加速，再加速 和許多大型跨國公司一樣，百事公司也選擇了裁員。10月14日，百事宣布裁員3300人，同時關閉6家工廠。據(jù)悉，這項裁員計劃將為百事在未來3年省下12億美元的稅前成本。但另一個不容忽視的消息是，一個月后，百事宣布將于未來10年在中國投資10億美元，用以擴大公司的生產(chǎn)能力。顯然，節(jié)約人力成本并不是百事過冬時的唯一對策，用節(jié)約得到的資金進一步拓展新興市場或許更為關鍵。來自競爭對手的同類型范本是：新興市場的成長已經(jīng)成為可口可樂始終保持全球范圍內(nèi)增長的主要動力。

　　與繁榮時期的拓展所帶來的規(guī)模和業(yè)績成長不同，此刻的戰(zhàn)略擴張甚至可能關系到跨國公司的存亡：如果占公司業(yè)務比重很大的北美市場持續(xù)萎靡，業(yè)績持續(xù)下滑，公司將有可能陷入嚴重危機。新興市場成為跨國公司前所未有的重要避風港，但伴隨規(guī)模擴張而來的風險，也讓不同的公司有各自不同的考慮。

　　根據(jù)本刊采訪所得的情況，對于提供相對廉價、快速、統(tǒng)一的時尚，應景眼前消費力下降的公司而言，經(jīng)濟危機沒有打亂其拓展疆域的步伐。ZARA明確表示今年其新開店數(shù)量將按計劃達到560至640家，在今年上半年新開的249家店中，超過1/3的店面集中在經(jīng)濟高速增長的亞洲和東歐市場。而沃爾瑪、家樂福這樣的大型超市，顯然在拓展店面時面臨更為復雜的情況。不同于ZARA可以保證每件商品較為固定、相對統(tǒng)一的利潤率，大型超市面對的是店內(nèi)各種商品不同的利潤率，甚至有些商品不帶來盈利。利潤無法保證，更高要求的滿足本土化需求，更為復雜的物流和供貨系統(tǒng)等，都讓這些公司在下拓展這一盤棋時不得不更為慎重。在后面的案例描述中，沃爾瑪在擴張思路的同時重新梳理供應商體系的做法，將被著重描述。

　　實際上，對一些擁有長久歷史的公司來說，諸多教訓的匯總，已逐步養(yǎng)成對經(jīng)濟周期的辨別能力，后文中的陶氏化學就是這方面極佳的案例。在接受本刊專訪時，湯森路透集團首席執(zhí)行官湯姆•格羅瑟(Tom Glocer)也表示了同樣的觀點：“我們也不象很多其它公司那樣在出現(xiàn)危機時會逃逸。經(jīng)過了150年后，我們認識到這些事情都是周期性的。” 重新定位 與單一業(yè)務公司考量擴張戰(zhàn)略相比，經(jīng)濟低迷給多元化發(fā)展模式的公司提出了更嚴峻的挑戰(zhàn)。蕭條時期，堅持主業(yè)肯定比多元化更容易度過蕭條。商業(yè)的常態(tài)是專業(yè)化，只有特殊的公司才能做到多元化。

　　事實上，在經(jīng)濟衰退中，多元化公司中各項業(yè)務的增長速度會發(fā)生不同方向上的變化，有些業(yè)務可能會更快速增長，另一些業(yè)務則可能大幅萎縮。因此，對于多元化公司而言，經(jīng)濟危機已經(jīng)演化為一種更為復雜、疊加的狀況。而在經(jīng)濟衰退期進行業(yè)務重組與轉型，盡管會給這類企業(yè)帶來陣痛，卻也是一種必需。富士通西門子在歐洲PC市場的銷售顯示有衰退趨勢。在當下經(jīng)濟衰退的情勢下，以傳統(tǒng)通信業(yè)務起家的西門子不得不撤出PC市場。西門子中國區(qū)首席執(zhí)行官郝睿強承認：“剝離非核心業(yè)務正在井然開展，西門子需要認真考慮產(chǎn)業(yè)前景，進行新的投資組合。”

