盡管大規(guī)模的股權(quán)激勵(lì)展現(xiàn)出華誼兄弟“留賢若渴”的心態(tài)，然而，自身運(yùn)營(yíng)體制的弊端和對(duì)優(yōu)質(zhì)人才資源把控能力的低下，恐怕再多的股權(quán)激勵(lì)和分紅都會(huì)打水漂。

　　■文/本刊記者  張若夫

　　“21世紀(jì)什么最重要？人才！”制作出《天下無(wú)賊》的國(guó)內(nèi)娛樂(lè)傳媒巨頭華誼兄弟正在身體力行地詮釋著這句話。

　　6月26日，華誼兄弟披露了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案，向包括副總裁兼董秘胡明、總監(jiān)制陳國(guó)富在內(nèi)的130名“核心員工”授予1155萬(wàn)份股票期權(quán)；行權(quán)價(jià)14.85元；標(biāo)的股票來(lái)源為向激勵(lì)對(duì)象定向增發(fā)，占總股本的1.91%；從方案獲批起第一年為等待期，第二至第四年為執(zhí)行期，每年最多執(zhí)行三分之一；行權(quán)條件是，2012年、2013年、2014年凈利潤(rùn)較2011年增長(zhǎng)分別不低于25%、50%、80%，凈資產(chǎn)收益率分別不低于10%、11%、12%。

　　對(duì)華誼兄弟的股權(quán)激勵(lì)方案，資本市場(chǎng)除例行送上幾頂“完善公司治理”、“彰顯長(zhǎng)期價(jià)值”的“禮帽”外，沒(méi)有給予太多評(píng)價(jià)。在A股上市公司數(shù)以百計(jì)的股權(quán)激勵(lì)方案中，華誼方案所涉股票絕對(duì)數(shù)量不算大(如TCL(微博)授出1.72億份)，行權(quán)價(jià)格略高于二級(jí)市場(chǎng)現(xiàn)價(jià)(名流置業(yè)的行權(quán)價(jià)不到現(xiàn)價(jià)的一半，已接近股票面值！)、行權(quán)條件不高不低(三年間，年均凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率為21.6%)，因此，只能算是中規(guī)中矩。

　　股權(quán)不是萬(wàn)能藥

　　不過(guò)，華誼兄弟熱衷用股權(quán)來(lái)籠絡(luò)人心，其來(lái)有自。因?yàn)椴粌H在公司內(nèi)部，工作超過(guò)5年的老員工幾乎人人有股票，而且在招攬人才時(shí)，華誼兄弟也每每以股權(quán)相誘，甚至有業(yè)內(nèi)人士開(kāi)玩笑說(shuō)，華誼挖人都是左手拿股份右手拿高薪的，目前藝人所擁有的股權(quán)已占了公司股份的5%。

　　但人人有股票就能收到“兄弟齊心，其利斷金”的效果嗎？

　　2005年，在業(yè)內(nèi)極有威望、被稱為“花姐”的華誼經(jīng)紀(jì)公司原總裁王京花轉(zhuǎn)投橙天娛樂(lè)，帶走了陳道明、劉嘉玲、梁家輝、夏雨等眾多一線明星，幾乎掏空當(dāng)時(shí)的華誼兄弟，引發(fā)了公司內(nèi)部和整個(gè)行業(yè)的大地震，可以說(shuō)，這是華誼一次慘痛的教訓(xùn)。

　　2007年，華誼彼時(shí)的當(dāng)家一姐，范冰冰棄兩年3億元的續(xù)約費(fèi)不顧毅然選擇了單飛。

　　2010年，周迅、黃曉明、李冰冰、許晴等大牌明星更是相繼離開(kāi)華誼。

　　華誼成了明星們的跳板，而不是最佳歸宿。

　　2011年，華誼兄弟的原始股在創(chuàng)業(yè)板甫一解禁，即引發(fā)了大規(guī)模的減持潮，從自家簽約的金牌導(dǎo)演馮小剛、張紀(jì)中，到“老朋友”分眾傳媒(微博)總裁江南春(微博)，以至于互聯(lián)網(wǎng)巨頭馬云(微博)，都無(wú)一例外地選擇大比例減持，甚至這三人在減持后已經(jīng)從華誼兄弟前十大股東名單中退出。減持潮最直接的后果就是華誼兄弟的股價(jià)應(yīng)聲大跌，而且對(duì)公司的形象帶來(lái)了非常負(fù)面的影響。其中馬云的操作最為干脆——限售股解禁一筆拋售一筆。華誼兄弟對(duì)馬云減持的解釋是“對(duì)方為了改善個(gè)人生活”，誰(shuí)知馬云的發(fā)言人卻回應(yīng)稱：“胡說(shuō)八道。”

