陳曉平

　　黃氏家族、陳曉、媒體、機構(gòu)投資者、老鄉(xiāng)、同行、網(wǎng)民……一家公司的控制權(quán)爭斗將各色人物卷入其中，令這出商業(yè)大戲高潮迭起，也真實還原了商業(yè)生態(tài)的復(fù)雜性。

　　自8月4日矛盾公開化，直至9月28日水落石出，國美的控制權(quán)之爭仿佛一出精心編寫的大戲，演繹了近兩個月。以黃光裕家族為代表的大股東與以陳曉為代表的管理層之間，各自串聯(lián)，爭取媒體與公眾支持，游說機構(gòu)投資者，資本市場動作頻頻，在各個層面進(jìn)行較量。此外，各色人物亦參與其中，為這出爭奪大戲提供了豐富的戲劇要素，也真實還原了商業(yè)生態(tài)的復(fù)雜性。

　　即便這幕中國商業(yè)豪門的大戲暫告一段落，中國家族企業(yè)未來將遭遇的公司治理方面的難題，比如，如何實現(xiàn)家族企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，如何有效地授權(quán)給非家族經(jīng)理層等問題，隨著創(chuàng)業(yè)一代交棒時期的到來，可能將越來越近。今天是黃光裕家族劇看客的企業(yè)家，或許不久以后就是類似故事的主角。

　　控制權(quán)之爭

　　在各方媒體的演繹之下，黃光裕和陳曉的矛盾，呈現(xiàn)出了多條脈絡(luò)：管理團(tuán)隊的股權(quán)激勵方案，黃家認(rèn)為是慷股東之慨，陳曉則說是激勵骨干團(tuán)隊所必需；與貝恩的投資協(xié)議，黃家指責(zé)是出賣民族品牌，陳曉辯稱形勢所迫；國美未來的發(fā)展方向，雙方也各自謀劃了藍(lán)圖。然而，雙方短兵相接，其核心指向國美電器董事會的控制權(quán)。

　　國美案例的特別之處在于，以往類似的斗爭，往往暗中較勁，私下借用各種力量尋求勝出或者調(diào)停，而國美的這場爭斗，則是在相對公開的環(huán)境下以近似直播的過程展開，各家的排兵布陣，你來我往，每一個重要舉動都以函件、公告的方式曉示公眾，其中的關(guān)鍵原因是國美電器是一家在香港聯(lián)交所上市的公眾公司，借殼于中國鵬潤集團(tuán)有限公司(注冊地為百慕大)，受注冊地百慕大法律和上市地香港法律的雙重監(jiān)管，存在嚴(yán)格的信息披露制度。

　　盡管彼此的爭斗激烈，然而仔細(xì)盤點整個斗爭過程，黃光裕家族和陳曉都是嚴(yán)格遵循相關(guān)的法律規(guī)定，屬于許可范圍內(nèi)的“規(guī)定動作”。

　　黃、陳兩人矛盾公開化始于2010年5月11日，當(dāng)天國美電器召開股東周年大會，由于黃光裕反對，代表貝恩資本的竺稼、Ian Andrew Reynolds、王勵弘三人未獲重選成為非執(zhí)行董事，隨后，陳曉主導(dǎo)的董事會宣布委任上述三人為非執(zhí)行董事。股東大會的表決和董事會的委任出現(xiàn)沖突，大股東和董事會開始走向決裂。

　　黃光裕投反對票，就有不滿2009年引入貝恩時的附加條件：協(xié)議要求陳曉的董事局主席任期至少3年以上；確保貝恩3名董事人選，并不得提名他人接替；陳曉、王俊洲、魏秋立三個執(zhí)行董事中兩個被免職，則國美違約等。如有違約，貝恩有權(quán)要求國美電器以1.5倍的代價即24億元贖回可轉(zhuǎn)債。“這種做法就好比‘你進(jìn)來就力挺我，實在不行的話，退出了我給你錢’，不是常規(guī)性的商業(yè)條款。”大成律師事務(wù)所合伙人呂良彪評述道。

