新京報：聯手IBM國際化對于聯想是一種回歸(4) | |||||||||
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| http://whmsebhyy.com 2004年12月15日 08:53 新京報 | |||||||||
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企業子文化還需磨合 《新京報》：改變后的聯想是否會改變自己的企業文化？ 柳傳志：這是非常重要的問題，聯想控股還是一個秉承產業救國的企業，這是母公司。而對于聯想集團而言，已經是一個國際化的公司，是要為社會和人類做出更高貢獻。聯想本身可能還要按照聯想控股路子走，但是聯想控股各個子集團應該有各自的路子，他們按照自己的路子去走國際化的道路。 《新京報》：企業文化差異是以往眾多失敗案例的教訓，聯想20年來沉淀的企業文化具有濃烈的本土特色，能兼容下IBM國際分支機構員工嗎？聯想曾經
柳傳志：其實兩個公司具有相同的根文化。我覺得工作語言首先是要相近的，工作怎么運轉，雙方是很一致的。對于供應鏈、研發和市場的關系認識是一致的。工作語言相同，使得業務的磨合會比較容易實現。 聯想的企業文化崇尚求實進取和以人為本，實際上IBM這樣的國際公司也講求誠信、以人為本，所以說根文化我覺得是相近的。至于一些子文化，那是需要雙方來進行配合調整，求同存異。比如說聯想對紀律的要求可能更高，比如開會遲到要罰站，決算和預算要一致，但這些都是屬于亞文化方面的東西，需要互相磨合。 對于國際公司來說，好的溝通機制非常重要。 楊元慶在跟新的CEO溝通的時候，提了三個要求，這也是他為保證溝通對聯想提出的指導思想。 首先要坦誠，話要放在桌面上說，這是溝通的最重要的一點；第二是尊重，多聽對方的意見；第三個是妥協，從這一點上，我們可以看到楊元慶和聯想更成熟的一面。楊元慶個性有倔強的一面，而在做CEO的過程中不斷學習，能提出“妥協”非常難得。 有人說以前聯想只注意內部員工的成長，而不愿意從外邊來人。其實我覺得辦企業跟打仗的情況差不多，具體情況要具體對待。聯想現在吸收了大量的從國外回來的員工，充實到了中高層，已經有了一定的基礎，這就使得聯想的工作語言能夠和IBM的工作語言相通，例如在本次談判中，與我接觸的幾個都是海歸，如王楠、黃巖等。 不跟AOL合作，跟文化是沒關系的，也有一些這方面的原因，但不是最主要的。實際上AOL整個公司不行，還談什么發展呢？ 最壞打算是及格 《新京報》：IBM一直走高端路線，聯想定位相對較低，產品整合能力也是市場質疑的問題。 柳傳志：筆記本電腦方面新聯想堅決走高端的路，堅持IBM原來所走的路，穩定以后，再來發展新的內容。PC方面，中國依然按照中國所走的路，國際上的IBM依然走他自己的路，把互補的優勢充分發揮出來，這是雙方合作第一階段的需要。 這一個階段大概需要一年左右，聯想會在這一階段完成供應鏈的整合。目前要做的就是盡快把總部建立起來。 第二階段大概也是一年左右的時間，雙方的產品線會從生產到銷售都有所整合。 第三階段也許會開展新的業務，新的業務是不是大規模進入消費類市場，這是以后的事情。 投資人不愿意聽這些，都是希望越穩越好。不過我想第一階段做好了以后，就會使得投資人有信心，認為我們真的有進入五百強的資格。 《新京報》：聯想有沒有想過，如果不成功呢？ 你們最壞的打算是什么？ 柳傳志：最壞的打算就是及格，這個隊伍不能夠散。這就是最低標準。 [上一頁] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [下一頁]
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