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馬宇
去年TCL收購湯姆遜電視、阿爾卡特手機，似乎引發了中國企業的國際并購潮，最近一段時期，接二連三地傳出中國企業并購歐美知名企業的消息，聯想并購IBMPC業務、海爾并購美泰、中海油并購優尼科、華為中興競購馬克尼，令人目不暇接。這很使見慣了跨國公司并購我國企業、睡夢里都驚喊“狼來了”的國人振奮，有媒體和專家甚至高調宣布：中國
企業全面出擊的時候到了！
恍惚之中，筆者也產生了某些幻覺，以為中國企業在國際市場上真的轉入了戰略反攻。改革開放27年，我們都是在“開”、在“放”，讓外國產品進來，讓外國資本進來，讓外國企業進來，眼看著我們的市場在一點點失守，眼看著我們的企業在一個個陷落，我們的心態也一點點在失衡。我們也在出口，還是世界上增長最快的出口，但那水平太低，凈是勞動密集型產品，靠剝奪中國勞工的剩余價值催起來的，況且又有多半出口是外商投資企業做的，利潤讓外國人拿走了，即便成了世界第三大貿易國也還是只“大”不“強”，心里不爽；而外國產品、外國企業進來，那是實實在在賺我們的錢啊。人家玩兒的都是高端的，一架波音飛機就頂我們幾百萬雙鞋(權威官員、權威媒體、權威專家都這么說)，收我們的企業也是要最好的(所謂“靚女先嫁”)，那些愛國的中國人、“以振興民族產業為己任”的中國企業家，能不倍感壓抑？
十年前，曾經有過一場鋪天蓋地的經濟問題大討論，某權威經濟報連篇累牘地進行系列報道：洋啤酒入侵，中國民族啤酒業完了；國際四大日化巨頭大規模投資中國，中國日化行業即將全軍覆沒；跨國公司在數字程控交換機領域“七國八制”形成寡頭壟斷，中國企業沒有了生存空間……筆者還清楚地記得，有一位政府主管部門的處長在審批“活力28”與德國美潔時的合資項目時持堅決反對意見，說“即使我不當這個處長了，也要為中國民族日化行業留下一個品牌”！頗為悲壯。當然，最后還是合資了，他的處長照當，也沒影響他升任司長，不過那個合資企業卻一直鬧別扭，幾年后中方又把品牌收回來自己做，據媒體報道有人痛哭流涕地歡迎老品牌“回家”，說一定要盡心竭力把它做好，不過又是幾年過去了，這個品牌似乎無聲無息了。奇怪的是，那場大爭論已經過去十年了，當時的危言聳聽已被事實打破，中國啤酒沒被外國品牌沖垮，反而是某些外資鎩羽而歸；日化、交換機也沒成了跨國公司的天下，一大批更具活力的民族品牌又在激烈的市場競爭中冒了出來，并且期間還經歷了一次“入世”那樣的全國范圍內從上到下的開放觀念、理論、規則大洗禮，國人的心態似乎仍沒有多大變化，該糊涂的還糊涂著，該爭論的還爭論著，該憂慮的還憂慮著，該指責的還指責著。說到底，還是根深蒂固的自卑情結難以化解。
這些并購案來得正是時候。IBM是美國制造業的象征啊！它的PC做不下去了，得讓我們并購；美泰也是美國家電前幾位的企業；優尼科是美國大型石油天然氣公司。這些并購少則十幾億美元，多則近兩百億美元，也體現了中國企業的實力。以往中國企業也有出去的，“夫妻店”之類的開了成千上萬家，我們自己都不好意思提；對外投資的也有，海爾、萬向、華為、中興等等不也在國外設廠或者并購嗎？但無論投資額還是并購的對象，都與此輪并購潮不在一個量級，似乎更把這些并購案的象征意義凸顯出來了。
難怪大家興奮。這不相當于天上掉餡餅么？也有生性小心的人不無疑慮：別是什么坑吧？若是好資產，賺的錢收還來不及，他們舍得賣嗎？肯定是一些劣質資產，不知有多少財務黑洞呢。上世紀八十年代日本企業在美國大肆收購，號稱“買下美國”的，最后不是虧得一塌糊涂嗎？更有“大膽懷疑決不求證”者說，這純粹就是個套，是那些居心叵測的國家(也就是那些妖魔化我們的)擔心中國發展太快了，要絆我們一下。
筆者倒不太在意這些興奮、懷疑、憤怒是否有足夠的理由，而更在意在這些情緒背后體現出來的思維模式：我們、我們的媒體甚至我們的專家，多半關注的不是這些并購案本身，不是這些并購作為“一件生意”合不合理、符合不符合商業邏輯，而關注的是其象征意義和出售者的動機。這才是真正可悲的——這并不能證明我們善于歸納提高、思慮周全，而恰恰證明我們即使在從事所謂的商業活動時，沿用的仍然是政治化或者意識形態化的思維模式。
生意就是生意。這在市場經濟國家是一句名言。你可以看出其中的冷漠無情，但你更應該了解其中的專業精神和規則意識。聯想收購了IBMPC，并且在兩個月后實現了盈利，或許說明了聯想的資本實力、管理水平和整合能力，證明了“脫離IBM高成本的運營是可以實現的”，但并不能證明這次并購就一定成功，因為還需要更長時間檢驗(實際上，聯想對IBMPC18個部門的整合還遠沒完成，供應鏈、產品線等業務單元是否能有效對接還有待觀察，難度尤大的企業文化、經營理念的融合更是長遠的事情，而其中每一方面的沖突都可能導致并購的失敗)；更不能證明中國企業已有了普遍并購國際知名企業的實力和能力。
筆者更為擔心的是，中國企業若是為了生意之外的理由到國際上去并購，可能會陷入新的跨國困境——那才是真的陷阱，不過更糟的是這陷阱是我們自己挖的。也就是說，可能因為對于生意之外某些理由的追求而導致商業考慮不周全，造成并購失敗。最早起步的TCL收購阿爾卡特手機業務，似乎已經提供了這樣一個例證。很難想象，一件純粹商業化的收購，會連最基本的人力成本都沒有考慮到？以至于本來是要利用阿爾卡特的技術力量，最后卻造成了“不能承受之重”，不到一年的時間里就要重新調整公司結構，還要付出重大代價把360名研發人員“退還”阿爾卡特——據有關專業人士測算，因此造成的損失至少10億港幣！這也導致TCL通訊出現巨額虧損，去年第四季度和今年第一季度虧損達到6.15億港幣。而TCL得到了什么呢？技術專利阿爾卡特收回了，品牌和銷售渠道價值多大還是疑問。究其原因，TCL當初做手機、中途沒退出，是錯之一；選擇阿爾卡特這樣一個二、三線品牌進行并購是錯之二；但如果嚴格按照商業模式來操作，是不是可以減少或者避免其中的某些損失呢？對比此后明基收購西門子一案，TCL的失誤就更為明顯。而在目前國內氣氛下，不會有幾家企業能真正吸取TCL的教訓——根據以往經驗，我國很多企業不具有學習基因，同樣的錯誤可以絆倒一大批，屢錯屢犯、你犯我犯大家犯得讓人不可思議。假如這是國有企業的通病，那就更值得我們深思。
中國企業的跨國并購，不是天上掉餡餅，但也不是陷阱，挖這樣一個陷阱等著你可不容易，且還恰好是你掉進去，只能說明你自己腦子有問題。并購成效如何，關鍵在于中國企業是不是能以商業心態去面對，真正按商業邏輯去操作。
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