　　在正常情況下，股東周年大會的召開和表決是根據(jù)香港法律來進(jìn)行的，存在法律效果，根據(jù)香港《上市規(guī)則》，上市公司董事行事要符合公司股東整體利益，亦要確保所有股東，獲得公平對待。國美董事會通過的這一決定，硬是將股東大會已通過的議案推翻再來，明顯違反了股東投票意愿，很難說符合股東利益。

　　然而，恰是因為與貝恩的投資協(xié)議，爭議中存在一些特殊因素。“公司董事會是因為要履行一些早已訂定的投資協(xié)議(例如某段時間必須有董事代表某個單位)，則難以單純從股東利益出發(fā)，因為投資協(xié)議可能要凌駕股東利益之上。特別是，如果該投資協(xié)議曾在股東會上表決通過，則更可以視為股東已經(jīng)同意該投資協(xié)議對公司發(fā)展的重要性及其法律效力，之后在股東會上所做的具體表決不宜與此協(xié)議相沖突。一旦出現(xiàn)沖突，被授權(quán)管理公司的董事會有權(quán)按照公司的最佳利益做出決策。”大成律師事務(wù)所合伙人董華春解釋說。 

　　陳曉一方的董事會，就是將三名董事的重新任命解釋為“保證國美不違約，本公司須盡力委任三名由投資者提名的人士為其非執(zhí)行董事”。所以，其決定一樣具有一定的合法性，但必須要符合相關(guān)法律程序。而根據(jù)國美的公司章程，公司董事會確實有權(quán)委任合適人選填補董事空缺，但有關(guān)人選，必須在緊接下來的股東周年大會上，重新交由股東投票委任。

　　沖突公開爆發(fā)，出現(xiàn)在2010年8月4日，黃光裕獨資擁有并為國美主要股東的Shinning Crown Holdings Inc。要求舉行臨時股東大會審議一系列動議：撤銷公司今年股東周年大會通過的一般授權(quán)，撤銷陳曉公司執(zhí)行董事及董事局主席職務(wù)，撤銷孫一丁的公司執(zhí)行董事的職務(wù)，但保留他為公司行政副總裁職務(wù)，提名代表其利益的鄒曉春、黃燕虹為公司執(zhí)行董事。

　　8月5日，國美董事會迅速做出了回應(yīng)，發(fā)布公告，決議對黃光裕先生提起法律起訴，其中包括，關(guān)于其于2008年1月及2月前后回購公司股份中被指稱的違反公司董事的信托責(zé)任及信任的行為，尋求賠償。國美起訴創(chuàng)始人黃光裕，常人看似有些費解，但其實也是于法有據(jù)：董事會作為受托管理機構(gòu)，有權(quán)代表股東利益對于違反信托責(zé)任的董事提出訴訟。

　　8月23日，作為對黃光裕要求舉行臨時股東大會的回應(yīng)，國美電器發(fā)出“股東特別大會通告”，于9月28日下午在香港舉行股東特別大會。這次股東特別大會的主要議程，就是考慮酌情通過重選貝恩提名人選的3項決議案以及黃光裕提出的5項普通決議案。至此，對于董事委任問題的法律沖突就要依靠此次股東特別大會的表決結(jié)果來決定，其結(jié)果也就最終決定了國美控制權(quán)的歸屬。

　　向管理優(yōu)先驅(qū)動

　　國美控制權(quán)的爭奪，從一個公司事件迅速演化為公眾議題，除了黃光裕以及故事本身戲劇性，更是觸碰了中國文化中核心的價值倫理，比如忠與義，信任與背叛，因此，牽動了大量人群參與到道德層面的討論。而將這場企業(yè)內(nèi)部控制權(quán)的爭斗，放在中國家族企業(yè)轉(zhuǎn)型的大背景下，同樣具有深刻的現(xiàn)實含義。

