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□經濟視點報記者 竇 磊 文／圖
7月16日，河南鄭州高新技術開發區管委會一樓新聞發布廳，一場關于《組織管理和組織沖突》的研討課題在這里舉行，主講者是組織沖突方面的研究專家魏中杰。
由鄭州高新技術開發區管委會主辦的這次講座，吸引了百余名到場者聽講、學習。其
中一位企業管理者告訴記者，他們公司經過多年發展，基本正常，也在盈利，但就是感覺整個團隊時不時有著勾心斗角的情況發生，缺乏凝聚力，難以壯大，比較困惑。
事實上像這樣的情況，幾乎在每一個企業或多或少都會有所體現，整體看他們都屬于組織沖突的范疇，引用電影對白的一句話："人心散了，隊伍越來越不好帶了。"面對著不進則退的殘酷競爭局面，沖突、內耗日益成為中國企業最深層的痛，而共贏、和諧則越來越成為中國企業最難做的夢。
通過一整天的講座，魏中杰試圖幫助廣大中、高層管理者們找到一把將該夢想變為現實的鑰匙，而記者則從講座中摘取精華呈現出來，以期廣大讀者能夠得到些許啟發。
幽靈一般的組織沖突
一個企業要持續發展就要不斷地創新、完善，甚至到了一定階段還需要變動比較大的轉型。然而伴隨著企業內部的變動，組織沖突也像幽靈一樣始終揮之不去，縈繞在企業轉型期周圍，滲入到企業組織內部。
"改變企業是找死，不改變企業是等死。"其實改變企業的最大風險就在于組織沖突，只要解決好組織沖突問題，成功轉型就應該是件很輕松的事。
但是，對轉型時機的把握，需要從對一個企業的診斷開始。
一般來說，對企業診斷主要基于五項指標：資金、班底、技術、市場、管理。五項指標全部都比較強，則企業正處于良好的發展期，并具有可持續性；如果有三項或四項指標良好則企業處于成長期，但卻不具有可持續性發展；最后一種就是五項指標中只有不到三項處于良好狀態，這種狀態下，企業很難有所發展，充其量也只是為了生存而生存。
除第一種民營企業外，其他的就需要轉型，這也是打造和諧團隊的前提。而民營企業的"軟肋"也就恰恰體現在管理團隊上，即在領導班子的建設上比較落后。"三人穩定"就是說一把手加上營銷總監、人力資源總監才能保證一個組織的基本穩定。
其實現實中，很多企業也沒有做到，或者即使做了也沒有做好，這樣一來組織沖突就無法避免，發展自然也就不會順利。
讓我們來看一個典型例子：長虹困境，正是倪潤峰與趙為之間的惡性沖突，導致了企業沒能按預期目標發展。倪潤峰先將趙為排擠出長虹，趙為隨后又借助綿陽市副市長的職位將倪拉下馬，這種嚴重的內耗顯然會對長虹集團的發展產生不利影響。這與聯想曾經的倪光南和柳傳志之爭相比較，就更加能夠顯現出組織沖突的危害。
與長虹差不多同時起家的聯想，在經過多年發展之后，現在的規模已經是長虹的好幾倍，這中間固然有很多原因，但有一點，柳傳志退位讓賢，以及化解組織沖突的胸襟和能力，是聯想得以保持持續性健康發展的關鍵因素之一。
那么，一旦有了組織沖突，有哪些具體表現呢？我歸納有以下四點：分別是高層突然辭職、人才持續流失、內部派別斗爭、骨干糾紛不斷等。一般來說，出現這種情況，即可判斷出存在組織沖突，組織管理有一定問題。
而產生這些沖突的一個很重要原因就是，組織內部出現了不同派別，比如有重視營銷的，有重視生產的，有重視行政的等，如果每一個人都不能很好地了解對方，不能積極進行換位思考的話，則沖突就在所難免。
起初，也許表面一團和氣，但私下里卻相互扯皮、推諉責任、互不配合、互不服氣，這就是內耗，同時蘊藏著巨大的危機。然而對此情況該責怪的卻不是個人而應該是管理者，管理不當才是出現這種局面的根本原因。
旭日升倒下了，春都、亞都乃至科龍也都出現了嚴重問題，這些企業的失敗與困境都與組織沖突有直接聯系。
而史玉柱為什么能夠東山再起，其根本原因就在于他背后有一個穩定的管理團隊。
企業也會缺少"維他命"
我將不同的決策習慣共分為四種，即PAEI，它是企業生命中的四種不可缺少的"維他命"，決定著你的管理風格。其中P代表拼搏實干家，A則代表行政管理家，E代表開拓創新家，I代表人際整合家。
了解了組織沖突的具體表現之后，再讓我們來看看組織沖突的本質，那就是角色沖突。角色沖突其實并非性格原因引起，其背后的產生因素實際是責任、權利和利益。其不僅表現在單位當中，家庭當中的沖突也是如此。
而角色沖突的來源，實質上是不同的決策習慣造成的。我將不同的決策習慣共分為四種，即PAEI，它是企業生命中的四種不可缺少的"維他命"，決定著你的管理風格。
其中P代表拼搏實干家，他注重短期目標和帶來的短期效益，表現為短期的靈活性；A則代表行政管理家，注重短期管理及短期效率，表現為短期的控制力；E代表開拓創新家，注重長期目標及長期效益，表現為短期的靈活性；I代表人際整合家，注重長期管理及事業的長期效率，表現為長期的控制力。
