做正確的事

　　另一個問題是，究竟在經濟低谷時期應該做什么？這是一個頗為開放的話題，毫無疑問，它并沒有唯一正確的答案。

　　不過，在過去10年中，谷歌在2000至2003年網絡泡沫破碎期間高速成長，以及幾近破產的蘋果在同一時間段里破殼重生，堪稱此類情況的典范案例。

　　谷歌的經驗在于，它充分利用了信心流失的時期，從后進者—它被視為美國第13家主流搜索引擎公司—逐漸超越前面的對手們。當Goto、Inktomi、Infoseek和Alta Vista們因為資本市場的雪崩而手足無措時，谷歌則進入了低調但缺乏阻礙的成長曲線之中：它從升陽公司聘請了埃里克·施密特任CEO，從Goto那里借鑒了競價排名的廣告系統，并將技術門檻充分提高。可以想象，如果將谷歌的成長期挪至1997至2000年，或者2004至2007年，它都會遭遇更多資金充裕的競爭者，微軟和雅虎也不可能忽視它的蓬勃發展。

　　蘋果的案例則更為復雜。這家成立于1976年的硅谷公司，在1984年即登上了公司命運的巔峰，但在之后的十余年間挫折不斷。雖然1997年公司創始人史蒂夫·喬布斯的回歸，以及他主導推出的iMac一度令蘋果復蘇，但在2000年下半年，它重新陷入了危機之中。

　　這在一定程度上，因為公司作出了一些錯誤的決策。

　　2000年之初推出的G4 Cube，是一款被喬布斯寄予厚望的產品——據說1984年他被驅逐出蘋果之前，就希望打造一款類似概念的作品——但它也成為了蘋果歷史上最失敗的經歷之一。這款被定價于3000美元的如冰塊般清涼的產品，被預期為每個季度可以賣出20萬臺，但蘋果在2000年9月那一季度只賣出10萬臺，12月那一季度只賣出2.9萬臺，而次年三月那一季度只賣了1.2萬臺。

　　另一個問題是，蘋果在2000年7月改變了針對校園市場的銷售策略，由分銷改為直銷。這一決策的出發點并不算錯：連續兩年被戴爾電腦在校園市場超越后，它開始思考完全依賴第三方銷售是否在傷害自身的利益。但也沒有比這更糟糕的時機了：蘋果通知分銷商們6月結束時他們將收回銷售權之后不久，納斯達克便在2000年4月遭遇崩盤。經銷商人心惶惶、消費者購買力急墜，讓銷售的交接工作進行得極為不順利，也在一定程度上影響了蘋果的收入。

　　到2000年12月底，蘋果當季收入不過10億美元，比前一年同期下滑了57%。同時終止的，是喬布斯復出之后連續11個季度的盈利表現。另一個壞消息是：其電腦在美國的市場份額也跌到4%這一低點。

　　遇到這種情況，第一選擇是什么？絕大多數CEO會給出裁員、縮減成本的答案。但這不是喬布斯的選擇。

　　雖然在硅谷中始終流傳著喬布斯隨意開除屬下的傳說，但他在公司陷入困頓局面時對公司員工持以懷柔態度，說明他終歸是重視人才的。當然，讓他有此底氣的是，蘋果早已做出了應對市場變化的儲備：1997年喬布斯就任時，公司只有2.8億美元現金，到2001年初，這個數字變成了41億美元。

　　在有條件作出中長期規劃的情況下，蘋果將其行動手冊分為幾個層次：首先，按照原計劃推出產品，期待2001年市場能夠回暖。同時，做好兩手準備，即便市場變化速度慢于預期，公司也要保持盈利。其三，不放棄尋找未來增長點的機會。

　　2001年1月，喬布斯發布了采用鈦金屬制造機殼的Titanium PowerBook。這一產品更迭被證明是正確的，它不僅立即成為熱賣產品，也在設計語言上奠定了此后7年里蘋果高端筆記本的風格。

　　與此同時，蘋果開始了為數字打磨流程的后臺功課。具體的方法是，砍掉1/3的產能，在2000年12月那個季度將電腦發貨量降低到只有65萬臺，按照公司COO蒂姆·庫克的計算，這樣可讓流通于銷售渠道的存貨減少至30萬臺，這相當于大約五周的需求。雖然短期內，公司的應收賬款減少，但蘋果也是在此期間完善了自己的供應鏈管理，縮短了產品的周轉周期。

