新京報(bào)：聯(lián)手IBM國(guó)際化對(duì)于聯(lián)想是一種回歸(3) | |||||||||
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| http://whmsebhyy.com 2004年12月15日 08:53 新京報(bào) | |||||||||
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柳傳志：我們?cè)谝?guī)劃國(guó)際化道路的時(shí)候，實(shí)際上考慮了三種情況。一種就是自己發(fā)展品牌；第二種兼并一個(gè)規(guī)模小一點(diǎn)的外國(guó)公司；第三種就是與IBM合作。前兩種我們嘗試了，但后來(lái)都放棄了。因?yàn)楦鶕?jù)自己的情況，我們覺(jué)得能接下IBM的業(yè)務(wù)，而且能一步做上去。 談判成功，但那是萬(wàn)里長(zhǎng)征第一步，后面的工作最起碼要兩到三年才能看出分曉。 此刻我們講自己是五百?gòu)?qiáng)，別人也不信服的，你必須要在兩年之內(nèi)一切都能夠井然有序。在這個(gè)時(shí)候，我們的利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)額等等和原來(lái)的設(shè)想一致，這才能說(shuō)明是成功的。 聯(lián)想品牌
《新京報(bào)》：聯(lián)想擁有5年的IBM品牌使用權(quán)，5年以后怎么辦？ 柳傳志：在品牌的問(wèn)題上，大的路線是這樣的，前18個(gè)月，我們完全使用別人的品牌，在使用別人的品牌的時(shí)候，要保證這個(gè)產(chǎn)品完全跟要求是一致的，使得客戶(hù)本身不要流失。但是18個(gè)月以后就開(kāi)始介紹聯(lián)想的品牌，在人家接受了這個(gè)公司以后，試試看能不能接受這個(gè)品牌。就在這個(gè)品牌實(shí)行的過(guò)程當(dāng)中，正好是2008年的奧運(yùn)會(huì)，聯(lián)想是TOP的贊助商，借這個(gè)機(jī)會(huì)會(huì)大量宣傳聯(lián)想的狀況。 聯(lián)想模式不能復(fù)制《新京報(bào)》：你認(rèn)為聯(lián)想的這種國(guó)際化方式具有推廣意義嗎？ 柳傳志：我覺(jué)得不是這樣的。由于中國(guó)的社會(huì)本身是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡的一個(gè)狀況。盡管現(xiàn)在整個(gè)社會(huì)偏重于向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)方面，但還是有很多因素的。比如說(shuō)外匯跟人民幣的關(guān)系等等，這些東西都是變化的因素，在這種情況下，中國(guó)企業(yè)往哪兒走，確實(shí)沒(méi)有一個(gè)固定的模式。國(guó)際上的收購(gòu)案例只有40％是成功的，更不要說(shuō)一個(gè)發(fā)展中的國(guó)家去收購(gòu)一個(gè)大規(guī)模的外國(guó)企業(yè)。 咱們這次是不是可復(fù)制的，我覺(jué)得要看具體的情況，因?yàn)檫@次聯(lián)想的并購(gòu)體現(xiàn)了幾點(diǎn)，一個(gè)聯(lián)想畢竟有很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，12.5億本身，聯(lián)想的經(jīng)濟(jì)實(shí)力體現(xiàn)在本身手里面有現(xiàn)金，第二個(gè)有很好的融資能力，以前沒(méi)貸過(guò)款，銀行很愿意借錢(qián)，第三個(gè)原來(lái)自己的市值比較大，配新股的時(shí)候撐得住，因此這是第一個(gè)能力。 第二個(gè)能力就是到現(xiàn)在聯(lián)想的管理方式和國(guó)際的管理方式相當(dāng)接近，因此在磨合的時(shí)候，雙方溝通的時(shí)候，不會(huì)花太大的成本，不然的話，互相工作的語(yǔ)言都聽(tīng)不懂，這是很難磨合的。 像這些東西在并購(gòu)的時(shí)候，或者從宏觀的方面能夠看清楚的。因此當(dāng)企業(yè)不具備這樣的能力的時(shí)候，不具備這種基礎(chǔ)的時(shí)候，可能會(huì)出現(xiàn)別的問(wèn)題。 以前的失敗是因?yàn)闆](méi)有想清楚 《新京報(bào)》：這不是聯(lián)想第一次通過(guò)資本來(lái)解決產(chǎn)業(yè)發(fā)展問(wèn)題，如何保證這一次會(huì)有不一樣的結(jié)果呢？ 柳傳志：前幾次的并購(gòu)做得不成功，為什么這次項(xiàng)目這么大，我們反而能成功呢？敢于冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，是因?yàn)槲覀冞@一次把問(wèn)題想得很清楚，也很細(xì)致。 前幾次的并購(gòu)，除了時(shí)機(jī)方面的問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)人精力也不夠，沒(méi)把問(wèn)題想清楚。例如在多元化并購(gòu)過(guò)程中，楊元慶精力不夠，又沒(méi)有一個(gè)好的決策支持機(jī)構(gòu)，很多事情下決心的時(shí)候想得不清楚，在做的過(guò)程中想得也不是很清楚，這就造成了不能專(zhuān)一的后果。 這次確實(shí)吸取了經(jīng)驗(yàn)，聯(lián)想集團(tuán)高級(jí)管理層分兩條線作戰(zhàn)，主線上是當(dāng)前的中國(guó)PC市場(chǎng)，另一條線就是馬雪征、喬松做的專(zhuān)門(mén)推進(jìn)工作。每件事情想清楚以后，效果就會(huì)好得多。 [上一頁(yè)] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [下一頁(yè)]
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