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這是放下身段、下鄉(xiāng)淘金的一年。是帶著資源的鐐銬，舞向上游的一年。是縮身于多元化，從餡餅與陷阱的漩渦中外逃的一年。是中國企業(yè)以前所未有的熱情走出去，卻遭遇擱淺的一年。是曾經(jīng)黯然離去的跨國企業(yè)，回馬槍殺回中國市場的一年。是消費分層更加明顯，奢侈品消費瞄準新富階層靶心的一年。是跨國企業(yè)的市場智慧，與中國消費者的民族感情微妙交織的一年。是想要急切飛奔的駕馭者失足落馬與壯志未酬者的傷逝之年。是在后WTO時代，中國企業(yè)憑著20年積淀，聚力、轉(zhuǎn)彎、尋找未來戰(zhàn)略勃發(fā)點的一年。成功營銷 的眼睛，
盯住中國市場上最有穿透力的標桿，解剖2004， 啟迪2005。
1.20年
20年前的1984年10月20日，中國共產(chǎn)黨12屆三中全會召開，全會一致通過了《中共中央關于經(jīng)濟體制改革的決定》。這次會議標志著改革由農(nóng)村走向城市和整個經(jīng)濟領域的新局面。此后，一大批具有活力的國有企業(yè)、集體企業(yè)和合資企業(yè)紛紛成立。
在中國傳統(tǒng)文化中，20歲是弱冠之年，標志著一個人從兒童到青年的轉(zhuǎn)變。經(jīng)過20年的洗禮，一批優(yōu)秀的企業(yè)鑄就了相對成熟穩(wěn)固的基礎。然而這些20周歲的中國企業(yè)面臨的，也是一個企業(yè)能否成就基業(yè)常青的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。向上走，還是向下走，它們站在時代的風口浪尖上。
2004年12月26日，海爾集團創(chuàng)業(yè)20周年。2004年海爾集團全球營業(yè)額突破1000億元，是創(chuàng)業(yè)初期的29000多倍，成為中國第一個千億級規(guī)模的自主品牌。
2004年12月15日，聯(lián)想集團在北京召開主題為“紀念·思考”的二十年紀念大會。自1984年至今，聯(lián)想已經(jīng)發(fā)展成為中國最大的IT廠商之一，并成為中國PC產(chǎn)業(yè)的領航者。
2004年9月22日，萬科慶祝成立20周年。萬科集團總資產(chǎn)規(guī)模136億元，凈資產(chǎn)56億元，并在過去20年實現(xiàn)持續(xù)增長，成為中國房地產(chǎn)業(yè)領跑者。
2004年10月10日，上海大眾汽車有限公司誕生20周年。德國大眾進入中國20年來，為中國汽車業(yè)的研發(fā)、經(jīng)營和營銷水平的提升作出了努力和表率。
2.落馬
2004年的中國經(jīng)濟賽場上，鮮見一匹匹馳騁的快馬，我們聽到看到的，卻是不少中國企業(yè)家的黯然謝幕。但他們的落馬也帶給我們許多啟示。
5月16日，64歲的三九藥業(yè)董事長趙新先被國資委免職，三九藥業(yè)不切實際的投資行為使自己背上了98億元的巨額負債。
7月5日，金正集團董事長萬平因涉嫌挪用其控股的上市公司ST天龍的巨額資金而被捕。因一句“蘋果熟了”而聞名的金正DVD，無論是品牌還是市場份額都受到了嚴重打擊。
9月30日，雙鶴藥業(yè)董事會宣布免去楊維平的總經(jīng)理職務。有消息稱，楊維平是被“強行罷免”的，這跟楊維平和董事會之間的矛盾紛爭以及雙鶴藥業(yè)去年業(yè)績大幅下滑都有關聯(lián)。
11月3日，被稱為“打工皇帝”的用友總裁何經(jīng)華下課，王文京重新出山并宣布將長期掌舵。“空降兵”在中國的水土不服現(xiàn)象，再次引起人們的關注。
12月19日，TCL移動通信有限公司總經(jīng)理萬明堅稱：因健康問題而選擇辭職。而其中更隱諱的原因則是2004年TCL移動通信業(yè)績的大幅下滑，以及萬明堅和李東生之間的“間隙”。
12月22日，執(zhí)掌伊利22年的伊利董事長鄭俊懷被正式批捕。在初步調(diào)查結(jié)論中，其挪用公款數(shù)額達3億。作為中國奶業(yè)巨頭，伊利今后前途莫測。
3.外逃
2004年，當某些企業(yè)躊躇滿志地開始了他們的多元化戰(zhàn)略征程時，恰逢第三輪政府宏觀調(diào)控。未能摘到果實的各路英豪，只能迅速抽身，以求全身而退。多元化是餡餅還是陷阱？誰將成為中國的杰克·韋爾奇？2004無解。
2004年9月，波導決定從南京汽車集團有限公司撤資，成為國內(nèi)第一家正式撤出汽車生產(chǎn)領域的外行企業(yè)。
2004年10月，華源制藥徹底退出日化行業(yè)，專心做醫(yī)藥。 2004年12月，聯(lián)想集團收購IBM筆記本和PC業(yè)務部門，此舉標志著聯(lián)想集團放棄多元化戰(zhàn)略，重回個人電腦市場。
2004年，眾多上市公司在它們的公告中，提到的最多的一個策略是——撤出非主營業(yè)務。
4.下鄉(xiāng)
中國企業(yè)的長處，很大一部分體現(xiàn)在對銷售渠道的經(jīng)營管理上，這也是中國企業(yè)面對實力強大的跨國企業(yè)時可以夸耀的“核心競爭力”。
然而，當體積龐大的跨國企業(yè)也嘗試放下身段，通過“下鄉(xiāng)”把渠道下沉到二、三線城市甚至農(nóng)村市場時，中國企業(yè)是否有更好的應對之道呢？而這些被稱為“凍土層”的市場，又是否能真正成就一場盛宴呢？
2004年，諾基亞開始了“渠道下沉”的營銷策略，帶頭挑起了對國產(chǎn)手機的反攻，戰(zhàn)績驕人。
2004年，寶潔推出9.9元的飄柔，進軍二、三線城市和農(nóng)村市場。
2004年，可口可樂高舉“一塊錢的可樂”的大旗，努力進入中國廣闊的農(nóng)村市場。
2004年8月，聯(lián)想推出最低至2999元的圓夢系列低端PC機，開始了“鄉(xiāng)鎮(zhèn)普及計劃”。
2004年4月28日，柯達全球首席執(zhí)行官鄧凱達參加了在韶山照相館舉行的“柯達影像便利網(wǎng)絡”第9000家店的開店儀式，借此發(fā)起了“中國農(nóng)民影像的革命運動”。
5.回馬槍
從哪里跌倒，就從哪里爬起來。
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