　　雖然創(chuàng)業(yè)板號(hào)稱“套現(xiàn)板”，像馬云這種在王氏兄弟成功之前就已私交甚篤的大股東減持正常不過(guò)，但眾多核心藝人、內(nèi)部高層的跟進(jìn)，尤其是財(cái)務(wù)總監(jiān)徐佳加入減持潮，套現(xiàn)之后閃電辭職，恐怕就值得王氏兄弟細(xì)細(xì)思量一番了。

　　的確，對(duì)于輕資產(chǎn)公司來(lái)說(shuō)，大牌明星、導(dǎo)演這樣的人力資源是核心競(jìng)爭(zhēng)力，尤其是華誼屬于創(chuàng)意類公司，產(chǎn)品盈利性與員工靈感、主人翁感等息息相關(guān)。股權(quán)激勵(lì)有可能會(huì)降低創(chuàng)意類人才的管理難度，增強(qiáng)核心團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定團(tuán)結(jié)。但華誼兄弟是否真如大家所說(shuō)的那樣發(fā)展良好前景廣闊？如果聯(lián)系華誼這幾年來(lái)的一系列事件，我們也許就能從這次“紅包大派送”中讀出一些意味深長(zhǎng)的潛臺(tái)詞。

　　特色制度的特殊問(wèn)題

　　華誼兄弟從這些當(dāng)家明星轉(zhuǎn)投他家和高層拋售股票事件中總結(jié)出經(jīng)驗(yàn)了嗎？據(jù)說(shuō)王氏兄弟曾在“花姐”事件后立志開(kāi)始調(diào)整內(nèi)部的藝人管理體制，可惜這些年下來(lái)，我們看到華誼兄弟對(duì)藝人的掌握仍然很乏力，核心演員持續(xù)流失，2011年葛優(yōu)出走，更是導(dǎo)致華誼股價(jià)連續(xù)五個(gè)交易日下跌。而曾經(jīng)的明星股東黃曉明，出走恰是在華誼上一次股權(quán)激勵(lì)之后，這不禁讓人懷疑，是不是華誼兄弟內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)、管理機(jī)制出了問(wèn)題？

　　作為中國(guó)乃至華語(yǔ)娛樂(lè)行業(yè)的一線公司，華誼兄弟一直以自己獨(dú)特的“事業(yè)部+工作室”運(yùn)營(yíng)制度為傲，“事業(yè)部”負(fù)責(zé)對(duì)影視劇項(xiàng)目的總體管理。包括立項(xiàng)管理、財(cái)務(wù)預(yù)算管理和銷售管理，引導(dǎo)工作室提高運(yùn)營(yíng)資金的使用效率并控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，橫向考核和末位淘汰的制度可以激勵(lì)各工作室之間的良性內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，保證影視劇項(xiàng)目的投資回報(bào)和商業(yè)價(jià)值。

　　而“工作室”則能夠在統(tǒng)一管理的體系內(nèi)擁有相對(duì)獨(dú)立的創(chuàng)作自主權(quán)，保證影視劇項(xiàng)目的創(chuàng)作質(zhì)量和藝術(shù)價(jià)值。具體來(lái)說(shuō)，每個(gè)制片人的工作室都擁有財(cái)務(wù)的獨(dú)立核算權(quán)，制片人是工作室老板，旗下可以簽約多名導(dǎo)演。制片人業(yè)務(wù)自由度很高，自己拿劇本，組建班底參與制作。針對(duì)不同的項(xiàng)目，華誼兄弟給予條件不等的投資。這種傘狀架構(gòu)，好的方面是能迅速擴(kuò)大電視劇業(yè)務(wù)量。從簽約張紀(jì)中開(kāi)始，華誼兄弟逐漸集結(jié)了吳毅、李波等一大批成熟的制片人。大量的影視劇參演機(jī)會(huì)，使華誼兄弟成為名符其實(shí)的造星平臺(tái)。

