黃鍇

　　 作為北京建外SOHO的開發商，潘石屹怎么也沒想到，有一天會在自己建造的房子里受凍。北京的冬天已提前來臨，但建外SOHO東區卻面臨著停電、停暖、停熱水的危機。由于受到兩家物業公司的糾紛牽連，小區已拖欠了供電局與熱力公司1500萬元的巨額費用。無奈的潘石屹只能寫信求助政府，希望政府做廣大業主的主心骨，“讓陽光照進北京CBD的核心區”。

　　 這場糾紛導致的直接結果是，該寫字樓的租金已從6元/天/平方米跌到了3元/天/平方米，足足縮水一半。而投資客利益的損失，也直接影響了SOHO中國的品牌。

　　 這次的教訓，讓一直只負責蓋房子的潘石屹開始反思商業模式。不難發現，寫字樓的租戶才是整條價值鏈的終端，商業地產的成功與否就掌握在終端用戶的手中。如果租戶得不到基本的用電用水的保障，上游開發商的利益也必然受到影響。

　　 物業管理按行業分類，與地產開發分屬兩個行業，但中國物業行業的發展，遠沒有地產行業那么成熟。通常情況下，相比于項目開發，物業管理的利潤相當微薄——這些收入對于開發商而言的確沒有誘惑。開發商往往為了快速實現資金回籠而將物業盡早銷售出去，對投資客的收益及后期物業管理并不承擔責任。用潘石屹的話說，“小區交出去已經5年多了，與開發商沒有任何關系”。此時涉足物業管理，潘石屹似乎到了“不得不做”的地步——但實際上，向下游延伸的意義遠不止于此。

　　 在潘石屹之前，已有一些開發商悄悄地在下游服務上下功夫。萬科便是很好的例子。要知道，萬科最初的出名并不完全因其產品品質高，而是其一流的物業管理。公司每年都會在物業管理上補貼上千萬，使業主獲得更為細致的服務。比如，萬科藍山在客戶進駐前便開始提供各種特約物業服務，包括入住服務、商住服務、居家服務、資產管理服務等——很多業主選擇萬科，就是沖著萬科的物業服務而來。這么做的結果是，萬科樓盤的售價比周邊樓盤高出了10%，且頗受歡迎。

　　 在香港IPO的復地集團董事長范偉更是認為，“把錢花在物業管理上，是一樁劃算的投資”。 3年前，復地就通過其關聯公司上海高地資產，來完成其全國范圍的物業管理資源整合：統一品質、統一投入。

　　 換句話說，物業管理原本屬于價值鏈的末端，但在客戶體驗越來越重要的今天，這項“保本微利的買賣”正發揮著日益深遠的作用。聰明的管理者會重新審視價值鏈，把握新的機會，讓每個環節都創造更大的價值。相反，如果漠視這種變化，公司原本建立的優勢也會逐漸喪失——SOHO的租金下降就是明證。

　　 事實上，不僅是地產開發商，對所有行業而言，產業鏈中的公司光是“獨善其身”已經不夠了——管理者必須同時關注上下游的風險與機會，盡可能提升每一個環節的附加值。要知道，在如今的商場上，價值鏈中的“利潤池”隨時都會發生變化，今天利潤最高的環節很可能變為明日的“枯池”——這就要求管理者放長眼光，越過收入的視角，超越在傳統價值鏈上的角色。

　　 以大連萬達為例，物業管理這個原本被視為集團邊緣的附屬部門，如今已被定義為萬達商業地產的“核心競爭力”之一。按照萬達董事長王健林的估算，商業管理公司每年將給萬達帶來2億元人民幣的純利，成為集團新的利潤增長點。這是因為，物業管理公司在提供基礎服務之外，還承擔了一部分招商工作，由此減少了萬達的招商成本，并提高了商業地產的運轉效率。

　　 重慶的龍湖物業則在2000年就與龍湖地產分離，進行完全市場化的運作。公司專門印制了給業主的有償服務手冊，共有200多個收費服務項目，以此打造自身的“造血機制”。這些額外的服務收入如今已超過公司總收入的20%。

　　 在這個基礎上，要將新業務的價值最大化，關鍵就在于找出最具競爭力的服務，以及能帶來高利潤的細分市場。例如在物業管理領域，龍湖物業將推出菜單式的定價服務，像酒店一樣實行差別定價，并計劃聯合保險公司，將保險銷售和理賠延伸到小區內。上海高地資產經營管理公司，則收購了一家能源科技企業，希望通過節能降耗提升價值。

　　 不過，就SOHO的事情來說，為了維護品牌，11月18日，SOHO中國宣布成立自己的物業公司，未來以及已有項目將由SOHO統一管理，并根據各個項目進行投入。

　　 在如今的商業競爭中，管理者的一大挑戰就是認清價值鏈的動態——在很多情況下，這有利于公司在戰略上作出正確決策，并引導公司開發出更合理的商業模式。如果未來某一天，有投資者專門沖著物業服務而選擇SOHO中國的項目，那老潘就成功了。

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