商界名家：中國企業海外并購中的民族主義情結

　　中國企業在國際市場的收購行為越來越引人注目，在已有的案例中，我們不難發現，某種民族情緒在影響企業和企業家的行為，中國企業的并購大都是一副志在必得的架勢，不惜導致收購“溢價”。而一旦收購成功，似乎是一件非常有民族榮譽感的事情，成本的考量似乎成為次要的問題。這種民族主義的情緒會對企業的并購活動產生什么樣的影響？

　　策劃主持：黃秋麗(本刊駐京記者)

　　嘉 賓：

　　高 中 清水同盟主席

　　武文勝

　　蘇小和 和唐財經研究院院長

　　薛 勇 北京理實佳訊顧問公司資深顧問

　　被民族主義鼓舞的收購案

　　主持人：中國企業在國際市場的收購行為越來越引人注目，在已有的案例中，我們不難發現，某種情緒在左右企業和人們的行為，中國企業的并購大都是一副志在必得的架勢，不惜導致收購“溢價”。而一旦收購成功，似乎是一件非常有民族榮譽感的事情。

　　蘇小和：這種情緒也可以稱為國家主義情緒。跨國并購本來是一個戰略話題，但我在研究這些案例的時候發現，卻是一個人文話題。中國這一代企業家的使命感非常強烈，前不久我在武漢的看守所見到了德隆的唐萬新，我覺得他的身上有一種宿命般的社會責任感和狹隘的民族主義情緒。中國的市場經濟分工很不清晰，一鍋燴，很多企業家把政治使命、個人價值、國家價值，企業價值全攪在一起。而企業的制度建設、戰略，管理也都不清晰。這些企業家總是在追求宏大敘事，總是在告訴自己：天下興亡，匹夫有責，總是在做任何一件事情的時候，強迫自己把國家利益、民族利益和企業利益，個人利益絞在一起，并自以為是地認為這才是最寶貴的品質。事實上，更多的時候，就是這種烏托邦式的使命感讓我們目中無人，看到了遠方虛無的美好情景，卻對腳下的細節視而不見，強調了群體的價值，卻對個體價值有意識的戕害。市場經濟需要清晰的細節分工，企業只需要做好企業的事情。在跨國收購的過程中，這種民族主義的情結表現很明顯，尤其是國有企業。

　　薛勇：可以肯定，德隆非常強烈的社會使命感是導致今天崩盤的重要原因之一。從政治、文化上看，德隆帶有很深的中國文化烙印。很多中國企業無法擺脫政治文化的色彩，一開始做企業，后來是謀求社會政治影響力。德隆的產業整合是屬于內部并購，跨國并購也一樣——做很大的局，做的越大可用的社會資源越多。商業就是商業，政治就是政治，各有各自的規律，不能把兩者攪成一團。對于企業家來說，跨國收購一定是基于商業目的，如果目的不純，就要付出代價，溢價也好、泡沫也好，都會影響企業發展。

　　高中：許多年以后，當我們再次回憶中海油收購美國尤尼科石油公司事件，肯定會發現這是一樁國家主義操縱公司治理的經典商業案例，無論是美國人，還是中國人，商業本身退到了其次，而國家主義價值觀成為了世界觀和方法論。盡管有很多國家主義的理念在支持，傅成玉在公開場合卻又必須消解國家主義的影子；而以全球化為追求目標的美國人，一旦遇到資源的市場分配，特別是諸如石油等不可再生的資源的市場流變，也會不由自主地張開國家主義的旗幟。

　　武文勝：國有企業的海外收購行為有相當重的國家主義色彩。我覺得從某種程度上說，國有企業還不是真正的企業。它們在制度上沒有破產之憂，也沒有公司治理上的權責制衡。而且，可以不斷注資、可以隨時剝離不良資產、可以特批海外上市。國有企業本身有比較濃的政治色彩，企業家都有行政級別，企業本身擁有壟斷性的資源。由于沒有經營成本的硬約束，銀行對國企的支持力度也很大，所以國企更有資源更有機會更有規模地進軍一個陌生的產業和市場，而且往往氣宇軒昂義無反顧。它們不屑于蠅頭小利的討價還價，不需要日積月累的經驗萃取，當然更不麻煩什么公司治理的商業程序，體現的是臨危受命的氣魄，擔當的是國家戰略的使命，不鳴則已，鳴則驚天動地，一劍封喉。

　　主持人：民族主義雖然只是一種情緒，從另一個角度看卻是一種不高明的收購策略。

　　薛勇：并購技巧對于中國企業的國際化進程是很重要的。中國走出去的時候，企業往往會把并購活動上升到一個高度，我們收購國際性企業了，所以中國走向世界了；而媒體等也會有一些渲染，引起國家之間的政治利益考慮，這樣就把企業的行為政治化。國家之間有政治的爭斗，但一定會反映到企業上。在跨國并購過程中，政府的痕跡越明顯，成功的幾率越小。因為國家和國家之間，即使有很小的利益沖突，也會把它無限擴大。當我們動輒就把商業收購提到國家戰略的高度時，你就要理解美國人上綱上線搞什么“國家安全”。

　　就資源型收購案例來說，不成功的都是政治上對立的，比如中海油收購美國的尤尼科；成功的是政治上比較友好的，比如收購哈薩克斯坦的石油公司就成功了，收購秘魯的鐵礦石公司就成功。聯想在收購IBM之前美國人對立情緒也很大，但它企業層面上做得很好。聯想把政治的因素撇的很開，一開始就強調是企業行為，但美國的媒體渲染很嚴重，說中科院是聯想大股東，而中科院是國家的，所以IBM是被中國政府收購了，而IBM的很多產品是給美國政府和軍方的。聯想的策略是首先闡明自己有民營企業背景，同時請了好幾個中介公司游說美國國會，還采取了一些保障措施，把敵對情緒不斷弱化，所以最后成功了。

