只是，挑戰以超乎所有人預期的速度到來了：等到2008年第四季度過完，無論華碩自己還是業界都相當驚訝的發現，華碩迎來了其創業19年中的首次單季虧損，而作為上網本市場的開拓者，它并沒有和宏這樣的對手拉開足夠大的差距。

　　顛覆游戲不等于制定規則

　　需要指出，華碩2008年第四季度的30億新臺幣(約6.6億人民幣)的虧損，并非直接源于上網本業務。換句話說，華碩所遇到的，是兩個不同層面問題，只是它們在同一時刻爆發了。

　　第一個問題是：作為一個新鮮市場的開辟者，華碩享受著其他公司所沒有的先發優勢，但卻未能以時間換空間取得更大領先，為什么？

　　對此，外界說法不一。如戰線太長、產品結構太復雜：華碩的Eee PC在去年第三季度間就推了三種尺寸、六種機型，但它們加起來只賣出了170萬臺，可宏只靠一款Aspire One就賣出了220萬臺；或對用戶需求把握不足，導致產品創新不到位：Eee PC誕生之初為7寸屏，它的橫向分辨率為800像素，對于現在大量采用1024為寬度的網頁頗有不適，導致很多人需要反復橫向移動頁面。而宏等對手們一上來就將屏幕尺寸擴大到8.9寸，適用于1024寬的網頁，讓最初的Eee PC顯得麻煩。同樣，跟隨者們陸續采用Windows XP為操作系統，也對普通用戶更易上手。

　　這些評判自然是正確的，但卻非問題的核心。對華碩而言，或許是錯誤，或許是難以正確解答的天然難題，在于它沒有及時確定行業標準，即用戶和廠商對于一類產品約定俗成的理解與預期。當然，作為華人品牌，想在歐美市場定義游戲規則也確乎不可能之事。

　　不妨看看Eee PC大熱之后，紛至沓來的上網本競爭者是怎樣改變行規的：體積越來越大，從最初的7寸屏一路膨脹到12寸屏；價格越來越高，從299美元爬升到499乃至599美元；配置及軟件越來越全，幾乎與四年前運載Windows XP的筆記本已無二致。

　　在這樣混亂的競爭中，上網本的涵義和定位都被打亂了。上網本不再是廉價、小型化、弱性能、能夠快速開啟的“亞筆記本”，卻成了“10寸大小的筆記本”的代名詞。新用戶們也不再像最初排隊購買它的消費者一樣，將它視為個人的“第二臺筆記本”，而是“便宜的首選機型”。

　　或許人們可以說，施崇棠沒有像蘋果公司的喬布斯一樣，在iPhone誕生之初就向全世界宣布一種新標準的誕生，并以近乎不可理喻的頑固堅持規則。但公允言之，對于這家全球排名第五的電腦廠商，以其過往的品牌積累，想取得蘋果一樣的聲勢去教育全球用戶是難度極大的。

　　當然，施崇棠還有一個選擇，就是及早圍繞Eee PC構建一個開發者平臺，通過大量的第三方應用軟件讓Eee PC成為名副其實的標準制定者。

　　“當時我們討論過，覺得這個想法是正確的，Eee PC也許是有機會可以建立這樣一個平臺”，施崇棠對《環球企業家》承認。但令人遺憾的是，這一次，華碩的執行沒有跟上其戰略思考。的確，有太多理由讓它將此策略暫緩執行，比如Linux操作系統和電池管理系統已經占據了硬盤很大空間，比如華碩最初最希望對外強調的是產品的易于攜帶而非功能豐富。但歸根到底，它錯過了那個稍縱即逝的機會窗：就像Office之于Wintel體系下的PC、iTunes音樂商店之于iPod、App Store之于iPhone，借助軟件和內容的力量為硬件產品構筑一條護城河。

　　提速之后

　　第二個問題是，為什么在擁有一款瘋狂熱銷的產品時，華碩反而虧損了？

　　按照其官方解釋，一方面希望借助上網本之聲勢擴大市場份額，一方面遭遇無法預期的金融危機，歐元價格急跌、庫存也降價。倉促間雙方難以平衡，經營細節便有欠把控。

　　或許應該說，上網本的熱賣把華碩提升到了一個前所未至的經營層次上，對此，總有一些不適。就像一輛以往適度行進的跑車，一個拐彎之后突然迎來了一條長且寬闊的高速路，一瞬間你會認為怎么提速也不為過。而這種前所未有的隨心所欲感注定意味著全新底線將被觸碰：這輛車的極限速度是多少？有什么零件有欠牢固？而真正的考驗在于，顛簸之后，它是否有足夠自覺與能力完善自己？

　　關于這一季度的虧損，施崇棠說，其中有相當部分并非來自于業務本身，比如沒有任何人能夠預料到歐元會急跌至此，而華碩一向為了防范風險，以持有現金為主，幾乎沒有進行金融對沖。另一方面，因其財務制度保守，在貨物發出后的海運途中，它們被計作華碩的庫存而非經銷商的，這大約占到其總庫存的40%至50%。

