陶冶的管理經(jīng)

http://www.sina.com.cn 2009年04月24日 15:06 《管理學(xué)家》

　　在路上。陶冶很慶幸“金融危機(jī)”這個(gè)天賜良機(jī)。猶如一場(chǎng)大考，好學(xué)生都期待考試，期待考試出難題，要是沒(méi)有了考試，學(xué)生又拿什么證明自己呢？

　　作為江門(mén)大冶摩托的董事長(zhǎng)與創(chuàng)始人，陶冶先生足夠相信自己就是好學(xué)生，并且有些許自詡，“全世界比我懂管理的，大概不多”。

　　陶冶在這場(chǎng)金融危機(jī)中所體現(xiàn)出來(lái)的未雨綢繆的洞見(jiàn)，大體可以表現(xiàn)出他獨(dú)特的“管理經(jīng)”。

　　磨刀練兵正是時(shí)

　　2008年10月。這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，人們剛剛意識(shí)到金融危機(jī)即將爆發(fā)。陶冶先生早早地來(lái)到各高等院校，拉起旗桿，行“招兵買(mǎi)馬”之事。結(jié)果100余名大學(xué)生如愿納入旗下。這次大學(xué)之行雖然讓他收獲100余名尖子生，也讓他感慨良多，因?yàn)楸咎铩⒇S田這些國(guó)際性大公司早就搶在他們前面，先行一番人才掃蕩了。

　　看來(lái)經(jīng)濟(jì)雖然不景氣，優(yōu)秀人才與杰出人才還是供不應(yīng)求。那些被邊緣化的看似不算企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的人才，人力資源也越來(lái)越恢復(fù)到企業(yè)本身的一種戰(zhàn)略。“人才的培養(yǎng)是以年來(lái)計(jì)算，它不受經(jīng)濟(jì)周期的影響。”陶冶說(shuō)。

　　于廣東江門(mén)這樣一個(gè)外向性并不豐滿的二線城市，人才的流入并不占據(jù)壓倒性優(yōu)勢(shì)。可陶冶并不這樣認(rèn)為。他指出，人才是按照市場(chǎng)規(guī)律自然流動(dòng)，只要掌握了其中一些關(guān)鍵性要素，人才就會(huì)自動(dòng)流入，與城市本身的地理位置并無(wú)太多關(guān)聯(lián)。

　　“我們要給予其高于同行的薪水，畢竟職員也要解決吃飯、穿衣這樣的生存問(wèn)題；其次要感情留人，要講感情。再就是要讓他們看到希望。要幫助員工建立起個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃。”只要做到了這三點(diǎn)，人才的正常流動(dòng)應(yīng)該不成問(wèn)題。

　　也是在2008年10月，或許更早之前，陶冶決定將大冶摩托正在使用的用友U861信息平臺(tái)遷移到用友U9上。這在同行人看來(lái)，并非是一個(gè)正確時(shí)點(diǎn)上的正確決定。因?yàn)榻酉聛?lái)就是摩托車銷售的旺季。而兩個(gè)系統(tǒng)平臺(tái)的轉(zhuǎn)換與并行勢(shì)必耗時(shí)耗力，影響生產(chǎn)。而陶冶認(rèn)為不論“旺”還是“不旺”，“管理先行”才是硬道理。

　　他的理由是，“士兵們最盼望什么？最盼望上戰(zhàn)場(chǎng)之前先歇歇，磨刀練槍。等到開(kāi)打，才發(fā)現(xiàn)槍沒(méi)弄好，刀沒(méi)磨好……這時(shí)候不上什么時(shí)候上？”

　　所以，現(xiàn)在這樣的時(shí)節(jié)，陶冶的任務(wù)就是主抓管理與培訓(xùn)。

　　“金融危機(jī)對(duì)我有沒(méi)有影響？有，而且是越來(lái)越好。那些原先買(mǎi)不起我們摩托車的人，現(xiàn)在反倒選擇我們……要知道，大冶摩托的售價(jià)在行業(yè)內(nèi)是較高的。”

