完成企業成長過程中價值的升級是一個多步驟的工程。首先，企業家必須確定他們能否構思出一種適用于公司大規模發展階段的可盈利的增長模式。這決不是個微不足道的問題，有些公司只有在企業創始人“設定”的小規模框架內才能盈利。相反，有些公司只有發展到一定規模才能生存。其中對行業信息的把握成為評估公司增長模式的重要考慮因素，企業高管應該站在一個“高端位置”來進行觀察，需要對公司未來有一種直覺的判斷力——德魯克把這種能力稱之為“創業者的技能”，以明確在公司發展到更大規模時，公司的增長模式應該如何轉變。第二，公司對增長模式進行評估時，需要考慮的不僅僅是收入流的來源，還要考慮支撐這種收入來源所需要的成本。有一些成本是固定的，與收入無關，還有一些成本隨著公司收入的增加而增加，比如規模與人員的擴張，帶來租賃成本、設備成本和人力成本等等。另一方面，只有當公司越過這個“低勞動成本、高收益回報”階段時，某些成本才會出現。比如當公司發展到一定階段，不得不在復雜的網絡建設方面進行投資，以滿足客戶電子化的需求。除了這些成本外，還有些成本是在“階段性”轉變中發生的，并非全部與公司收入流相對應，比如先期投入的公司架構建設費用、渠道費用等。因此，作為企業家，必須要知道公司發展到多大規模才能收回投資。

　　市場份額主導型增長的陷阱

　　“數量增長能夠解決所有管理的問題。即使我們管理不善，銷售收入的上升會彌補我們的錯誤�！币晃还芾碚咴�經如此概括市場份額主導型增長模式的經典理念。

　　如今，這一觀念已經開始動搖。整個行業的增長和公司市值的增長不再一對一地相關。在個人電腦、消費電子、電信和軟件等快速成長的行業中，都有大量最終導致虧損的公司，雖然他們的市場份額很高。另一方面，沒有增長或者低增長的行業卻產生了巨大的價值增長。以《當代經理人》每年推出的中國成長企業百強為例，六屆百強冠軍全部來自傳統行業：乳業、餐飲、紡織等，而從近幾年投資銀行與資本的投資方向也不難看出，這些傳統行業再次以他們略低但卻穩定的投資回報贏得了資本的“芳心”，并成為了資本市場上的新寵，六屆百強中已完成上市的有58家企業，幾乎清一色他出自傳統行業。在新的經濟秩序下，舊秩序中兩個最有價值的觀念——市場份額和數量增長，已經成為了最危險的觀念。

　　戰略定位之父特勞特指出，“很多企業無法抗拒‘輕松’增長的誘惑，抑制不住增長的沖動，它們不斷增加熱門的功能、產品和服務，不僅不加篩選也不根據自己的戰略對它們進行調整�；蛘咂髽I就把目光瞄向那些自己無法提供任何獨特性的新客戶和新市場�！�

　　過去，在競爭激烈的市場，競爭對手相對較少，客戶沒有什么選擇的權利。然而在過去的20年中，工業技術的改進、企業設計的創新、全球競爭的激化、信息技術的巨大進步，已經大大改變了游戲規則。面對日益激烈的競爭，很多行業的公司通過提高效率帶來收益，以降價來擴大市場份額。

　　同時，客戶更加容易獲取信息，他們可以方便地發現最好的交易和最有利的價格。這種情況迫使所有參與競爭者或者降低價格，或者把客戶推向產品價格更低的競爭對手。這就產生了無利潤區。今天，無利潤區正在經濟版圖上變得越來越多。

　　無利潤增長的危險表現在三個方面：首先，在錯誤的企業設計之下的高速增長會更快地侵蝕公司價值。增長是吸引人的，但增長具有很大的風險，尤其是在企業設計錯誤的情況之下。第二，高速增長更加難以管理。脫離現實的高速增長帶來的快感也伴隨著這種增長帶來的對管理的挑戰。有企業管理者如此說道：“領導一個處于夕陽行業的公司是困難的。但是，精明地管理一個高速增長的公司更加困難。你總是被誘使去建立過剩的生產能力，增加基礎設施，增加人手以及許多固定的費用。當增長之勢消退以后，你的大量資源被套在無利潤區，帶來的只是一片虧損。這種情況將極大地損害股東價值。上述情況在商業領域一直發生著，循環往復。”

　　幸運的是，在過去的10年中，涌現出了這樣一批企業領導人，他們洞察到(或在直覺上認識到)游戲規則正在發生變化。相對于全行業和市場份額壟斷者的業績，他們的企業價值增長十分顯著。

　　他們先于其他企業認識到，經濟環境將要從舊的以產品為中心、重視市場份額轉向新的、以客戶和利潤為中心。他們并不孤單，資本市場也看到情況正在變化。市場調低了舊秩序中市場份額領先的公司的股票價格，將資金引向創新者的公司。

　　具有諷刺意味的是，創新者都為自己的公司帶來了很高的市場份額，而他們關于市場份額的思考方式與常規方式截然不同。常規的市場份額觀念是：1、獲得市場份額；2、利潤將隨之而來。創新者的觀念是：1、客戶最看重什么？2、在何處可以獲利？3、如何在該處獲得市場份額？前者是以市場份額為中心，后者則是以客戶和利潤為中心的。

　　厘清基本規律遠比構建模式更重要

　　“低勞動成本、高收益回報”增長模式和“市場份額主導型”增長模式分別從縱向與橫向上，為試圖尋找新的增長模式的企業厘清了方向的盲點。追逐可持續的、有利潤的增長模式將是所有企業每時每刻需要考慮并為之不斷改變、嘗試的方向，惟有如此，企業才不會成為商場的烈士，而成為弄潮的壯士。

　　而在探索最適合自己企業的增長模式過程中，那些最基本的東西往往會是最值得企業家去關注的要素，也許你對此早已熟稔，但對他們的思考與借鑒，將是企業上路的起點。

　　那么公司管理者該如何考慮增長？究竟是要全速發展業務以把握機遇，并跟上競爭對手，還是要謹慎行事、從最簡單的開始，尋求長期的繁榮？究竟是要關注隱藏成本、注重業務的內在增長，還是要借助外部并購方式？究竟是要垂直整合、提高客戶的滿意率，以提高核心業務效率與顧客的再生價值，還是要通過水平擴張來尋求新的收入增長點？

　　惠普公司前首席執行官盧·普拉特曾發表過如此見解：“經營中的一個最大問題是，保持你從前的成功的企業模式不變⋯⋯一年已經太長了。”而作為領導企業增長模式轉變的領導者，忽視這些途徑要素的思考，一天已經太長了。

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