　　當然，還有一些影響更為深遠的決策。比如，日后成為21世紀最熱銷的電子產品iPod的研發始于2001年初，而被視為顛覆了整個行業銷售手段的蘋果專賣店，則在2001年5月中旬在華盛頓首次開張。如果說梳理后臺讓蘋果足以度過寒冬，這兩個基于長期考慮的決策則將蘋果帶入了其歷史上最輝煌的一輪高速增長期。

　　不要忘記，在iPod推出之時，其相對高昂的價格也受到了市場嘲笑。人們很難想象，在資本市場黯淡時期發布的這款純白色的音樂播放器，竟然要399美元，于是有人將iPod成為Idiot Priced Our Devices(白癡給我們的產品定了價)。而在戴爾的直銷之風席卷整個PC產業之時，蘋果推出勢單力孤的體驗店，也仿佛唐吉珂德挑戰風車之舉。以至于《商業周刊》以非常直白的題目表明了自己的不看好：《抱歉，史蒂夫：讓我們告訴你蘋果店為何會失敗》。

　　當然，在事后以今天的成敗回過頭去評判喬布斯當初的決策，無法做到足夠公正。但在2001年接受《財富》雜志專訪時，喬布斯的一些觀點足以證明，他并沒有被市場的低潮嚇壞，相反，他非常知道什么是自己應堅持的。

　　天平的一側是效率：“我真得為蘋果所沒有做的事情而驕傲——就像那些蘋果已經做過的事情一樣驕傲——因為從我回歸后，它不再浪費資源了�！碧炱降牧硪粋葎t是創新：“很多公司善于賺錢，但很少有公司精于開拓新空間�！�

　　效率和創造力如何平衡，正是創新者最大的挑戰。至少，在經濟衰退期，資本市場對于效率的預期已經被打至谷底，決策者有著相對從容的空間解決一些長期問題(像喬布斯所做的，改換營銷模式、梳理供應鏈)，但能在整個市場信心低迷時依然有勇氣開創獨特的產品線和商業模式，需要足夠的自信與長遠的思考。

　　不同步的周期

　　在其1997年的名著《創新者的困境》中，哈佛商學院教授克雷頓·克里斯騰森已經非常精確地界定出了那些靠慣性保持創新——比如產品的持續升級與改善——的公司會遇到的三點挑戰：第一，突破性的技術誕生時往往不能帶來巨大的利潤；第二，突破性的技術往往出現在以往不重要的市場；第三，突破性的技術通常不能率先被主流用戶接納。

　　如果這三點可以被歸納，那就是，技術本身的演進和主流市場的節奏是有所不同的。換句話說，經濟的低潮期并不等同于科技的低潮期。

　　接受《環球企業家》專訪時，比爾·蓋茨的接班人之一、微軟首席研究及戰略官克瑞格·蒙迪表達了一個觀點：科技業的發展就像一座不停注入水流動大壩。來自于公司、研究院甚至普通開發者的各種技術成果，會匯集到一起，逐漸水漲船高。在通常的情況下，人們會打開閘口，將水流釋放為動能—— 一些科研成果變成了日進斗金的科技產品。但真正顛覆性的時刻，是水漫過整座大壩時：即新技術顛覆了傳統技術。在微軟的歷史上，第一座大壩是操作系統，而核心的產品是字處理軟件和表格處理軟件，等到了以TCP/IP為基礎的網絡時代，新的核心產品就變成了郵件系統和瀏覽器。

　　在蒙迪看來，第三座大壩仍在蓄水過程中，沒有人準確知道它是什么，更一時無從判斷什么將是它的核心產品。

　　這種不確定性，正是你不能在經濟衰退時期放棄的重要原因。正如硅谷的投資者最愛說的，“好點子很廉價”，在科技史上，幾乎沒有什么想法是某一個人獨享的。甚至可以說，所有的重大創新都是某一個階段多個人、多家公司共同發現的：牛頓和萊布尼茨各自發現了微積分；達爾文和阿爾弗萊德·拉塞爾·華萊士分別走向了進化論；1773年，卡爾·威廉·舍勒在瑞典的烏普薩拉發現了氧氣，一年之后，英國人約瑟夫·普利斯特里得到了同樣的結論。在愛迪生發明電燈前后數十年里，太多人從事著同樣的探索；而菲羅·法恩斯沃思在美國西岸開發電視時，美國東岸也有一個團隊進行著同樣的工作……

　　這就意味著，當你在接下來兩年的某個時刻喪失了繼續前進的動力，不妨想一想，在北京或班加羅爾或硅谷的某個角落里，有人正在從事著和你那個雄心勃勃的想法完全一樣的創新努力。你是否依然認為在經濟衰退時放緩腳步是個明智之舉？

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