　　截至2008年年底，大冶摩托的銷量不降反升。來(lái)自廣東省副省長(zhǎng)萬(wàn)慶良公開(kāi)公布的數(shù)據(jù)是，大冶摩托的銷量比以前提高了87%。增長(zhǎng)的點(diǎn)主要還是來(lái)自一些老客戶。他們?cè)瓉?lái)與大冶摩托有過(guò)很好的合作。即便在危機(jī)關(guān)頭，市場(chǎng)也并不是全無(wú)購(gòu)買(mǎi)力，只是他們會(huì)有選擇性的購(gòu)買(mǎi)。

　　陶冶的策略是將這些大學(xué)畢業(yè)生補(bǔ)充到生產(chǎn)一線，讓他們做一個(gè)普通工程師，好好“練習(xí)專業(yè)”，然后再擴(kuò)充到市場(chǎng)一線，直接面對(duì)市場(chǎng)，面對(duì)客戶。

　　在他看來(lái)，企業(yè)產(chǎn)品賣不出去的原因并不是產(chǎn)品本身不好，而是現(xiàn)場(chǎng)的導(dǎo)購(gòu)不熟悉產(chǎn)品，不會(huì)營(yíng)銷與溝通。營(yíng)銷與溝通的技巧在哪里？就是信息的傳遞。培養(yǎng)一個(gè)專業(yè)的人學(xué)會(huì)說(shuō)話，與培養(yǎng)一個(gè)會(huì)說(shuō)話的人懂專業(yè)，顯然后者難度更大。當(dāng)一批訓(xùn)練有素的大冶人站到消費(fèi)者面前與之溝通時(shí)，最終一定會(huì)贏得更多市場(chǎng)。

　　大冶摩托已經(jīng)遠(yuǎn)銷海外。目前，國(guó)內(nèi)與國(guó)際的銷售占比大約是7∶3，一款名叫THUM STAR的賽車型摩托已經(jīng)打進(jìn)國(guó)際主流圈。這是大冶公司在英國(guó)注冊(cè)的一個(gè)品牌。誰(shuí)能料想得到這樣一個(gè)品牌竟然出自中國(guó)之手呢？

　　不過(guò)，如若聯(lián)想到掌門(mén)人陶冶對(duì)于摩托車一以貫之的深情，也許一切都豁然開(kāi)朗。2003年，大冶摩托在江門(mén)市金甌路188號(hào)打下第一根地梁。如今，長(zhǎng)500多米，寬148米的龐大生產(chǎn)車間屹立于此。柱與柱之間最多可達(dá)27米，這個(gè)距離足夠容納9輛轎車并立。宏大的造勢(shì)由此可見(jiàn)一斑。

　　陶冶的陳詞異常激烈，“我一生只想做成一件事情，那就是摩托車。即使我的企業(yè)將來(lái)有一天做不下去了，可是，接我手的人，只能做摩托車。”他說(shuō)，他在2003年的廠房規(guī)劃上，就保證了這一點(diǎn)。

　　不要將工廠當(dāng)成解決問(wèn)題的最后堡壘

　　“感觸最深的還是他一個(gè)觀念，就是不設(shè)待檢品倉(cāng)庫(kù)。”午餐上，廣東增城一位摩托車同行一邊掰著基尾蝦一邊對(duì)我說(shuō)。很好。我們即將進(jìn)入嶄新的管理視界。

　　陶冶的訂單五法，其中之一為“加速訂單”。

　　加速訂單的緣由很簡(jiǎn)單，“客戶的第一張訂單，還沒(méi)有交貨，他會(huì)不會(huì)下第二張訂單？”

　　舉例來(lái)說(shuō)，從客戶下訂單到交貨，如果制造時(shí)間是5天，擺在貨架上的時(shí)間為5天；現(xiàn)在，制造時(shí)間縮短為2天，那么交貨周期就會(huì)提前3天，也就是說(shuō)，產(chǎn)品有8天的時(shí)間面對(duì)顧客，延長(zhǎng)了3天！這樣的加速訂單法，顯然可以為廠家爭(zhēng)奪更多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　顯然，加速訂單的實(shí)質(zhì)還是“流程管理”思想。從接單、向供應(yīng)商下物料需求計(jì)劃、排產(chǎn)、制造、發(fā)貨、運(yùn)輸?shù)雀鞴ば颉⒏鳝h(huán)節(jié)都需要嚴(yán)密控制。以前，這個(gè)過(guò)程需要56人經(jīng)手，而現(xiàn)在，用友U9系統(tǒng)上線之后，只需要1個(gè)人。這是U9的魅力，也是流程管理思想的魅力。