　　恩納斯托.J。珀扎(Ernesto J Poza)在《家族企業(yè)》一書中，采用了“家族、管理和所有權(quán)”三個維度，去分析不同類型的家族企業(yè)。由于家族和公司的各成員在其中的位置不一樣，其可能的角色定位也會不同，比如，一位兼具CEO、100%的公司所有者對待事物的看法和做法，與一位不從事具體管理，只是在企業(yè)中持有少量股份的家族成員是不一樣的。同樣，一位非家族性質(zhì)的經(jīng)理，由于家族在公司的地位的變化，其自身在家族企業(yè)的定位和思考模式也會有所不同。利用這三種分析維度，家族企業(yè)可以具體切分為三種類型導(dǎo)向：家族優(yōu)先、管理優(yōu)先和所有者優(yōu)先。

　　在家族優(yōu)先的企業(yè)中，家族成員在企業(yè)中具有與生俱來的優(yōu)先權(quán)力，這樣的企業(yè)往往脫離不了裙帶關(guān)系，而事業(yè)心強的非家族經(jīng)理通常也不愿意進(jìn)入這樣的企業(yè)工作。由于一個家族優(yōu)先的企業(yè)主要是為家族而存在，因此，將企業(yè)的收入轉(zhuǎn)給家族成員通常很普遍，而企業(yè)與家族之間也往往存在著大量的關(guān)聯(lián)關(guān)系。相比較規(guī)范的人力資源、薪酬和福利政策之下家族成員所應(yīng)得到的合理報酬，缺乏透明度往往使得家族成員得到更多，因此他們也沒有動力去推進(jìn)更為透明的制度管理。目前，大量中小民營企業(yè)都處于這種狀態(tài)。

　　在管理優(yōu)先的企業(yè)中，家族領(lǐng)導(dǎo)人會主動勸告家族成員或者不要在企業(yè)中工作，或者要求其具有在本企業(yè)外的工作經(jīng)歷，同時，被聘用的家族成員需要接受和非家族成員一樣的績效考評，核心指標(biāo)包括盈利性、資產(chǎn)收益率、市場份額、收入增長和股權(quán)收益率等。報酬給付是以職責(zé)和績效為基礎(chǔ)的，而不是以其在家族等級中的地位。在當(dāng)代中國，只有少數(shù)有野心的家族企業(yè)才有魄力實現(xiàn)向管理優(yōu)先的企業(yè)轉(zhuǎn)型，比如像大連萬達(dá)、中國忠旺等國內(nèi)領(lǐng)軍公司，也都有驅(qū)逐家族成員這樣的故事。

　　而所有權(quán)優(yōu)先的企業(yè)中，則會更為注重作為股東的利益，企業(yè)優(yōu)先考慮的是在適當(dāng)風(fēng)險條件下的經(jīng)濟(jì)效益或者所有者收益的最大化，比如，股東價值、EBITDA、收入增長率等，由于家族所有者置身于紅利、收益分配、股東價值創(chuàng)造這些短期回報充滿期望的氛圍中，家族愿景缺失，家族后人可能會把公司賣掉。在基本為創(chuàng)業(yè)一代主宰的中國企業(yè)中，這種狀況還不多見，但在可預(yù)見的將來，可能大量家族企業(yè)傳人會選擇放棄家族事業(yè)。

　　由于競爭日趨激烈，大量中國公司不得不實現(xiàn)向管理優(yōu)先的轉(zhuǎn)型，過于注重家族關(guān)系比較難以創(chuàng)建大規(guī)模的經(jīng)濟(jì)組織。香港的利豐集團(tuán)經(jīng)歷了這樣的過程，其董事局主席馮國經(jīng)曾回憶說：“過去，一年的業(yè)務(wù)成功與否取決于一兩個重大的決策，例如，投資于房地產(chǎn)、航運之類的資本密集型產(chǎn)業(yè)，這些商業(yè)領(lǐng)域的有關(guān)經(jīng)營的重大決定并不錯，只有購買地皮或者建造超級油輪。而且，達(dá)成交易往往取決于你的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)在管理的是一些龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)。”當(dāng)時，他和其弟弟馮國綸(利豐集團(tuán)董事總經(jīng)理)回港做的第一件事情，就是勸說其父將企業(yè)上市，成為公眾公司，并運用其所學(xué)的專業(yè)知識，為公司各階層推行現(xiàn)代化和專業(yè)化的管理。