　　如果說出售業(yè)務是一種不得已的退出，那么在蕭條時期進行逢低吸納的購買，則是很多公司主動出擊的選擇。最近此類消息不絕于耳：松下電器控股三洋電機，全球最大的巧克力生產(chǎn)商瑪氏公司宣布成功完成對箭牌糖果有限公司的收購，即使是焦灼的通用汽車，也開始考慮增持上海通用武陵的股份。

　　不變應萬變 在幾乎所有的跨國公司忙于裁員、放慢擴張、業(yè)務重組或并購時，一些更富樂觀主義精神的公司開始尋找新的商業(yè)機會。譬如，當預計到商務差旅的縮減趨勢后，思科開始大力推廣視頻會議解決系統(tǒng)網(wǎng)真。而對一些針對個人業(yè)務的公司來說，強調(diào)風險意識也可以成為新的營銷重點。

　　其實，在經(jīng)濟低迷之際，找到恰當而行之有效的營銷技巧是一種對消費心態(tài)洞察力的考驗。一些快消品公司通常能夠更早感知到微妙的市場信息及成本變化，它們需要在確定相應的消費心態(tài)后，迅速在產(chǎn)品形態(tài)上做出反饋。漲價已經(jīng)是非常原始的做法。現(xiàn)在，很多快速消費品企業(yè)都會通過改變包裝等更婉轉的手段來調(diào)節(jié)利潤杠桿，而整體的營銷內(nèi)容會向十幾年前有螺旋性的回歸，更本質(zhì)、更簡單，但手法上更為高明。這些調(diào)整的前提，則是對消費心理的準確把握。

　　用6個月時間，宏基公司研發(fā)出售價三千多元人民幣的Aspair One超便攜式電腦，不僅在9月順利售出150萬臺，而且挺進了一直難以突破的日本市場。這款產(chǎn)品體現(xiàn)了宏基公司對經(jīng)濟放緩時期產(chǎn)品策略的調(diào)整思路，“在經(jīng)濟環(huán)境不好時，IT公司需要根據(jù)新的消費需求調(diào)整新產(chǎn)品研發(fā)。”宏基中國區(qū)營銷部總經(jīng)理孟蕾說。 而該公司的另一項重要計劃是，進一步著力拓展Acer在中國4、5、6級城市的品牌營銷。本質(zhì)上，這是對一種更為普遍的心理的回應：人們處于經(jīng)濟周期的顛簸中，對持久不變的事物具有某種奇特的依戀。因此，在調(diào)節(jié)利潤、縮減各項運營成本的同時，有一項成本恰恰是公司們永遠無法從削減賬目上刪除的—品牌價值投入。就大型跨國公司而言，其品牌戰(zhàn)略在經(jīng)濟放緩時期不會有太大的改變，而只是在執(zhí)行層面上有所微調(diào)。事實上，依據(jù)本刊對多家大型跨國公司調(diào)查和采訪的情況，堅持品牌戰(zhàn)略，不會在品牌高度上大肆削減成本，的確是目前非常流行的做法。

　　因為，從某種程度上說，品牌的穩(wěn)定與持續(xù)，是無可取代性的體現(xiàn)之一。在行業(yè)競爭中，一些小的不具備品牌價值的玩家很可能將被淘汰出局，而那些行業(yè)領導者反而有機會獲得更有利的競爭優(yōu)勢。

　　未來難以預測，但無論怎樣，所有行業(yè)都在演繹大格局的變化，它們將在全球化時代共同經(jīng)歷經(jīng)濟脈搏的跌宕起伏。此時，能否平穩(wěn)度過這場危機，盡可能多地降低經(jīng)濟放緩帶來的種種負面影響，甚至窺探新的商業(yè)思維，恰恰是公司基業(yè)長青的起點。(《環(huán)球企業(yè)家》房煜、程亞婷、沈瑩對此文亦有貢獻)

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