　　為了真正做到全流程管理，陶冶的經(jīng)驗(yàn)是“永遠(yuǎn)不要將工廠當(dāng)成解決問(wèn)題的最后堡壘。”上線排產(chǎn)了，才發(fā)現(xiàn)物料不合格或者壓根就沒(méi)有物料，這樣一個(gè)環(huán)節(jié)停止，余下工序都無(wú)法進(jìn)行。“將工廠當(dāng)作解決問(wèn)題的地方，非累死不可。還是要在外圍將問(wèn)題解決掉。所有的物料都是合格品，工廠就高速制造。說(shuō)10點(diǎn)開(kāi)始生產(chǎn)，那就要真的生產(chǎn)，真正做到JIT(Just In Time)。”

　　陶冶非常欣賞同行豐田的做法。豐田公司本身并沒(méi)有質(zhì)檢部，質(zhì)檢員都設(shè)在上游供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù)里。這樣一來(lái)，不僅產(chǎn)品的合格率會(huì)有保證，而且運(yùn)輸費(fèi)用都大大節(jié)省。因?yàn)橥ǔＧ闆r是，廠方在收到不良品并被檢查出來(lái)，還是要退回到對(duì)方那里去，這一來(lái)一回，可不就是運(yùn)輸費(fèi)嘛。

　　陶冶還有一個(gè)良方，就是不設(shè)立“待檢品”倉(cāng)庫(kù)。

　　確實(shí)，在我們的生產(chǎn)制造過(guò)程中，存有三種物料：一種是合格品；一種是不良品；一種是待檢品，正在檢，還沒(méi)有檢驗(yàn)出結(jié)果。

　　如果將待檢品當(dāng)成合格品，“萬(wàn)一它要不合格呢，怎么排產(chǎn)？”將待檢品當(dāng)成不良品去處理也不合適，“萬(wàn)一它合格，是不是多制定了一次需求計(jì)劃，多了一次庫(kù)存？”陶冶說(shuō)，如果公司還有待檢品，一定要將它作為合格品或者不良品放到倉(cāng)庫(kù)里去，這樣時(shí)間周期可能需要一到兩天，“無(wú)論如何，待檢品倉(cāng)庫(kù)一定要取消掉，否則，ERP不可能跑成功。”

　　相信一套管理軟件是容易的，而把這套軟件在企業(yè)真正運(yùn)作起來(lái)，發(fā)揮價(jià)值卻是難的。一處小小的管理改動(dòng)，對(duì)企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的影響卻是非常巨大。選擇管理軟件的思路必須是正確的操作企業(yè)的思路。企業(yè)的決策者要胸有成竹，知道企業(yè)十年之后什么模樣，五年之后什么模樣，三年之后什么模樣。然后分解到每月要完成什么，每天要完成那么。現(xiàn)在做的事情，支持不不支持企業(yè)五年之后的發(fā)展目標(biāo)？如果是，那么現(xiàn)在做的就是對(duì)的。“如果企業(yè)的現(xiàn)狀就是問(wèn)題纏身，那么不是先不要上ERP的問(wèn)題，企業(yè)家先上學(xué)好了。”陶冶先生不無(wú)戲謔。