　　當然，這并非對于華碩虧損全盤推卸責任。施崇棠承認，之所以建議所有員工像“把自己剝光一樣來認清自己”，也是因為華碩的“價值溪流”(value stream)仍然控制的不夠精實。一家全球性公司，必須像一個足球一樣，從球的中心即總部將價值以最快的速度同時打到球的表皮，即不同的市場。這個過程中怎么能以最低的成本創造最高的價值，就是競爭的根本。比如，華碩2008年第四季度虧損時，庫存水位高達450億臺幣(約100億人民幣)。在當時，華碩的平均庫存周轉期已經高達70天。雖然根據不同產品的特質有不同的庫存需求，但70天實在是個太長的數字了：到春節過后，華碩已經把庫存周轉期降到了45天。

　　事實上，這正是讓華碩此次虧損顯得格外富有深意的。早在2006年，它就開始了“精實六西格瑪”的管理提升。當時，施崇棠去到摩托羅拉大學向六西格瑪課程的講師請教：“為什么多數人推動六西格瑪會失敗？”而其耐心而執著的發問，讓原定兩個小時的面談一直進行了八個小時。此外，施崇棠索要五、六公分厚的教材逐一閱讀、撰寫筆記，與員工一起用數個小時去數巧克力豆的方式學習六西格瑪，也成為媒體津津樂道之事。甚至，2006年施列出的十本“人生必讀好書”中，有四本跟豐田相關。

　　而且，骨子里，施是個極度厭惡失控的人。1990年代中期，日立公司曾找到他商談合作液晶面板業務，幾次接洽后，施崇棠還是主動選擇了放棄：“這種業務需要那么大的投資，產業鏈上上下下的關聯，讓我覺得控制力不在我。市場好的時候還好，不好的時候根本就是身不由己，那我們寧愿多花一點在那種能夠主動創新的地方。”

　　但即便此前有了如此長期的準備，華碩仍不可避免遭遇了階段性挫折。“在順境的時候推行管理變革和在逆境中推不一樣”，施崇棠承認。正如他一向喜歡說的：二流公司不停在救火。需要救火，是因為看起來總有很多緊急的事情需要去解決——但其實，當時的市場也許并沒那么糟糕，問題也沒那么嚴重——只是在公司的決意與目標沒有深入到每名員工內心時，任何事情都可能顯得緊急。“當大家沒有徹底覺悟的時候，也會去提升運營的精實，可是真正遇到節骨眼的時候，他要比較想業績，我能怎么樣？”施崇棠問。

　　自2005年到2008年，華碩一路從全球電腦產業第十名躍升到第五位，可謂勢頭剛猛。但現在，它終于更有意識去降低前進的速度。“不能沖的太快，不然就像去年第四季度。”施崇棠反思說，“沖”本來應該是品牌上尋求大膽提升，結果一不小心就變成了沖銷量。現在華碩重新確定了節奏：用三年時間進入筆記本業前三名，并且到時能進入美國市場的前五位。這都是為了更長遠的看待問題。

　　好消息是，十九年穩健經營讓華碩有足夠的資本改變：它仍有著逾400億新臺幣的現金，它也是臺灣所謂的“電子六哥”(鴻海、廣達、華碩、仁寶、宏、緯創)中負債率最低、稅后凈利潤率最高者。

　　而在其歷史上，華碩也因幾次高壓之下生存下來的經歷而得以成長：

　　——1995年，英特爾宣布將進軍主板業，對于當時幾乎全部業務集中于此的華碩可謂生死攸關。無法硬拼，華碩選擇了和臺灣其他主板廠商結盟，而這些承載著大約英特爾70%CPU的主板全面倒戈至其競爭對手處，也的確令英特爾難以承受，最終妥協。此役中，當時最大的主板廠商Micronics成為了犧牲者，華碩卻在英特爾退出后獲得了惠普等重量級公司的合同；

　　——2002年，華碩的主板業務被精英公司超越，凈利從40億新臺幣銳減至25億。痛定思痛，施崇棠提出了“巨獅策略”，將公司目標設定在技術領先同時獲得最大市場占有率。由此，它另辟低價品牌華擎：與精英、技嘉等對手們大打價格戰，并最終在“焦土戰”中將其市場份額提升到30%以上。原因并非純粹的低價，而是設定新的性價比：比如同行們的低價主板都使用低價電容，但這種產品容易燒掉，華碩研究成千上萬數據之后，發現兩顆電容中的前一顆用優質品，后一顆用更便宜的電容，成本不變，良品率卻極高；

　　——1997年華碩才進軍自主品牌的筆記本，其時臺灣市場被倫飛、宏、IBM三分天下。1998年時，它曾希望自己發貨30萬臺，結果最終只賣掉2萬臺，可謂首戰慘敗。但它耐心的通過一款款產品積累相關機能與品牌，只用了不到六年時間就成為臺灣市場第一名。

