業內外的高度關注。這一方面當然是由于維亞康姆在業內具有舉足輕重的地位，另一個不容忽視的原因，則是其拆分可能產生的示范效應。有分析家認為，如果維亞康姆集團正式拆分并且得到投資者認可，則很可能會在大型傳媒集團中產生強烈的示范作用，直接引發傳媒集團的一次重新洗牌。

　　事實表明，就在維亞康姆擬定拆分計劃之際，一股“瘦身”熱也在其它媒體集團中悄然興起。這些公司要么出售其下屬公司的股份，要么剝離出優良資產組成獨立的上市公司，要么干脆處理掉一些非核心資產。“大而全”的媒體集團，似乎不再是老板和投資者們的寵愛了。

　　時代華納：2004年，時代華納開始著手處理一些小型的非核心資產及其下屬的音樂公司，這可以被看作時代華納“瘦身”行動的開始。今年初，公司高層人士透露，時代華納公司將對公司的產業進行大的調整。“目前的時機和環境都再好不過了，時代華納的重組將會在今年進行。”美林公司預測，時代華納將賣出其持有的有線網絡公司股份，買回心儀已久的阿德爾菲亞傳播公司(Adelphia Communication)。此后不久，時代華納公司又傳出消息說，如果美國在線不能迅速調整為重要的互聯網入口和寬帶網絡提供商，公司還可能會賣掉美國在線，重新成為一個純粹的娛樂公司。最新的情況表明，時代華納集團并不是想要賣掉美國在線，而是試圖將美國在線剝離出來，重新上市，以充分實現其市場價值。

　　迪斯尼集團：2004年11月，迪斯尼將其在美國的400余家連鎖店賣給了兒童樂園(Children's Place)。今年2月25日，迪斯尼集團以6000萬美元的價格賣掉了Mighty Duck曲棍球隊。對迪斯尼集團來講，這是筆十足的虧本買賣，因為集團在1992年組建球隊時就花費了5000萬美元。多年來Mighty Duck一直只能勉強維持生計，董事會早就有出售的意向。目前，迪斯尼集團下屬的Mouse House正在考慮賣掉其在歐洲的零售連鎖店。

　　自由媒體集團：自由媒體集團今年3月上旬賣出了50%的探索傳播有線網絡公司(Discovery Communications)股份。在此之前，該集團剛剛賣掉了其下屬的國際業務公司Ascent Media。自由媒體集團總裁約翰·馬龍希望通過這些舉動向股東證明，自己的控股公司具有更高的市場價值。

　　索尼公司：索尼公司美國地區新任總裁霍華德·斯特瑞吉爾說，公司可能會考慮在將來適當的時候賣掉在美國的盈利豐厚的電影和音樂資產，以更充分地發掘其價值同時平衡公司資產分布。

　　維旺迪：2004年，維旺迪環球集團將其下屬的有線網絡和在好萊塢的制片廠賣給了由通用電氣公司控股的NBC電視公司。

　　●“瘦身”熱的四種動因

　　從當初跑馬圈地般的并購、擴張，到如今的拆分、售賣、重組，媒體集團的經營思路發生了重大的變化，這其間是哪些因素在起作用呢？

　　◆資源整合效果不佳

　　內部資源未能有效整合，這是各個大媒體集團“瘦身”的一個共同原因。媒體集團“瘦身”的目的，也都可以看作是為了更好地整合內部資源。

　　促進同一內容在集團內部多種媒體之間的傳播，是雷石東設計媒體帝國時最重要的理論支點，然而實踐中，內容在集團內部的跨媒體流動并不流暢。以集團內部電影和電視部門的合作為例：維亞康姆集團曾預期，收購哥倫比亞廣播公司之后，集團擁有的派拉蒙電影公司、MTV公司可以向哥倫比亞電視網、電臺提供節目，哥倫比亞電視臺、電臺則可以通過播放維亞康姆公司提供的精彩節目來吸引更多的青年受眾；不料，合并之后的實際情況是：如果派拉蒙電影公司制作了一部劣質影片，根據集團規定，電影會毫無阻礙地在電視網和有線網播出，這無疑會降低電視臺和有線網的收視率。同樣，當電視公司制作了劣質節目時，同樣也會損害其他部門的形象。可是另一方面，當派拉蒙電影公司制作了一部賣座影片之后，公司的體制又不允許集團之外的買家參與競購，影片只能在集團內部的渠道流通，其市場價值當然就不能得到最大限度的體現。

　　《華爾街日報》的一篇報道這樣描述媒體集團內部的資源整合：“隨便請教一位媒體集團的員工，他們從兄弟部門中得到了多少合作？你得到的都會是一陣大笑。”在維亞康姆集團，如果廣告時段賣給集團外的客戶能掙更多錢的話，廣播部門是不會給唱片部門任何優惠的。也就是說，集團內部各部門都只會盯著自己的利益，而很少考慮資源的共享及集團的整體利益。

　　◆內部摩擦損耗競爭力

　　合并后的媒體集團內部存在著各種不同利益的產業部門，這些部門之間經常存在著各種形式的利益沖突。媒體集團規模越大，這種沖突就越多、越劇烈。盡管通過管理協調，這些矛盾能夠消解，但內部斗爭會在很大程度上損耗公司的競爭力。《華爾街日報》一篇關于美國媒體集團的調查報告指出：內部爭斗是媒體集團固有的毛病。由于下屬各個部門以本部門利益為中心各自為戰，媒體集團的各個組成部分之間很難取得有效的協作。哥倫比亞大學商學院教授布魯斯·格林沃德這樣評價媒體集團內部摩擦：“在媒體集團內部，規模和復雜性是最大的敵人。(由于內部摩擦)許多管理人員幾乎不能專心完成自己的工作，因此整個集團運作起來磕磕碰碰，人人都有掣肘的感覺。”