　　然而，這種制度也導(dǎo)致了一種特殊的現(xiàn)象，那就是不少一線導(dǎo)演、明星所占的股份，要大于事業(yè)部以及工作室的制片人，而且，工作室采取末位淘汰的方式不斷更替，而藝人則由股權(quán)綁定。因此，對(duì)于華誼來(lái)說(shuō)，藝人股東帶來(lái)的是種“流水的營(yíng)盤(pán)鐵打的兵”的奇怪現(xiàn)象。

　　也就是說(shuō)，華誼兄弟的主要優(yōu)勢(shì)正是在于旗下的眾多明星藝人和知名導(dǎo)演，但藝人和導(dǎo)演的股東身份，讓制片人雖然名義上掌控著整個(gè)工作室的運(yùn)行，但根本上，還是要看一線藝人和導(dǎo)演的臉色。

　　而且工作室制要求高效率地運(yùn)轉(zhuǎn)，這對(duì)于大多數(shù)制片人來(lái)說(shuō)，都是一個(gè)挑戰(zhàn)。2011年，李波離開(kāi)華誼時(shí)就直言：“(在華誼)五年做了八部戲，這部戲還在做后期，下一部戲的前期就啟動(dòng)了，幾乎沒(méi)有停下腳步的時(shí)候。”沒(méi)有主人翁感覺(jué)的折騰，已經(jīng)失去任何意義。

　　此外，制片人工作室是典型的團(tuán)隊(duì)合作項(xiàng)目制，紛繁復(fù)雜的人際關(guān)系，容易導(dǎo)致小團(tuán)體現(xiàn)象，使公司處于被動(dòng)地位，直白一點(diǎn)說(shuō)，就是使得公司對(duì)優(yōu)質(zhì)人才資源掌握能力越來(lái)越弱。

　　要孩子還是要兄弟

　　相比華誼兄弟，國(guó)外的娛樂(lè)公司在這一方面就要成熟很多，例如日本的杰尼斯公司，就是一個(gè)極有參考價(jià)值的范本。該公司旗下?lián)碛心敬逋卦盏却笈�一線藝人，這些藝人都是由他們的“星探”機(jī)制發(fā)掘后，再經(jīng)長(zhǎng)年培訓(xùn)培養(yǎng)出來(lái)的。杰尼斯旗下有出版渠道的偶像雜志、唱片公司、演出類的演藝經(jīng)紀(jì)公司等，藝人在這些公司能得到很多機(jī)會(huì)，迅速成長(zhǎng)起來(lái)，但其對(duì)明星的控制近乎嚴(yán)苛，比如收入的提成比例方面。

　　與華誼一貫的“人才靠引進(jìn)”路徑不同，杰尼斯模式的優(yōu)勢(shì)在于，它將現(xiàn)代化的企業(yè)制度引入娛樂(lè)公司管理，并形成了一條制造、服務(wù)與經(jīng)營(yíng)明星三位一體的，類似汽車(chē)零配件生產(chǎn)的“工業(yè)化”經(jīng)紀(jì)模式。這種模式下誕生的藝人無(wú)論是穩(wěn)定性，還是忠誠(chéng)度都更為可靠，也更接近藝人作為一個(gè)企業(yè)員工的定位。

　　同樣，香港的同行們似乎也沒(méi)有核心藝人資源流失的苦惱。香港同行一般采取藝人經(jīng)紀(jì)模式，這種模式接近上面所說(shuō)的日式公司：從小培養(yǎng)好苗子，包裝成影視歌全能藝人，但代價(jià)是必須與公司簽訂條件十分苛刻的合約，這種合約通常長(zhǎng)達(dá)十?dāng)?shù)年，因而往往被描述成“賣(mài)身契”。所以，就算自家養(yǎng)大的“孩子”出名了，也很難走掉，特別是一些偶像型的藝人，職業(yè)生涯本就短暫，十多年的合約幾乎就等于將他們買(mǎi)斷了。