　　畢業(yè)于哈佛大學(xué)的馮氏兄弟研究利豐的組織和行政架構(gòu)，以及人事部門的問題，用一套系統(tǒng)和專業(yè)的手法來審視公司的內(nèi)部運作，引進(jìn)一批專業(yè)而有經(jīng)驗的管理人才；在內(nèi)部制定明確的準(zhǔn)則來確保效率和實施監(jiān)控，建立公平而全面的薪酬政策。員工的分紅基于各部分的盈利表現(xiàn)而定。馮國經(jīng)說，一般華資家族公司都會由家族中地位最高的人來分配獎金給重要員工，通常都不會依據(jù)一定的準(zhǔn)則，而大多數(shù)根據(jù)自己喜好或判斷來分配，利豐的制度是盡量透明化，每一個員工都明白什么是稅前盈利。

　　在國美的歷史上，黃光裕也曾試圖推動國美從家族優(yōu)先向管理優(yōu)先的轉(zhuǎn)型。在國美發(fā)展歷史上，黃光裕的兩個胞妹以及妹夫等曾擔(dān)任重要角色，然而，早在黃光裕出事前，雖然杜鵑仍然擔(dān)任CFO，黃就曾經(jīng)試圖開始主推“去家族化”，“貶黜”了胞妹去上海負(fù)責(zé)地區(qū)業(yè)務(wù)，并將日常經(jīng)營權(quán)力委托于陳曉為首的管理團(tuán)隊。

　　然而，驅(qū)動家族優(yōu)先向管理優(yōu)先的轉(zhuǎn)型，并不是一個一蹴而就的過程。首先，家族內(nèi)部成員會有反對的聲音。在國美，之所以管理團(tuán)隊都力挺陳曉，其中一個原因被認(rèn)為是擔(dān)心黃光裕家族內(nèi)部成員卷土重來，觸及已開始的專業(yè)化進(jìn)程；其次，本身亦涉及企業(yè)制度的改革，比如需要建立更為規(guī)范的制度，在家族與企業(yè)之間做更為明確的切割，企業(yè)運作更為透明化，這些從理念上往往容易接受，然后一旦觸及實際掌權(quán)人自身的利益，推進(jìn)的過程就會相對比較艱難。比如，公司一旦上市，即便是作為大股東的企業(yè)創(chuàng)始人，都不得不接受相關(guān)的規(guī)定，兼顧到其他股東方的利益，甚至需防范在資本市場控制權(quán)易手、“一槍斃命”的風(fēng)險。

　　在中國企業(yè)中，企業(yè)的主導(dǎo)人實為權(quán)力的核心、經(jīng)營的主角，在組織內(nèi)部所有的人際關(guān)系都是依附在其身上搭建起來的，由主導(dǎo)人的不同，放大到整個企業(yè)運作、銜接機制的不同，誰能扶正，就具有舉足輕重的主導(dǎo)力量，“一朝天子一朝臣”。

　　許多家族企業(yè)雖然奉行管理優(yōu)先，但是仍然有一個共同特征，其家族的主持人壟斷著幾乎所有的重要權(quán)力，在黃光裕出事之前的國美，一樣如此。一旦家族強勢的管理者去職，而接班人只有所有權(quán)，并沒有實際的經(jīng)營權(quán)，類似“統(tǒng)而不攝”的君主立憲體制，那么，相當(dāng)部分家族會抱有憂慮，擔(dān)心企業(yè)的主導(dǎo)力量脫離家族的控制后，將會侵害到家族的利益。

