黃晨霞

　　除非大股東對公司擁有絕對控股權，否則，身為股東，都應對該如何設計董事會，多加思考。在國美電器董事會內，黃光裕若擁有一位吳征式的獨立董事，可以臨危授命，那么國美的劇本就會被改寫。

　　8月中旬，一家小公司發了一則公告。在公告里，納斯達克上市的中國公司華友控股有限公司(簡稱：華友世紀)宣布公司正式更名為酷6傳媒有限公司(以下簡稱“酷6”)，股票交易代碼亦變更為KUTV。陳天橋即日起辭去董事會主席一職，上市公司的現任獨立董事和審計委員會主席吳征先生將開始擔任公司董事長，李善友出任KUTV公司CEO一職。

　　彼時，國美電器大股東與管理層正在演繹跌宕起伏的商戰“懸疑劇”，除了翻炒一下吳征的“復出”，沒有太多人會去玩味KUTV公司的新人事任免背后的賦權邏輯和董事會設計理念。

　　2009年6月，盛大網絡(Nasdaq: SNDA)以4620萬美元的價格收購在納斯達克上市的華友世紀(Nasdaq: HRAY)51%的股權，大約半年后，華友世紀以換股的方式全資收購酷6公司。換股之后，根據華友世紀2009年年報顯示：盛大網絡持有公司41.97%的股權，而酷6公司的創始人李善友在換股之后持有華友世紀9.33%的股權，是管理團隊中唯一持股的自然人。

　　“獨立”的吳征出任董事長，對于陳天橋還是李善友都是一個更好的選擇。兩家公司以換股形式進行并購，“被并購者”李善友相應地就持有上市公司股權。履新上市公司CEO的李善友，無疑屬于創業型經理人，創業型經理人往往偏好更大的決策自由權。

　　陳天橋用辭去董事長一舉，來對內、對外傳達大股東對于李善友的信任和授權；而另一方面，新任“獨立”董事長吳征又可用其在傳媒行業多年資本運作的經驗，引導董事會把握公司的戰略方向，并對管理層行使監督的職權，保障股東的權利。若陳天橋以大股東的身份繼續留任KUTV的董事長，則極可能破壞組織有效運營的一條基本原則——用彼得。德魯克的話說，就是組織中的成員應當只有一個“主人”。

　　比較KUTV與國美電器董事會，會發覺二者有諸多相似之處：首先，李善友與陳曉作為“被合并者”，都只身進入合并后的新公司董事會，并在隨后擔任CEO或總裁一職；其次，除了大股東、新進入者和獨立董事之外，剩余的董事皆為大股東的“舊臣”。最后，大股東都擁有至少30%以上的股權。

　　不同的是：首先在大股東辭去公司董事長一職后，KUTV任命獨立董事吳征出任董事長，而國美電器則任命公司執行董事兼總裁陳曉出任董事長；其次，KUTV的董事會里僅有李善友作為管理層代表進入到公司董事會，而在黃光裕被拘后，四位公司高管逐步進入董事會出任執行董事；再者，出任華友世紀董事的盛大“老臣”，任職于盛大系其他公司，不兼任KUTV管理層，而黃光裕的“舊臣”則是臨危受命，以公司高管的身份進入董事會，是為執行董事。

　　董事會作為代行股東大會權力的公司常設機構，理論上，要代表的是全體股東的利益。然而現實的格局往往是，董事會要么成為大股東意志的代言人，要么則成為公司管理層所挾持的形式主義存在。

　　在股權分散的情況下，鮮有強勢股東。較之管理層，董事會往往存在信息不對稱與不熟悉公司業務的問題；另一方面，有相當部分的董事其個人利益與股東利益并不一體化，他們有可能被管理層所利誘。

　　作為國美電器大股東，黃光裕在突陷囹圄后，倉促間同意董事會任命王俊洲、魏秋立等公司高管出任執行董事，他亦將此項任命視為增加自身在董事會內代言人之舉。問題在于：按照公司治理理論，管理層作為公司雇傭者，他們的使命是確保公司利益最大化，要服務于董事會，服務于全體股東，而非某一股東。更為現實的是：當董事會充斥著過多的執行董事時，董事會的利益往往會趨于與管理層捆綁在一起。董事會關上門之后，沒有人能夠了解門后的那些董事到底是在服務于股東還是服務于個人。彼得。德魯克在《管理》一書中，亦曾談及董事會可能會因為擁有不用承擔相應責任的權力，而變得無法服眾或專制。

　　對此，BCG公司的前高級副總裁兼董事科林.B。卡特和被視為董事會研究領域權威的哈佛大學教授杰伊.W。洛爾施在合著的《董事會作用與效率》一書中，根據過去二三十年來公司董事會的失職和越軌行為帶來的痛苦記憶，總結過五條被視為有助于形成最佳公司治理經驗的董事會設計原則：一、大多數董事應當是獨立的——“越獨立越好”；二、董事們應當通過擁有股份和激勵性的薪酬與股東在經濟上一體化；三、董事會成員應當強有力地監督經理層的活動和業績；四、董事會成員應當是“通才”——所有的董事都應該從整體上考慮公司；五、董事會的首要任務是為股東創造價值。

　　上述經驗，往往不被中國公司重視。由于成立與發展的年限尚短，中國的大多數民營公司目前的實際控制人就是公司的創業者，他們中的大多數尚還年富力強、意氣風發。董事會于他們而言，不過只是應付監管者的形式主義道場，或者僅僅只是幕僚機構。他們鮮少思考：一旦公司的股權趨于分散，自己不再擁有公司的絕對控制權或在公司之內僅保有股東的身份時，如何確保自己身為股東的權利？

　　回到國美事件中，若非大股東在意氣風發時過于自信，而忽略了董事會潛藏的能量，那今日就不會看到大股東對陣董事會的經典一戰。

　　事實上，一旦公司選擇在香港或美國上市，它就選擇接受了以董事會為中心的公司治理結構。與中國的《公司法》分列股東大會、董事會、經理層的職責所不同的是，香港與美國的上市公司規則設定，都指向以董事會為中心的公司治理結構。以美國特拉華州普通公司法為例，該法案的141節中寫道：“公司要由董事會管理或者在其指導下管理，除非在公司章程中另有規定”。換言之，在董事會中心主義的職責劃分原則下，股東會要保留哪些公司管理權力需采取明確列舉方式載入公司章程，剩下的則都賦權董事會。

　　除非，大股東對公司擁有絕對控股權，否則身為股東，都應對該如何設計董事會，多加思考。在國美電器董事會內，黃光裕若擁有一位吳征式的獨立董事，可以臨危授命，那么國美的劇情就會被改寫。

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