　　“大冶在實(shí)施ERP時(shí)，是有一個(gè)總體思路，然后再分配到各個(gè)部門(mén)，各部門(mén)實(shí)施以后，并在一起再驗(yàn)證。”摩托車的構(gòu)件非常復(fù)雜，一輛摩托車通常由四五百個(gè)零件組成，有些零件還有好幾個(gè)型號(hào)，好幾個(gè)供應(yīng)商。大冶摩托下面還有自制件的分廠，也需要向他們下制造計(jì)劃、排產(chǎn)計(jì)劃。整個(gè)過(guò)程非常復(fù)雜，“我必須要將整個(gè)系統(tǒng)架構(gòu)出來(lái)，而且不矛盾。在同等環(huán)境下，用了這個(gè)功能不能影響另外一個(gè)功能。”在U9實(shí)施的50多天里，陶冶先生從來(lái)沒(méi)有在凌晨3點(diǎn)前睡覺(jué)，而且第二天早上八點(diǎn)前必須醒來(lái)。他拖著大冶摩托的CIO梁玉冰女士一起架構(gòu)。

　　“管理的思路與方法只有一個(gè)。什么叫做好的管理與好的軟件？就是讓流程更簡(jiǎn)便，怎么樣節(jié)省人工、少一些單據(jù)，然后又達(dá)到預(yù)定的功效。如果一個(gè)軟件很復(fù)雜，企業(yè)用起來(lái)還要增加很多部門(mén)，那就不是好的軟件。”這大概就是管理的精髓，以及它的樸素面容。

　　取數(shù)

　　2009年，大冶摩托信息化的規(guī)劃就是將人力資源、電子商務(wù)應(yīng)用起來(lái)。因?yàn)樵俸玫墓芾恚缛魶](méi)有與人、與崗位職責(zé)掛鉤，最后也落不到實(shí)處，也還談不上科學(xué)的管理。

　　生產(chǎn)制造的全過(guò)程充滿了各種人為因素。零件本來(lái)是檢查好了，再入庫(kù)的。訂單來(lái)了，排產(chǎn)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)檢查好的零件又不合格，本來(lái)排產(chǎn)了500個(gè)，結(jié)果合格品只有480。這些造成的質(zhì)量問(wèn)題，都是人為因素。如若這些因素光靠人來(lái)計(jì)算，可能因?yàn)樗饺私磺榈年P(guān)系，最后就不被計(jì)算在內(nèi)。

　　現(xiàn)在有一個(gè)好方法。每一個(gè)節(jié)點(diǎn)，只要有信息化在管理，都可以取數(shù)出來(lái)。

　　一個(gè)簡(jiǎn)單的例子。幾乎每一個(gè)企業(yè)都會(huì)有客戶服務(wù)部，負(fù)責(zé)與客戶溝通有關(guān)“售后服務(wù)”的一切問(wèn)題。然而因?yàn)榻勇?tīng)投訴客戶代表的非專業(yè)性，能夠真正將問(wèn)題疑點(diǎn)導(dǎo)入到企業(yè)內(nèi)部幾率就大打折扣。當(dāng)這個(gè)問(wèn)題再傳遞給質(zhì)監(jiān)部，質(zhì)檢部再傳給相關(guān)的工程師，信息在傳遞過(guò)程中會(huì)失真，最后真正的問(wèn)題是什么，則很難被喚起。

　　因?yàn)橛辛擞糜裊9企業(yè)管理軟件，陶冶的解決之道是，將二級(jí)平臺(tái)開(kāi)放給客戶，讓客戶自己去填寫(xiě)。于是，流程就梳理成這樣：大冶摩托公司將客戶可能投訴的問(wèn)題事先都設(shè)置在系統(tǒng)里，用下拉菜單形式。下拉菜單的背后，則是每一個(gè)零件都對(duì)應(yīng)相關(guān)的工程師，由專人負(fù)責(zé)。客戶投訴的是零件，背后對(duì)應(yīng)的則是相關(guān)責(zé)任人。這樣，客戶只要在菜單里一勾，系統(tǒng)就會(huì)自動(dòng)生成文件，送到相應(yīng)工程師郵箱。