用一個事例來解釋，假如一個人有兩個兒子，一個8歲一個6歲，在爭騎一個木馬，哭鬧不止，那么該如何解決呢？
實干家會再買一個木馬，分別滿足兩個孩子的需求，從而解決問題，因為他們往往有需求就會設法滿足；行政管理家呢，則會給兩個孩子制定一個規則，誰滿足條件，誰就可以騎木馬；創新家則會給其中一個孩子傳達一個更高的目標，比如玩其他的什么東西比騎這木馬強多了，以便轉移孩子的注意力，從而用一個更高的目標來彌補短期的需求(利益)；最后整合家則會將兩個孩子叫到一起，強調兄弟倆的親情，教他們學會互相愛護，互相謙讓，從而解決二人爭端。
PAEI相當于四種角色，通過它演化出四種決策習慣，他們具有互補性。這就意味著沒有完美的個人，只有完美的團隊，因為只有一個好的團隊才可能將四種角色有機地結合起來，發揮最大效用。所以說組建一個穩定高效的團隊，就要思考建立起PAEI基因。
這里讓我們舉一個企業中最典型的角色沖突例子，即職業經理人和創業元老間的沖突。
作為管理層其權利一般分為三種：1.傳統權利；2.法定權利；3.人格權利。對于一個職業經理人來說，傳統權利和法定權利都容易得到，而人格權利(影響力)卻往往不是那么容易擁有，但它對一個職業經理人來說卻是最重要的。
企業主是人治血型，所以往往容易樹立起威信，但卻管理水平有限，職業經理人是法治血型，雖然有著先進的管理理念，但卻不容易建立起權威度，所以這個時候很需要企業主對其影響力或說人格權利多多進行扶持，而不是僅僅授予法定權利那么簡單。現實中往往就是新到的職業經理人擺不平各種關系，從而和創業元老們產生沖突，最后落得被排擠出去的結局。
這告訴我們一個道理，引進職業經理人是需要一套先進的管理制度作保障的，否則就是一種盲目且很危險，這就好比是拖拉機和賽車手的關系，一輛拖拉機非要找個賽車手，其結果肯定是毫無效率，雙方都不適應。
轉型要"大處著眼，小處著手"
民企轉型，其根本原因就是為了持續性發展，因為大多數的民營企業的成功都有著很大的偶然因素，轉型正是為了將企業成功的偶然性轉化為更多的必然性。
企業轉型有兩大方面，分別是組織轉型和戰略轉型。如上表所示，組織轉型主要指前三個方面，戰略轉型主要指的是后三個方面：
1.個人推動到組織推動
從個人推動到組織推動，必須進行系統化的組織建設，通過組織設計、組織結構和組織制度，為企業建立起基本的責、權、利游戲規則，從而實現組織管理，即形成企業的基礎機制。
2.人治管理到法治管理
人治管理到法治管理的轉型，必須要完善制度體系，制度體系可以分為"原則層、操作層和是非層"三個層次。
通過制度層次化的建設，讓隨意性和經驗性的"人治管理"回歸到規范化的"法治管理"軌道，從而使企業部門與部門、環節與環節、人與人之間產生基本的約束，以便有效減少組織沖突，為企業的持續發展打下良好基礎。
3.人員管理到骨干管理
從人員管理到骨干管理，就是對公司內部人員進行分層管理。
首先要根據公司成功的關鍵要素，對在關鍵崗位上的人員進行分層管理，分為"核心人才、一般人才和輔助人才"三類；其次以公司的戰略目標為依據，對其責、權進行明確界定；再次根據業績考核結果進行不同規則的利益分配，對"核心人才"實行"利益分享制"，對"一般人才"實行"長期留用制"，對"輔助人才"實行市場化；最后根據績效管理體系，對這三類人才進行職業通道(升職與降職)的設計，同時也創造相互轉換的機制，如職務提升、崗位培訓、崗位輪換、降職處理、末位淘汰等。
4.機會導向到戰略導向
從機會導向到戰略導向，意味著要理清經營和發展思路，明確公司使命和制定發展目標，通過戰略分析(整合和開發)做出戰略選擇，最終要確定三種基本戰略：產品創新(差異化)、組織效率(成本領先)、客戶關系(集中化)。通過戰略規劃對所選擇戰略進行持續投資和培育，形成公司長期的競爭優勢，從而獲得長期的盈利和持續發展。
5.從產品競爭到產業競爭
從產品競爭到產業競爭，必須熟悉企業競爭的四個層次，即單一產品的競爭、組合產品的競爭、產業鏈的競爭與競爭群的競爭。
目前中國大多數中小企業的競爭，屬于低層次的單一產品的競爭與組合產品的競爭，只有擺脫了低層次的"產品競爭"，上升到高層次的"產業競爭"，實現"產業化戰略升級"，這些企業才可能真正成長起來。
6.關注客戶到關注市場
企業要想獲得長足的發展，其關注焦點應該從過去的具體客戶，放大視野到整體市場狀況，把握大的"畫面"，再通過把這些大的"畫面"進行切割細分，尋找企業持續成長的機會空間，然后選定目標市場，并用準確的定位拓展市場，此就是所謂的"大處著眼，小處著手"。這種轉變過程就是營銷戰略SPT，也就是"市場細分化、市場目標化和市場定位化"。國際著名企業寶潔公司，就是圍繞市場營銷SPT而形成的最為經典的營銷戰略。
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