　　內部摩擦最直接的后果就是使得集團效率低下，決策緩慢。最明顯的例子就是，沒有一家媒體集團反映足夠迅速，能在雅虎壯大為自己的競爭對手之前將其買斷。

　　◆投資者高壓催化

　　媒體集團的這次集體“瘦身”，其直接的動力不是來自消費者，而是來自投資者。過去三年，維亞康姆集團的股票貶值了25%，時代華納公司股票下滑了30%多。總體上看，大的娛樂和媒體公司的股票價格幾乎都沒有增長。

　　洛杉磯大學安德森管理學院娛樂媒介管理研究所主任吉基·約翰遜認為：“投資者對擁有大型的、多樣化經營的媒體集團的股票不再感興趣。因為投資者很難弄清楚這些跨行業的大規模媒體集團內部的復雜關系，更不用說對其中的投資風險做出準確評估了。他們如果買進維亞康姆的股票，就要承擔來自這個行業的各個分支領域的風險。由于這個集團幾乎涉足媒體行業的各個部分，對投資者而言，要準確評估這種風險十分困難。”

　　維亞康姆拆分為兩個部分，正是出于這方面的考慮。將增值迅速的MTV等產業和衰退的廣播電視產業分割開來，就是要滿足兩類不同投資者的需求，實現集團價值整體最大化。

　　JP摩根證券的全球并購首席分析師羅伯特·金德勒認為，華爾街對媒體公司具有主宰的權利，他們決定了媒體公司的形式。“最好的公司是那些能夠根據投資者的需求進行調整的公司。今天的投資者更需要主業突出的公司。他們不像以前那樣相信大型媒體集團了。”

　　雷石東也清楚地意識到了取悅投資者的重要性：“時代發生了變化，我們要能對這種變化做出相應的調整。媒體集團必須改變策略以應對環境的變化。收購CBS時，我們股票價格達到70美元。但如今，股票價格只是當時的一半了，因此我們需要一項大膽的舉措，以擺脫來自其他媒體公司的競爭。這將給我們一次取悅投資者，贏得戰略優勢的機會。”

　　◆經營模式的思考

　　以維亞康姆為首的媒體集團的這次集體“瘦身”活動，同時引發了對媒體集團十幾年來一些經營模式的反省。其中最突出的，就是捆綁銷售和多種經營。

　　捆綁銷售：組建媒體集團時，討論得最多的優勢之一就是可以實現廣告捆綁銷售和各媒體優勢互補。雷石東們認為，集團旗下多樣化的媒體能夠滿足各類廣告客戶的需求，客戶能在各個媒體之間交替、互補廣告內容，集團可以通過捆綁銷售獲得巨大的廣告利潤。然而五年來的經驗表明，廣告商似乎仍然更喜歡在某一種形式的媒體上做廣告，而不是購買集團捆綁銷售的廣告套餐。其實這種想法也很好理解：既然我的目標受眾就在CBS的覆蓋范圍之內，為什么我還要多花10美元去派拉蒙主題公園做廣告呢？盡管這10美元的廣告確實也非常便宜。

　　跨行業跨媒體經營：這次“瘦身”熱潮之中維亞康姆、索尼和時代華納等集團都紛紛出售自己的一些非核心業務。這似乎表明，上個世紀90年代那種跨行業跨媒體的經營模式(囊括電視網絡、電影制片廠、主題公園、音樂公司甚至運動隊的模式)正漸漸失寵，越來越多的公司把精力放到自己的核心業務上。

　　股票市場的反應似乎也驗證了這一點。過去三年，購并進行得轟轟烈烈的集團股票價格幾乎都沒有增值，倒是那些主業突出的公司，如Pixar和夢工廠動畫公司的股票價格增長了許多。

　　●并非集團化時代的終結

　　維亞康姆集團的拆分是雷石東對前十幾年以購并擴展為核心的經營思路的重大調整。有的傳媒分析人士認為，這種調整以及傳媒集團相繼出現的“瘦身”熱表明，傳媒集團化的道路已經走到了盡頭。但更多的人認為，現在作出這樣的結論尚為時太早。

　　與此相呼應的是，在眾多媒體集團紛紛“瘦身”的同時，默多克的新聞集團仍在繼續擴張。2003年，新聞集團獲得了DirectTV集團的控制權，增強了其全球衛星控股公司的實力。目前該集團正試圖將上市福克斯娛樂集團重新納入集團懷抱，隨后，新聞集團還將采用現金、股票和資產抵押的方式從自由新聞集團中買回本集團價值90億美元的股票。默多克認為，自己的集團能夠實現資源互補，資產平衡狀況“幾乎接近完美”。新聞集團首席運營官彼特·切寧這樣評價新聞集團逆時而動的舉措：“集團連續十二個季度以兩位數的速度增長，這表明我們能夠經營好集團下屬的各類資產。集團化經營能給公司帶來巨大的利潤。新聞集團是一加一大于二效應的成功典范。”

　　麥肯錫媒體咨詢公司媒體部主任邁克爾·沃爾夫認為，維亞康姆集團的拆分，并不意味著媒體集團化時代的終結。在一個核心領域(比如電視或者廣播)達到一定的規模，仍然有許多優勢，但是媒體沒有必要同時在所有不同的領域都形成龐大的規模。他說：“媒體集團目前進行的結構調整，不過是為了聚合良性資產，在股市實現其價值而已。雖然媒體集團動作很大，但實際上，除了名義上的公司結構或者說資本結構發生了變化之外，(對整個產業)并沒有任何實質性的影響。”

　　來源： 經濟參考報 作者：唐潤華 文建