　　那么，華誼兄弟能夠?qū)W習(xí)這種從小養(yǎng)大的藝人管理機(jī)制嗎？

　　王中磊自己坦承，華誼經(jīng)紀(jì)的優(yōu)勢(shì)不是培養(yǎng)新人，而是把一些嶄露頭角或者有一些斬獲的演員挖過(guò)來(lái)再做提升，給加速度。而國(guó)內(nèi)另外一個(gè)娛樂(lè)巨頭湖南衛(wèi)視(微博)在培養(yǎng)新人方面卻做得不錯(cuò)。但這一塊是華誼沒(méi)法學(xué)到的，受?chē)?guó)內(nèi)的機(jī)制所限，它根本沒(méi)有辦法像湖南衛(wèi)視那樣擁有電視這樣一個(gè)官方且受眾龐大的渠道。   

　　全球最大的唱片公司艾回亞洲區(qū)總經(jīng)理巴迪·馬里尼曾在上海國(guó)際電影節(jié)的一次論壇中，將日本公司管理藝人的體系和經(jīng)驗(yàn)?zāi)贸鰜?lái)與中國(guó)的嘉賓分享。巴迪·馬里尼透露，日本經(jīng)紀(jì)公司除給藝人按月發(fā)薪水外，同時(shí)在這些藝人的廣告收入、片酬等方面拿到70%的傭金，而亞洲其他地區(qū)的分成比例則是反過(guò)來(lái)的。這個(gè)傭金比例讓王中磊感慨不已，他說(shuō)：“70%我們是做不到的。華誼有60個(gè)簽約藝人，有可能從少部分人身上拿到60%傭金，其他人都是10%~15%。我們培養(yǎng)一個(gè)藝人至少要四年才能開(kāi)始整體包裝，如果華誼的影視作品拍一部火一部，明星捧一個(gè)紅一個(gè)，那這個(gè)價(jià)值可觀，我才可以跟你談70%的傭金。”

　　華誼兄弟寄希望于，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)使核心員工與公司同心同行，捆綁成一個(gè)利益共同體，而不是從根本上解決人才培養(yǎng)機(jī)制及管理機(jī)制上的問(wèn)題，只能算是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。

　　點(diǎn)評(píng)一：

　　“金手銬”無(wú)分量，則形同虛設(shè)

　　■文/李  彤，本刊特約評(píng)論員

　　華誼兄弟的股權(quán)激勵(lì)草案算得上中規(guī)中矩，基本符合中國(guó)證監(jiān)會(huì)2005年頒布的《上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法》(以下簡(jiǎn)稱《管理辦法》)。有意思的是，華誼兄弟股權(quán)激勵(lì)草案中不僅對(duì)2012～2014年業(yè)績(jī)做出規(guī)定，還制定了詳細(xì)的《考核辦法》。每年一次的考核中，由上級(jí)、下級(jí)分別就職業(yè)素質(zhì)、道德、心態(tài)、團(tuán)隊(duì)精神、領(lǐng)導(dǎo)力和業(yè)績(jī)等為受益人打分……被考核者、考核者相加大約涉及公司的六成人員。要對(duì)道德、心態(tài)這些難以量化的東西打分和被打分，團(tuán)隊(duì)精神不就是“群眾關(guān)系”換一種說(shuō)法嗎？再說(shuō)，都在一個(gè)公司打工，你有期權(quán)、我沒(méi)有，讓我給你打分……本來(lái)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單，股價(jià)漲了就行權(quán)、套取差價(jià)，現(xiàn)在變成每年一場(chǎng)“轟轟烈烈”的政治運(yùn)動(dòng)，搞不好應(yīng)了“二桃殺三士”的典故！

　　2011財(cái)年，華誼兄弟來(lái)自電影及衍生的營(yíng)收同比下降了67%、毛利潤(rùn)率下降15.4個(gè)百分點(diǎn)。結(jié)果是電影業(yè)的凈利潤(rùn)從2010年的3.02億元?jiǎng)〗抵?011年的6800萬(wàn)元，降幅達(dá)77.5%！來(lái)自電視劇的營(yíng)收同比增加18.2%，毛利潤(rùn)率更是增加了近30個(gè)百分點(diǎn)，結(jié)果電視劇產(chǎn)生的毛利潤(rùn)從2010年的1.04億元翻番至2011年的2.37億元；藝人經(jīng)紀(jì)收入大幅增長(zhǎng)。但總體算下來(lái)，影、視、經(jīng)紀(jì)三大主要業(yè)務(wù)的毛利潤(rùn)依然是從4.9億元跌至4.28億元，跌幅達(dá)26.5%。來(lái)自音樂(lè)業(yè)務(wù)的收入同比增長(zhǎng)52%，毛利潤(rùn)率卻掉了40%，算來(lái)下還少賺了3900萬(wàn)元；幸虧王家兄弟頭腦靈活，利用院線、游戲、品牌授權(quán)三項(xiàng)業(yè)務(wù)硬是多賺8457萬(wàn)元毛利。結(jié)果，在核心的電視業(yè)務(wù)毛利下降75%的情況下，華誼兄弟2011財(cái)年凈利潤(rùn)居然從1.49億元增至2.03億元，增幅36.2%！