　　國美出現(xiàn)爭端，似乎存在偶然性，黃光裕及其重要的家族成員突然身陷囹圄，而陳曉又偏屬于強勢的職業(yè)經(jīng)理人，產(chǎn)生了大股東和管理團(tuán)隊的這種碰撞。然而，對于更多的中國家族企業(yè)而言，它們未來必然要遭遇到這樣的艱難抉擇：更強的競爭壓力將驅(qū)動其從家族優(yōu)先向管理優(yōu)先的轉(zhuǎn)型，企業(yè)需要吸納更為專業(yè)、精明強干的非家族成員，甚至由于中國的獨生子女的特殊政策環(huán)境，大量企業(yè)的主導(dǎo)權(quán)可能不得不托付給經(jīng)理層，如何應(yīng)對這種所有權(quán)和管理權(quán)的分離，防止經(jīng)理層出現(xiàn)敗德行為、家族資產(chǎn)被侵吞，成為一個重要考慮事項。

　　很多人認(rèn)為黃光裕在不斷稀釋其股權(quán)的時候，本可以有更為聰明的做法。在歐美，在相關(guān)法律制度的設(shè)計上也有相應(yīng)安排，如分類股份，將公司股份分成AB股，投票權(quán)不一樣，可以使家族在公司的股權(quán)或者表決權(quán)不被稀釋，這樣對其創(chuàng)始家族，有一種制度保障。比如說，美國此前上市的報業(yè)集團(tuán)，為了維持其報紙的理念傳統(tǒng)，大多采用AB股的方式。不過，AB股只能解決融合社會財務(wù)資本與保持控制權(quán)的關(guān)系，卻無法化解專業(yè)的經(jīng)理層敗德行為的動機。

　　泛家族化的信任

　　文化學(xué)者福山在《信任——社會道德與繁榮的創(chuàng)造》一書中，曾經(jīng)專門對華人社會的工業(yè)結(jié)構(gòu)做過研究，結(jié)果他驚訝地發(fā)現(xiàn)，華人企業(yè)與天主教拉丁語系的國家雷同得令人驚訝，都傾向于家族擁有和管理，企業(yè)主多半都不愿為公司引進(jìn)專業(yè)經(jīng)理人，對外人的信任感非常低。  

　　福山認(rèn)為，文化差異、社會交往中的信任度是國家之間繁榮和競爭能力差異的原因，存在三種資本，經(jīng)濟(jì)資本、人力資本和社會資本。所謂“社會資本”，指的是在一個組織中為了共同目的去合作的能力，是從社會和社區(qū)中流行的信任中產(chǎn)生的能力。福山將不同的文化區(qū)分為低信任度和高信任度的文化，前者的信任只存在于血親關(guān)系上的社會，后者指信任超越血親關(guān)系的社會，在他的劃分中，日本、德國、美國屬于高信任度文化，而中國屬于低信任度文化。

　　在歐美，信任可以依托于市場規(guī)則下的契約，正如前文所述，國美的爭端可能更被解讀為一個法律事件，而無關(guān)乎道德的謗議。而在中國，信任往往是一種私人之間的隱形契約，這種契約在有血緣關(guān)系的家族內(nèi)部最為穩(wěn)固。然而，在中國，由于未來核心層的人員儲備數(shù)量極為有限，要防止創(chuàng)始人去職后企業(yè)出現(xiàn)巨大動蕩甚至是崩潰，在所有者家族與非家族經(jīng)理層之間產(chǎn)生信任問題就至為重要。

　　一種常規(guī)的解決方案，即在合作演進(jìn)過程中，將參與長期合作的部分成員家族化，通過倫理、情感以及回報等原則上施以相同或者相似的行為準(zhǔn)則，將家族外部的成員通過長期關(guān)系回報而納入到類似家族成員的高信任層級。