　　陶冶先生還將在用友U9平臺(tái)里設(shè)置了時(shí)間管理功能。如果工程師在24小時(shí)內(nèi)沒(méi)有回復(fù)客戶的，郵件將會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)入到他的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)；若上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在接下來(lái)的24小時(shí)內(nèi)還是沒(méi)有給予客戶回復(fù)，該郵件將會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)給副總經(jīng)理，最后直至陶冶。當(dāng)然了，如若到了這一步，問(wèn)題還是沒(méi)有得到解決，那么“問(wèn)題很嚴(yán)重”。只是這樣的事情從來(lái)沒(méi)有發(fā)生過(guò)。陶冶的郵箱從來(lái)沒(méi)有看到過(guò)客戶投訴。

　　在郵件上傳的過(guò)程中，人力資源模塊就會(huì)自動(dòng)取數(shù)。工程師需要及時(shí)給予客戶回復(fù)，如果沒(méi)有回復(fù)，人力資源就會(huì)取數(shù)出來(lái)，行政部會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生一個(gè)電子公告，公告的內(nèi)容大約是某某工程師接到客戶哪條投訴，未能及時(shí)給回復(fù)給顧客，被扣兩分或者三分。財(cái)務(wù)部就會(huì)自動(dòng)扣發(fā)相關(guān)責(zé)任人工資。

　　當(dāng)然，工程師也可申訴。另一個(gè)平臺(tái)“質(zhì)量責(zé)任判定單”里，工程師如實(shí)填寫(xiě)事實(shí)判定，導(dǎo)致問(wèn)題確實(shí)沒(méi)法在24小時(shí)內(nèi)解決。然后，該報(bào)表再上傳到人力資源部與財(cái)務(wù)部。人力資源部再給予加分。違規(guī)是一回事，客觀事實(shí)是另一回事。因?yàn)檫`規(guī)，所以減分；因?yàn)榭陀^事實(shí)，所以加分。兩條線同時(shí)進(jìn)行。

　　陶冶看來(lái)，每一個(gè)問(wèn)題都有節(jié)點(diǎn)，都可以取數(shù)，可以擴(kuò)展到無(wú)限。就連控制打印機(jī)墨盒這樣看似與ERP毫無(wú)關(guān)聯(lián)的小事，都可以設(shè)法控制它。

　　首先，墨盒能夠用多少次，說(shuō)明書(shū)上有寫(xiě)。打印機(jī)也可以記錄紙張數(shù)目。我們可以先行預(yù)測(cè)一個(gè)部門(mén)一個(gè)月內(nèi)大約需打印多少報(bào)表，多少?gòu)埣垼@叫取數(shù)。然后在此基礎(chǔ)上給予30%的消耗。假設(shè)正常情況下，墨盒可以用第六個(gè)月才更換一次，那么系統(tǒng)就可以如此設(shè)定，這就是預(yù)算。當(dāng)有一天，墨盒只用了4個(gè)月就沒(méi)有了墨，辦公室要去采購(gòu)，要填寫(xiě)申請(qǐng)單，這時(shí)，計(jì)算機(jī)軟件就會(huì)自動(dòng)禁止，無(wú)法生成申請(qǐng)單，也不允許采購(gòu)。

　　最后問(wèn)題的追查還是要回到打印機(jī)上打印的紙張數(shù)。如果紙張數(shù)目夠，那只能說(shuō)明業(yè)務(wù)員所做的報(bào)表老出錯(cuò)，是業(yè)務(wù)員的水平問(wèn)題；如果紙張數(shù)目不夠，那么就是墨盒的質(zhì)量問(wèn)題。或許辦公室采購(gòu)員在墨盒交易的過(guò)程中收取了回扣呢。這些都可以一步一步有根可尋。

　　我們可以先行設(shè)定一個(gè)數(shù)字，規(guī)定不能超過(guò)這個(gè)數(shù)，超過(guò)這個(gè)數(shù)就是違規(guī)。這就是預(yù)算管理。預(yù)算管理的魅力最棒。我們可以給部門(mén)設(shè)定預(yù)算金額，部門(mén)又將該金額落實(shí)到小組，小組再可以落實(shí)到個(gè)人。

　　“我?guī)缀醪缓炞郑埠苌偃スS。企業(yè)老板將企業(yè)管理、流程、組織架構(gòu)好了，根本用不著去具體操作。”陶冶現(xiàn)在很灑脫。