　　盡管華誼兄弟凈利潤(rùn)保持了增長(zhǎng)勢(shì)頭，但電影業(yè)務(wù)“飽一頓，饑一頓”已是不爭(zhēng)的事實(shí)。2010年電影

　　的營(yíng)收同比增長(zhǎng)209%；2011年較2010年下降了67%。2012年卻又是“豐收年”，《畫(huà)皮2》、《太極之從零開(kāi)始》、《溫故1942》等“大片”預(yù)計(jì)會(huì)使公司的票房分賬收入再創(chuàng)新高。

　　華誼兄弟的股權(quán)激勵(lì)代價(jià)不菲，激勵(lì)對(duì)象包括“高級(jí)管理人員、中層管理人員、核心技術(shù)人員、核心業(yè)務(wù)人員及董事會(huì)認(rèn)為對(duì)公司有特殊貢獻(xiàn)的其他人員”。

　　共計(jì)130人，占員工總數(shù)近兩成，除兩位高管各得100萬(wàn)份期權(quán)，其余128位員工分享剩余的955萬(wàn)份，人均不到7.5萬(wàn)份。每年對(duì)業(yè)績(jī)的影響千萬(wàn)量級(jí)(具體數(shù)據(jù)根據(jù)行權(quán)時(shí)的股價(jià)才能計(jì)算出來(lái))。但回顧公司近年來(lái)的表現(xiàn)，頗有“靠天吃飯”的意味，再就要看王氏兄弟和馮小剛的“狀態(tài)”。至于旗下的眾多明星、準(zhǔn)明星圖的是片酬、廣告代言費(fèi)，七八萬(wàn)份期權(quán)的收益充其量相當(dāng)于拍兩集電視連續(xù)劇。這么點(diǎn)期權(quán)還得分三年行使，每次還要由領(lǐng)導(dǎo)和群眾打點(diǎn)評(píng)議。行權(quán)到手的股權(quán)還有禁售期……還不如拍段15秒的廣告！除去二王、一馮和眾位明星，其他員工即使?jié)M懷信心、兢兢業(yè)業(yè)地干，對(duì)華誼兄弟業(yè)績(jī)的影響有多大？

　　關(guān)于股權(quán)激勵(lì)，證監(jiān)會(huì)還出過(guò)一個(gè)《備忘錄》。其中有一條關(guān)于激勵(lì)對(duì)象范圍合理性，要求董事、高級(jí)管理人員、核心技術(shù)(業(yè)務(wù))人員以外人員成為激勵(lì)對(duì)象的，上市公司應(yīng)在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃備案材料中逐一分析其與上市公司業(yè)務(wù)或業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián)程度，說(shuō)明其作為激勵(lì)對(duì)象的合理性。看來(lái)，華誼兄弟是將130人全部當(dāng)做“高級(jí)管理人員、核心技術(shù)(業(yè)務(wù))人員”，也就省去了“逐一分析”。

　　總之，華誼兄弟所謂的股權(quán)激勵(lì)也就是給公司中高層發(fā)了筆獎(jiǎng)金，周期長(zhǎng)，數(shù)額低，獲取、行權(quán)、套現(xiàn)都很“麻煩”。不論在調(diào)動(dòng)積極性還是在“留人”方面作用極為有限。

　　點(diǎn)評(píng)二

　　先做兄弟，再談股權(quán)

　　■文/景素奇，北京騰駒達(dá)獵頭公司董事長(zhǎng)

