企業大小環境之辨：不能做政府的附屬物

　　官員出身、執掌國企多年，張林儉一點也不落伍，對時髦而神秘的投行業務同樣注目總有幾個項目捏在掌內轉，這是做投行的本色。干了這單不錯的買賣，張林儉又看上了贏利強的另外兩個產業項目

　　本報記者 袁飛 發自上海

　　雖然外部環境不是很好，但為集團下屬企業創造一個盡可能好的小環境一直是張林儉多年來的手法，他一再強調不能把企業當成政府的附屬物。“我把他們當成我的企業，不能說企業是政府的，誰家的孩子誰家牽，把很多政府的想法強加給企業，過多的行政干預，這樣是不行的。”張林儉感嘆道。做企業真老板

　　“勞動力不能自由流通是市場化一個軟肋，很多企業主管都向我反映人多了，我說把多了的人給我。”張林儉一再這么要求，不能把企業做死了，十幾年來最重要的就是這一條。“否則喪葬費都沒有人出啊，很多企業死了，喪葬費得好幾千萬，甚至上億，因為沒有錢料理后事，所以很多企業死都死不了。”為此，張林儉最早提出了失業保障、

　　對這場宏大的市場變革，以上海灘思想型企業家著稱的張林儉提出了自己的看法，市場經濟解決兩個根本問題，資本結構的市場化和管理結構的市場化，這就解決了經濟合理化、組織結構合理化的問題。“我向中央提出，要先解決合理化問題，國資才能有效地有進有退，否則整天瞎起哄。”為此，張林儉沒有少跟國資委官員爭辯。“后來還是他們接受了我的觀點。”

　　“國資跟其他資本最大區別就是從出生起就不能找到直接利益人，都是代理人，代理鏈條太長，我們都是‘假老板’，但要當成‘真老板’來做，就是要擺正位置。”這是張林儉一向的態度。

　　正是把“假老板”當“真老板”來做，張林儉在十多年的老板生涯中，兢兢業業，把儀電集團當成自己的產業來殫精竭慮，進行了大刀闊斧的變革，從管理體系、控股公司拆并入手，甚至把只有100人的集團公司總部都變成一個贏利的“頭腦”。“我們不像有的集團公司把總部變成一個行政管理機構，不賺錢，我們的總部卻是賺錢的，盡管我們只有100人。”

　　在這個進程中，張林儉依然堅持著已經開始快十年的投資大退卻戰略。

　　2005年底，張林儉堅決地與世界五百強企業——金都陶瓷解除婚約，雙方合作的上海金都陶瓷從90%的股份到65%再到10%，最后全身而退，“讓他們去贏利吧，反正我們也拿不到利潤了。”張林儉覺得并不可惜。

　　現在，張林儉正在考慮的一家是興亞，這家做電子元件的日本企業，已經退了好幾次，現在還有百分之十幾的股份。去年與

　　首先是投資業務，進行股權經營，把股權資本化、然后證券化，關掉不好的企業，賣掉一般的，把最好的賣給上市公司，“股權證券化了，就能進退自如，不斷提高企業潛在價值”。

　　進軍不動產行業，儀電集團公司總部就掌握100多萬平方米的房產，賣了60萬,開發新的房產。在黃浦江邊拿到20多畝地，開發4萬多平方米的商務樓，再建20個商務區，“我們在漕河涇已經有4個商務區，共占地500畝，建筑面積45萬平方米。幾年后，我們的房租將達到5個億，截至目前最多時每年房租是1.7億元，賣了那么多，現在還有1個億。明年又要回到1.7億。當房租租金利潤達到兩三個億時，我就考慮發行不動產基金，用幾十億的基金來搞不動產，用金融方式搞不動產。我們已經在為這個基金做準備了。”

　　官員出身、執掌國企多年，張林儉一點也不落伍，對時髦而神秘的投行業務同樣注目，大舉進軍投資銀行業務是儀電集團第三塊主業，為此還專設了資產管理部。事實上，儀電集團在張林儉的領導下一直就有投行業務，“以前只是做集團內部的，把我們的下屬企業改造好賣給我們的上市公司，像貝嶺股份就是一個典型的個案，它原先屬于我們一家工廠所有，我們通過債轉股把它買了過來，就是這樣一買一賣，儀電集團的賬戶上增加了8個億。而這只用了3年時間。”

　　從內轉外，張林儉把投資銀行業務路線繪得更長。進行產業和資源類投資，是張林儉投行戰略的重點。近日，集團公司在陜西簽下了一個肥單，墊付1000萬元現金就拿下了一個鈦礦的控制權，“這個礦表面開采可以達6個億，深度開采能挖出幾十個億，我們一分錢沒有出就拿到了參股權和運營權，因為原來老板沒有資金搞不下去了，我們墊的1000萬元現金有抵押的，其實我們一分錢沒有拿。”張林儉毫不掩飾自己的得意之作。

　　對這種被人誹之為“乘人之危”或譽之為“雪中送炭”的投行行為，張林儉作為一個成功商人已經是深諳其中玄奧。

　　總有幾個項目捏在掌內轉，這是做投行的本色，干了這單不錯的買賣，張林儉又看上了贏利強的另外兩個產業項目：照相紙生產和汽車傳感器項目，同樣是對方處于舉步維艱的困境，該出手時毫不含糊。“投資一定要冷靜，感情不能代替理智”，張林儉似乎時刻都是這樣叮囑自己。

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