高盛與摩根大通的秘訣

　　次貸危機(jī)中，一個(gè)發(fā)人深省的現(xiàn)象是，本來偏好次貸業(yè)務(wù)的投行高盛一派繁榮，而那些本應(yīng)平穩(wěn)運(yùn)行的機(jī)構(gòu)卻焦頭爛額。

　　高盛第三季度凈利潤增加７９％，從而顯示了其駕馭資本市場動(dòng)蕩的能力。在業(yè)界頗有穩(wěn)健之名的瑞銀損失慘重，其董事長沮喪地承認(rèn)：“沒人預(yù)料到瑞銀會這樣！”

　　高盛業(yè)績大增的部分原因在于，該公司早先就做空美國抵押貸款，從而遠(yuǎn)遠(yuǎn)抵消了次貸相關(guān)頭寸所造成的損失。同時(shí)，做空交易還幫助高盛的固定收益、外匯和大宗商品業(yè)務(wù)凈收入創(chuàng)下歷史紀(jì)錄。

　　高盛成功的主要原因在于文化。直到最近，高盛一直是合伙制，這是最好的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制之一。合伙制要求對共同利益進(jìn)行高度的互相監(jiān)督。盡管高盛已成為上市公司，但這種文化仍然得以保留。

　　在大型銀行中，摩根大通表現(xiàn)搶眼。摩根大通發(fā)布的第四季度業(yè)績報(bào)告顯示，該公司顯然比一些同行更好地度過了這次信貸市場動(dòng)蕩。

　　摩根大通在受打擊最嚴(yán)重的領(lǐng)域并沒有太多風(fēng)險(xiǎn)頭寸。摩根大通投行業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，這應(yīng)歸功于判斷，而非運(yùn)氣。作為１９９０年代結(jié)構(gòu)信貸的先驅(qū)之一，摩根大通是債務(wù)抵押債券（ＣＤＯ）業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者。本來，把這塊業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)是自然而然的事，但經(jīng)過精細(xì)的數(shù)據(jù)分析，摩根大通發(fā)現(xiàn)，當(dāng)把不得不承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)考慮進(jìn)來的時(shí)候，很難發(fā)現(xiàn)ＣＤＯ的賺錢之處。

　　與主要競爭對手高盛相比，慘重的損失讓大摩無地自容。

　　據(jù)報(bào)道，大摩大約有１０余名交易員建立了頭寸，以沖銷做空次貸的成本。倘若順利，做空次貸最多會讓這家銀行進(jìn)賬２０億美元左右。但事實(shí)上，它卻付出了７０多億美元的代價(jià)。

　　從風(fēng)險(xiǎn)管理角度說，摩根斯坦利有兩處敗筆。第一處是在壓力測試方面。壓力測試通常是把歷史上的嚴(yán)重虧損作為可能出現(xiàn)的最壞情況。然而，此番次貸危機(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了最糟糕的估計(jì)。當(dāng)然，摩根斯坦利并非惟一一家判斷錯(cuò)誤的公司。ＣＤＯ的“風(fēng)險(xiǎn)很低”曾是市場的一致判斷。

　　大摩的主要問題在于第二處敗筆，即安全防范措施。一旦模型失效，安全防范機(jī)制應(yīng)該可以制止災(zāi)難性的冒險(xiǎn)行動(dòng)繼續(xù)進(jìn)行。這不只是系統(tǒng)和過程的問題，而是文化和心理的問題，更進(jìn)一步說，是什么時(shí)候強(qiáng)迫交易員平倉、承受打擊的問題。就像很多投資者一樣，大摩也認(rèn)為，如果再多等等，狀況可能會有好轉(zhuǎn)。然而，這已背離了正確投資理念的根本。

　　直面損失，采取果斷行動(dòng)是國外領(lǐng)先同行留給中資銀行的首要經(jīng)驗(yàn)。迄今為止，中國主要商業(yè)銀行對次貸損失到底幾何仍諱莫如深，在其增加的次貸撥備申明中，撥備的規(guī)模也不得而知。據(jù)估計(jì)，實(shí)際情況可能并不樂觀。高盛的研究報(bào)告顯示，中國銀行次按相關(guān)資產(chǎn)的頭寸高達(dá)９０億美元。作為上市公司，其透明度的缺失或?qū)⑷藶檠诱`處置時(shí)機(jī)。

　　國外同行留給中資銀行的第二個(gè)經(jīng)驗(yàn)是，應(yīng)正確對待令人眼花繚亂的技術(shù)工具。次貸危機(jī)中，結(jié)構(gòu)復(fù)雜的金融工具再度聲名狼藉，信用評級的權(quán)威性大打折扣。這對于正在熱衷走復(fù)雜技術(shù)路線的中資機(jī)構(gòu)來說，無疑是一個(gè)警告。

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