　　華誼兄弟的股權(quán)激勵(lì)是典型的專業(yè)股權(quán)激勵(lì)，是針對(duì)專業(yè)人才進(jìn)行的管理和激勵(lì)方式。王家兄弟搞經(jīng)營(yíng)管理是把好手，但對(duì)人才的激勵(lì)和控制，還有不少誤區(qū)，才會(huì)出現(xiàn)這種搞了股權(quán)激勵(lì)反而出現(xiàn)頻繁套現(xiàn)減持的現(xiàn)象，才會(huì)有更多持股的核心人才流失到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　第一個(gè)誤區(qū)，股權(quán)激勵(lì)因人才等級(jí)而異。對(duì)行業(yè)的頂級(jí)人才，股權(quán)激勵(lì)必須搞，但僅有股權(quán)激勵(lì)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。對(duì)一流人才，不錯(cuò)的固定收益，加上一定的股權(quán)，其對(duì)人才激勵(lì)作用非常大，約束價(jià)值不大；對(duì)二流人才，固定收益加股權(quán)，對(duì)人才約束作用大，激勵(lì)作用更大，而對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)成本就加大。

　　華誼兄弟的“事業(yè)部+工作室”運(yùn)營(yíng)制度，造成了一線導(dǎo)演、明星所占的股份要大于事業(yè)部以及工作室的負(fù)責(zé)人的現(xiàn)象，而他們就是該產(chǎn)業(yè)中的“頂級(jí)人才”。這就不難理解為什么華誼能夠輸出出色的作品，卻留不住創(chuàng)造作品的這些人了。除了一線導(dǎo)演明星，其他創(chuàng)作人員可算作二流人才，股權(quán)激勵(lì)可以留住他們，也能激勵(lì)他們邁向“頂級(jí)人才”；而一旦他們成長(zhǎng)為“頂級(jí)人才”，股權(quán)激勵(lì)的約束作用同樣會(huì)被大大削弱。

　　誤區(qū)二，公眾公司股票對(duì)人才的吸引和約束作用是不同的。對(duì)于一個(gè)股票在交易所正常掛牌交易的公眾公司來(lái)講，持股計(jì)劃對(duì)吸引人才加盟有積極作用，但對(duì)現(xiàn)存人才的激勵(lì)和約束作用就非常復(fù)雜了。對(duì)持有本企業(yè)股票，并可兌現(xiàn)或即將能夠兌現(xiàn)的員工來(lái)講，此時(shí)的心態(tài)是焦慮的，精力會(huì)放在關(guān)注股票價(jià)格上，而不是關(guān)注企業(yè)本身。對(duì)工作的聚焦程度會(huì)下降，甚至對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度也會(huì)有下降。

　　所以，股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃能夠幫助華誼兄弟從藝術(shù)學(xué)院輕松請(qǐng)來(lái)已經(jīng)初露頭角或有天賦前景的藝人，但當(dāng)這些人才成為企業(yè)正式員工并開(kāi)始成長(zhǎng)，他們對(duì)事業(yè)的關(guān)注度和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度也會(huì)隨著股權(quán)解禁日期的臨近而一步步降低。

　　此外，管理持股的富有員工也是一門(mén)學(xué)問(wèn)。持股員工變成了百萬(wàn)富翁、千萬(wàn)富翁、億萬(wàn)富翁，這對(duì)企業(yè)來(lái)講不是一件好事，更多是麻煩。員工有能力消費(fèi)了，員工因價(jià)值追求不同，對(duì)財(cái)富的滿足程度不同，心態(tài)和行為變得多元和復(fù)雜。華誼只能從旗下大部分藝人身上拿到10%至15%的傭金，這意味著其員工收入太高，管理和控制的難度可想而知。

　　總而言之，切不可把股權(quán)激勵(lì)當(dāng)作人才管理的萬(wàn)能鑰匙。人才管理的核心始終只有一個(gè)，即“人心”。不改變激勵(lì)模式，不建立人才培養(yǎng)機(jī)制，華誼人才流失的頑疾不可能得到根治。“人心散了”，隊(duì)伍自然帶不好。

　　對(duì)于股權(quán)激勵(lì)，還有幾個(gè)地方值得注意。

　　第一，股權(quán)激勵(lì)應(yīng)考慮到企業(yè)本身業(yè)務(wù)特點(diǎn)。靠政策資源和自然資源賺錢(qián)的企業(yè)，人才沒(méi)有什么實(shí)質(zhì)價(jià)值，股權(quán)激勵(lì)就沒(méi)必要搞；而有些企業(yè)人力資源幾乎是唯一資源，股權(quán)激勵(lì)必須搞。向管理要效益的企業(yè)，針對(duì)中高層管理人員進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)就很有必要。