　　如果考察黃光裕與陳曉的早期關(guān)系，確實可以看到黃光裕將陳曉籠絡(luò)到高信任層級的行為。比如，在國美收購永樂后，黃光裕一直避諱用“并購”這樣的詞，總說兩者合作，以避免傷及陳曉感情；擔(dān)心陳曉北方人吃不慣南方菜，黃光裕叮囑其廚師把菜給陳曉也做一份；在黃光裕無法履行董事會主席時，他把陳曉扶上了代理主席，不是選擇更為親近的家族成員。

　　在利豐，同樣可以看到類似的行動，馮國經(jīng)指出，利豐是一家有著深厚中國觀念的公司，不會輕易裁員，反而會挽留一些已經(jīng)退休的老員工，作為公司的顧問，視利豐員工如家人般看待，“公司在由家族式企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中，我們盡量繼承祖父和父親開創(chuàng)的優(yōu)良傳統(tǒng)，在公司里，著力營造一種家庭感覺。我們不太注重職銜和階級，使家生活和公司事務(wù)互相交融。”在利豐發(fā)展早期，如果公司的香港員工出差在外，馮國經(jīng)的母親都會邀請他們的家人出來喝茶，隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，馮氏家族不再像過去那樣認(rèn)識每一位員工，但是利豐仍然希望能夠與員工保持這種親密關(guān)系，“這是我們最成功的各種關(guān)系的核心，用一句話概括：像大公司一樣思考，像小公司一樣行動”。

　　然而，這種泛家族信任的維系，除了需要向非家族成員提供廣闊的職業(yè)空間以及足夠的物質(zhì)激勵之外，一個重點是需要建立在價值認(rèn)同基礎(chǔ)上，既是對家族或者企業(yè)目標(biāo)和利益的認(rèn)同，也可以是領(lǐng)導(dǎo)人的價值觀的認(rèn)同。而家族企業(yè)本身生命力，往往也是基于價值觀，由此生發(fā)出對于家族品牌的忠誠，以及有形或者無形資本在家族成員之間無保留地傳遞。

　　當(dāng)所有者在防范職業(yè)經(jīng)理人出現(xiàn)“敗德”行為的時候，一樣需要反躬自省，自身的行為是否可以讓非家族成員產(chǎn)生長期認(rèn)同的基礎(chǔ)。事實上，大量中國家族企業(yè)的第一代，本身就存在大量的敗德行為。比如，中國部分家族企業(yè)上市，往往僅僅部分資產(chǎn)上市，以獲得資金，然后通過各種關(guān)聯(lián)交易，攫取上市公司的利益，將其作為自己資本游戲中的玩具，很難想象，在這樣的經(jīng)營理念中，一個職業(yè)經(jīng)理人會對其企業(yè)以及家族保持持續(xù)的忠誠。

　　在國美，同樣具有諷刺性的事件在于，早年黃光裕為了在減持股權(quán)的情況下，更有利地控制國美電器，曾借勢現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，賦予董事會很大的權(quán)力。

　　按照商業(yè)史學(xué)家小艾爾弗雷德.D。錢德勒對于美國企業(yè)管理革命的研究，美國家族企業(yè)超越自身，由一群支薪的中、高層經(jīng)理來管理并協(xié)調(diào)在其控制下的各單位的工作，是管理層級制本身變成企業(yè)持久性、權(quán)力和持續(xù)成長的源泉，在美國這個過程經(jīng)歷了近100年，其轉(zhuǎn)變的實質(zhì)內(nèi)容主要為家族企業(yè)與社會財務(wù)資本和社會人力資本等因素融合的過程。而國美的案例則表明，對于中國家族企業(yè)而言，實現(xiàn)所有權(quán)和管理權(quán)分離的“一步到位”，無論是在家族內(nèi)部和社會輿論方面似乎都缺少準(zhǔn)備。在福山所謂的“低信任”文化下，如何保持家族影響、適度授權(quán)非家族管理層，存在著大量的“沼澤”地帶需要跨越。

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