　　或許此次與以往最大的的不同是，這一次施崇棠的角色不再是董事長＋CEO，不再一手影響全局。這一度成為了外界所擔心的：新任CEO沈振來究竟是否合格？施崇棠是否會復出？對此，施的答案是肯定的：“既然找了CEO繼承人就一定要尊重他，我通常會盡量尊重他。”在這樣一種自我角色規范下，他干脆說，此刻自己先扮演“首席安慰長”。

　　未來戰爭

　　在今年的CES上，施崇棠把參展的高管召集在一起開會至次日凌晨四點，一方面是討論第四季度的問題，另一個問題是：接下來公司究竟持進攻、防守哪種姿態？

　　最終的結論是，在美國市場上，他還是希望沖一沖。

　　即便不考慮美國市場廣大的消費前景，至少有兩個戰場需要他鼓足勇氣去闖蕩。一個是即將到達臨界點的智能手機領域，一個是大家暢想已久、布局已久，還沒有被有效啟動的數字家庭之戰——而最終，這兩者又將合流，滲透到每個人生活的每個細節。

　　施崇棠認為，未來的科技應該是：實時(real time)、實地(real place)、極度人性化(real human)、虛擬現實(virtually real)、一切基于云計算(cloud computing)。

　　正因此，在手機領域嘗試有年卻成效不大之后，施崇棠找到了自己臺灣大學電機系的學長高民環，后者在美國創辦的Garmin是最大的衛星定位及車載導航設備公司，擁有美國50%以上市場份額。雖然Garmin毫無手機市場積累，但無論施崇棠、高民環還是諾基亞、微軟們都清楚，未來能讓手機實時、實地傳送信息是極為重要的，這就構成了雙方合作的基礎。而華碩雖然沒有打造過什么熱賣機型，但正如其一向重視技術的風格，過去幾年里它儲備的3G核心專利技術可以排到全球各家公司第六位，也讓它在接下來有可施展的余地。

　　涉及外界最為關注的合作細節，施所愿意呈現的是，這是一次“君子協議”：大家把自己的研發、技術、市場營銷的長項拿出來合作，并彼此誠實相處。雖然在手機產業如此合作既有索尼－愛立信這樣的雙贏典范，也有蘋果－摩托羅拉的短暫結盟，但施認為，雙方的文化其實滿相似，而且做好了“隨時都可能變成一家公司”的準備。無論如何，“大家不能錯過這一撥了”，施崇棠坦言。

　　而在數字家庭方面，戰場同樣擁擠：索尼、微軟、蘋果們對此領域覬覦已久。索尼已經擁有電視、DVD播放器和PS游戲機三個終端，都希望實現一個更大規模的數字家庭戰略合圍；微軟則試圖將XBox游戲機、個人電腦和手機三者無縫鏈接；蘋果則擁有著現在全球最成功的數字媒體發行平臺iTunes Store，并為中長期儲備著機頂盒技術，時機一到，就將它們與Mac電腦、iPod及iPhone聯系起來——和此前上網本領域的經歷一樣，所有人都能看到這一趨勢，只是究竟誰能以何種方式引爆它，無人知曉。

　　目前，華碩的全部目標是：先切入進去，再慢慢演化、成長。和開發上網本時的疑問一樣，既然電腦已經可以被盡可能縮小，那究竟可以縮到多小、縮到哪里去？

　　正是在這樣一種思路下，Eee PC之后，施崇棠開始打造兩款產品，Eee Keyboard和Eee Top，前者將整臺電腦裝入了一部鍵盤，后者則將主機融入到顯示器內。

　　涉及Eee Keyboard時，即使公司內部也不乏質疑聲音：“它真的會有市場嗎？”但施崇棠所堅信的是，無論數字家庭戰略如何宏大而虛無縹緲，至少有兩個環節是躲不開的：輸入和輸出。既然如此，圍繞鍵盤至少可以做些文章——雖然 Eee Keyboard在今年第二季度才會上市，但在CES上，它已經贏得了無數掌聲。“直到全部消費電子產品被整合進來，Eee字頭列車是不會熄火的。”全球頂級電子產品信息網站Engadget的美國編輯如此感慨。

　　當然，就像從一家科技業幕后公司一躍進入消費者眼簾時不乏波折，希望逐鹿未來十年信息業主戰場的華碩絕不缺乏挑戰。除了管理運營，似乎還有更多短板需要補足，比如它的軟件實力——接下來更像是比拼誰能用軟件更好整合所有產品，變成一種流暢體驗，而非硬件功能。

　　至少短期內，這答案仍將系于內斂、安靜的施崇棠。采訪結束時，他站在酒店的陽臺上，任攝影師擺布，絲毫沒有商界大佬的傲慢，但他說：“我并不認為我修佛，就沒有競爭力。”

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