　　第二，股權(quán)激勵(lì)應(yīng)考慮企業(yè)的發(fā)展階段。企業(yè)現(xiàn)貨(主要是指收入和現(xiàn)金)不足的時(shí)候，可以用股權(quán)激勵(lì)方式來(lái)留住核心員工，這是一種遞延支付；當(dāng)企業(yè)收入豐沛，現(xiàn)金流充裕的時(shí)候，就沒(méi)必要用股權(quán)激勵(lì)的方式來(lái)吸引和留住人才，因?yàn)楝F(xiàn)貨永遠(yuǎn)比期貨對(duì)人才有吸引力。

　　第三，公眾公司上市前后，股權(quán)激勵(lì)的作用迥異。有發(fā)展為上市公司計(jì)劃的企業(yè)，股權(quán)激勵(lì)的作用非常大，因?yàn)榇蠹铱梢砸粔K來(lái)講故事，來(lái)忽悠公眾投資人；上市后大家忽悠的目的達(dá)到了，股權(quán)就失去了激勵(lì)的價(jià)值。股權(quán)持有人，不套現(xiàn)還等何時(shí)？

　　第四，行業(yè)發(fā)展周期不同，激勵(lì)作用不同。在行業(yè)發(fā)展處于上升時(shí)期，股權(quán)有一定的激勵(lì)約束作用，但行業(yè)處于成熟期或衰退期，股權(quán)是一種反約束和反激勵(lì)，對(duì)企業(yè)的發(fā)展反而是成本，是一種負(fù)擔(dān)。

　　第五，因行業(yè)不同，股權(quán)激勵(lì)的形式不同。行業(yè)內(nèi)都沒(méi)有搞，你搞了股權(quán)激勵(lì)就有激勵(lì)價(jià)值；都搞了，你要股權(quán)激勵(lì)措施領(lǐng)先才有激勵(lì)作用。前提是行業(yè)處于發(fā)展階段。如果行業(yè)處于成熟和衰退期，股權(quán)激勵(lì)對(duì)企業(yè)來(lái)講就是發(fā)展和轉(zhuǎn)型的成本。

　　第六，因人才的成熟度而不同。股權(quán)只是對(duì)不成熟的人才有激勵(lì)價(jià)值，尤其對(duì)股票認(rèn)識(shí)不足的年輕人有激勵(lì)價(jià)值；對(duì)成熟的人才，尤其對(duì)年齡比較大的成熟的人才，激勵(lì)價(jià)值不大。

　　第七，股權(quán)激勵(lì)增加了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展人力成本。你搞了股權(quán)激勵(lì)，并占有人才，這時(shí)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)講 要挖走你的人才，一般要溢價(jià)百分之三十以上，而股權(quán)激勵(lì)的價(jià)值就必須作為成本考慮進(jìn)來(lái)。所以，這時(shí)你留住人才的成本和對(duì)手挖走人才的成本是不一樣的。

　　第八，可能增加因分配帶來(lái)的管理成本。股權(quán)激勵(lì)本質(zhì)是一種分配方式，所以就存在著分配是否公平的問(wèn)題，因此要處理因個(gè)人感覺(jué)分配不公帶來(lái)的管理成本。尤其是相互攀比心態(tài)嚴(yán)重的文化氛圍里，會(huì)因股權(quán)分配平添許多麻煩，增加管理的難度。

　　第九，股權(quán)的正負(fù)激勵(lì)因員工的心態(tài)和行為變化而變化。員工的心態(tài)和行為隨時(shí)都是變化的。當(dāng)員工的心態(tài)不起積極作用時(shí)，員工持有的股權(quán)對(duì)其他員工的影響和企業(yè)發(fā)展來(lái)講就是成本。當(dāng)員工的行為對(duì)企業(yè)發(fā)展起到負(fù)面作用，而不得不辭退時(shí)，員工持有的股權(quán)就變成辭退員工的成本，辭退規(guī)則沒(méi)有制定好時(shí)，就會(huì)變成巨大的成本。