合資病誘發獨資潮

　　特約記者 趙冉

　　繼2005年6月以5000萬美元的價格收購了廣州美晨20%的股份后，雅芳將于2006年第一季度完成剩余的6.155%股權的交易，屆時雅芳(中國)將掌握100%的控股權，由中外合資企業徹底變身為獨資企業。

　　外企的獨資化已不新鮮，但人們的議論耐人尋味。據說雅芳正承受著連續兩個季度的業績大幅下滑的苦果；同時，它在美國遭到了股東和投資者的質疑。

　　之前雅芳(中國)對媒體表示：“公司獨資的目的，是希望能夠通過100%控股權的優勢，更好地發展中國業務。”

　　雅芳不是唯一的個案，早年以合資形式進入中國的很多跨國企業，正越來越多地尋求“獨資”的渠道。

　　外企利潤率比中資低

　　前不久，

　　國家統計局的數據只包含年銷售收入達到500萬元人民幣以上的企業，在這樣規模上的比較，發現1998年外企根本就是負利潤，2002年雖然盈利，但利潤率很低，低于1%。

　　最新的統計數據則顯示，在2005年1—11月份，全國規模以上工業企業(全部國有企業和年產品銷售收入500萬元以上的非國有企業)中，國有及國有控股企業實現利潤比去年同期增長14.8%；集體企業利潤增長31.5%；股份制企業利潤增長26.4%，私營企業利潤增長42.4%，而外商及港澳臺商投資企業利潤增長最少，為5.3%。

　　“跨國公司以合資身份進入中國，并不像最初設想的那樣賺取高額利潤，甚至還虧本。”研究的牽頭人、光華管理學院教授許德因說。

　　他介紹，他們把企業規模、位置(沿海還是內陸)、行業等可能影響到利潤的因素都考慮在內，發現外企“還是比不上中資企業”。

　　管理咨詢機構博思艾倫咨詢公司的一項調查結果則指出：今后幾年，將近1/4的在華跨國公司并不能成為真正的贏家。也就是說，他們將只是保持收支平衡甚至虧本。

　　合資病

　　外方把業績不佳歸罪于合資企業弊病。“你永遠不要期待一個喝計劃經濟奶水長大的人習慣市場經濟思維。”在經歷了一系列痛苦的管理摩擦終于走向獨資后，某合資企業的外方管理者說了這樣一句話。

　　關于合資企業中外雙方不協調的傳言不絕于耳：外方抱怨中方辦事效率低，人情關系太濃；中方抱怨外方轉移利潤，風險和費用還要他們一起承擔。

　　改革開放初期，跨國公司在華投資主要以合資為主，一方面是政策限制，另一方面，是因為對中國的國情不甚了解，需要一個當地的合作伙伴。但是，經過二十多年的發展，跨國公司對中國市場有了相當的了解，總結了足夠的經驗教訓，他們開始注意中方的種種弱點，并視之為絆腳石。

　　“從西方人的觀點，單是中國條塊分割的體制，對跨國公司統一戰略，就是一個很大的限制。”許德因在接受《財經時報》專訪時說。

　　合資企業一般都是地方政府牽頭的，政績、地方稅收、就業等諸多因素，使得地方政府往往干預合資企業里的決策。而各地方各部門政策法規把握尺度不一，不利于跨國公司在全國范圍統一經營活動。

　　例如，有的項目某個省市批準了，由于跨省市經營，其他省市不批準， 或者要求在當地再成立一家經營機構。跨國公司如有了一個江西的合作伙伴，他們的市場就僅限于江西，要出這個省，就要找新的合作伙伴，因此，跨國公司普遍在中國有很多個合作伙伴。松下獨資前，在中國就有30多個合資伙伴。

　　獨資為長遠利潤

　　全球整合，松下做的最重大的決定，就是將松下中國轉變為獨資公司。

　　獨資前，松下在華有50家公司，其中合資公司33家。2002年12月17日，松下電器(中國)有限公司首先轉變為獨資公司，英文簡稱也由CMC變為MC.MC成立后，開始與33家中方合資機構一家家地談判，勸說他們把股權轉讓過來。

　　很多早期進入中國的合資企業，開始通過增資擴股等方式轉變為獨資企業。2004年5月，寶潔公司以18億美元代價，與中國的最后一個合資伙伴分道揚鑣，徹底成為一家獨資公司。幾乎同時，西門子也以收購合資公司中方股份的方式完成了獨資化。2005年1月，合作了16年的中外運和跨國物流巨頭UPS也分道揚鑣。

　　過去跨國公司各個事業部在中國分別投資了幾十家企業，現在通過整合，把財務權集中到跨國公司中國總部，對銀行統一借貸，內部資金互相調劑。有公司估算，整合后綜合財務成本可以降低1/3。對于年資金流達到數十億元的跨國公司來說，這顯然是不能不考慮的成本。

　　南開大學國際商學院院長李維安曾牽頭做過一項調查，結果顯示，跨國公司在華成立合資企業幾年后，外方增資擴股的行為極為普遍。

　　拿天津開發區來說，合資與合作企業的外資比例分別達到65.8%和69.9%，而獨資企業總數已超過前兩類企業。

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