策劃/執行：本刊編輯部

　　途徑篇

　　途徑一：從最簡單的開始

　　他山之石：拉賽爾·斯托弗：把現有產品做到極致

　　前車之鑒：東阿阿膠：發力還需收拳

　　途徑二：關注隱藏成本

　　他山之石：溝通、溝通、再溝通

　　前車之鑒：裁員是把雙刃劍

　　他山之石：精干型購物

　　前車之鑒：索尼的PS3困局

　　途徑三：客戶滿意的價值

　　他山之石：江森自控：“一”大于“八”

　　他山之石：通用汽車的新增長點

　　途徑四：聰明的并購

　　他山之石一：禿鷲投行：死肉強食更賺

　　他山之石二：環球醫療：聚焦中等城市

　　他山之石三：珀修斯：不同時期任用不同人

　　他山之石四：Curiss·Wright：用收購放大新業務

　　他山之石五：國美：虎口搶食

　　他山之石六：網絡巨頭：強者通吃的控制力

　　專家篇：

　　尋找富有利潤的增長模式——對話亞德里安·斯萊沃斯基

　　趟過增長的沼澤地

　　“增長模式沒有最佳，只有最適合”，適合的才是最好的。因為企業所在的發展階段不同、行業不同、區域不同、商業環境不同、國家不同，決定了企業的發展模式不會是標準化的“成品”

　　文/本刊記者 王友海

　　如果你想在此找到何為最佳增長模式，那你恐怕要失望了。

　　放眼世界，那些成功的巨擘企業，無一不是具有獨特的個性與發展模式，GE、微軟、蘋果、亞馬遜、惠普、索尼、豐田等等，近則如華為、聯想、海爾、中興等國內巨頭。

　　“增長模式沒有最佳，只有最適合”，適合的才是最好的。因為企業所在的發展階段不同、行業不同、區域不同、商業環境不同、國家不同，決定了企業的發展模式不會是標準化的“成品”，所有的增長模式都具有天然的“專利保護”優勢，任何企業如果想完全模仿某個公司的商業模式，到頭來只能是邯鄲學步。

　　雖然商界并沒有放之四海而皆準的最佳商業模式，但是卻有找到最適合自己公司增長模式的通用規律。不過，如果你以為他們是振聾發聵之語的話，那你可能又要失望了，因為他們都是最簡單的規律，只不過行色匆匆的無數企業高管們卻對此熟視無睹而已。

　　無論是何種增長模式，有一個前提都是不可改變的，那就是必須是一種有利潤的增長，否則，任何企業的增長都將是把自己放入沼澤地——掙扎越快，就死的越快。

　　低勞動成本、高收益回報的非常態增長

　　絕大多數的企業在其起步階段，都往往采取了快速成長公司常用的增長模式——“低勞動成本、高收益回報”的模式。它的典型標志是：企業家是公司價值主張的主要來源；以低廉的價格提供高質量的產品和服務；依靠公司忠誠的核心團隊和低于平均水平的勞動力成本。面這些都不能支撐公司的持續成長。

　　事實上，在發展初期，公司是贏利的，因為它付出的是低于市場平均水平的勞動工資，而提供的是優良的產品和服務。絕大多數公司的核心管理人員都注重公司利潤的提高，因此，他們會持續不斷地提升公司產品和服務質量。企業家成為公司核心價值主張的主要來源，在他們的主導下，公司能夠為客戶提供高接觸的貼心服務。高質量和低成本的結合通常是初創公司吸引早期客戶和培育發展動力的重要因素。實際上，“高收益、低成本”的商業模式既簡單易行，又威力無窮，它是公司精簡機構并發揮最大效益的重要方式。

　　隨著公司的擴張，僅僅依靠企業家的個人能力顯然不夠了。這時，一個新的現實問題浮出了水面：公司必須將它的成本結構正常化，同時還要繼續傳遞價值主張、獲取利潤。每一個企業家都希望公司里的員工像自己一樣有熱情。問題是，你不可能創建一家“超人”公司，不可能要求所有的員工都能視公司為家。

　　可持續的盈利必須建立在“正常的員工做正常的事情并且獲得正常的報酬”的基礎之上。高盛集團擁有全世界最出色的員工，每周兢兢業業工作7天，但他們的平均收入也高達每年50萬美元，包括很多秘書——正像《經濟學人》雜志的一位作者所觀察到的。可以說，整個高盛集團就是建立在“瘋狂的效益”之上的，從另一個方面來說，集團對員工的回報也是令人吃驚的。

　　當然，在“低勞動成本、高收益回報”模式的基礎上，發展成以企業家個人的創業天賦為基礎的小規模可盈利的公司也是可行的。但是每個企業都有一個長大的夢想，只要公司要擴張規模，那么僅僅依靠一個人或者一小群人已經不可能，它必須在模式上實現突破。

　　由于“低勞動成本、高收益回報”模式逐漸失靈，公司經濟效益開始受到影響，這導致成長公司領導者內心的焦慮和混亂感日益加劇。企業家會發現公司利潤不斷下滑，整個公司處于一種萎靡不振的狀態。

　　當從前的盈利模式被打破后，處于掙扎狀態的公司面臨著兩種選擇：要么退回以前的規模，這樣它們的商業模式仍然可以運行良好；要么嘗試著自我突破。要想走好第二條路，公司必須充分理解并掌握現階段商業模式的變革，也就是從“低成本、高收益”的商業模式過渡到大規模發展階段，即：公司的價值主張必須是可升級的(能夠獲得更高利潤)。

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