　　高中：中海油收尤尼科，連外交部都出面了，由于動作比較大所以影響也比較大。其實我們也有很多小民營企業到南非等地采礦，有的做的很好，但國內可能不知道，這就是一種策略，悄悄地就做好了。對于資源性的收購，國家支持肯定是少不了的，但并購前臺一定要用企業的層面來做，削弱其政治化色彩，這樣成功的幾率會高一些。企業畢竟是企業，很多企業家很迫切地想成功，被一種使命感所鼓動，導致一種成就驅動型的收購。

　　走出狹隘民族主義誤區看問題

　　主持人：中國企業的國際化還只是剛剛破題，有很多經驗需要積累。對此需要企業走出狹隘的民族主義誤區，非常理性地看待國際化中的一些問題。最近，TCL集團公司第一個半年度財務報告顯示，TCL集團上半年的虧損達到7億元人民幣，而京東方并購之后的巨額虧損也引起了關注。收購時的意氣風發與收購后的沉默，落差很大。

　　蘇小和：其實我認為TCL并購的惡果處于發酵之中，還沒有完全表現出來。在收購之前，歐洲的專家們認為成功的幾率為零。其實跨國并購也有很多誘惑，企業在行業中處于什么位置、排什么名次很多企業家還是很在乎的。要做大做強，中國企業的跨國并購肯定是要做的，關鍵是哪些能做。TCL不是說不該做并購，關鍵是TCL做得這么快，能不能扛得住。能夠扛過去就好了。

　　武文勝：中國企業都還很小，當發現自己在價值鏈的底端，要擺脫被人擺布的命運，要沿著價值鏈向上走，進行戰略并購，是必然的戰略選擇。但企業家要清醒地權衡自己的力量和資源，不要盲目，在戰略上將要懂得有止，知道哪些是自己的邊界。有些事情是一兩年之后做，如果現在做了就犯了錯誤。

　　薛勇：中國企業不光是要走出去，還要想走出去干什么。中國企業走出去，無非是三個目的：要資源，要技術，要品牌。

　　中海油收購尤尼科是要資源。聯想收購IBM是要技術和管理。相比較而言，聯想的收購是比較成功的，這是因為企業運作比較好，并購是完全站在企業的角度。聯想看中的是IBM的整體研發水平，長期的國際化運作團隊。

　　TCL收購施羅德和阿爾卡特是要品牌，以品牌拿市場。我認為要品牌的收購大多數會以失敗告終，因為能夠拿的品牌都處于衰落期，人家不可能把好的品牌賣給你。

　　高中：早在上個世紀80年代，由于工作的關系，我幾乎和當時所有世界家電巨頭打過交道，像美泰、菲利浦等。1982年，我把LIPHAIR(一個德國人在瑞士的家電公司)帶到中國，中國才有后來的海爾，當時LIPHAIR堅持海爾的產品非洲可以去，歐洲、美國不能去，還要交專利費。剛過20年，我們已經開始購買這些昔日的家電巨頭，這很令人感嘆。即使失敗也未必是壞事，起碼TCL給后來的企業提供了經驗。我們現在看到的許多事情，是需要時間檢驗的。

　　主持人：最近奔馳的CEO提前辭職了，因為1998年奔馳收購美國克萊斯勒沒有成功，導致今年第一季度虧損11億美元。兩家巨型汽車企業相加，并沒有造就一家更“成功”的汽車巨頭。這與1994年

　　武文勝：企業的并購首先是戰略的抉擇，戰略上對不對；之后是兩個組織的合作。每個組織都有自己的價值觀，把兩個組織融合到一起，這之間就有博弈的過程。人和人之間、組織和組織的博弈是很復雜的，所以兩個組織業務上的整合，需要相當長的時間。失敗是正常的，而且失敗也永遠將是大多數。

　　就像經濟學家哈耶克說的一樣，人到底往哪里走才是對的呢，因為人都是不同的個體。所以做選擇的過程，實際上是一個試錯的過程，在幾率上成功的永遠是少數。真正經典的成功并購案例是很少的。我覺得奔馳的CEO下臺不一定因為收購失敗，不并購說不定奔馳在行業的排名早已落后，他更早下臺了呢。

　　主持人：中國企業跨國收購的價錢常常都很高，代價很大，這被稱為“中國溢價”。而明基在收購西門子手機業務部門時，西門子還為明基付了錢。我們應該如何看待收購中的中國溢價？

　　高中：這里面有一個并購的技巧問題。但我認為價格是靠市場來搭建的，只要不違背常理，沒有哪一個價格是絕對不合適的，對雙方而言合適就是好的，就像穿鞋子一樣，只有穿上了才知道是否合適。

　　主持人：很多人拿中國和20世紀80年代的日本相比(當時日本的口號是“買下美國”)，因為中國企業海外并購的勢頭太猛了。中國企業并購的主戰場真的到國外了嗎？

　　武文勝：現在有人常常拿我們和上世紀80年代日本相比，但我們經濟的質量還達不到日本那時侯的水平，規模可能不一定，所以像華為、聯想這樣的企業，能在海外做那么幾單已經不錯了。

　　薛勇：從微觀的角度上看，中國企業處于升級換代的階段。從技術，管理，全球化運營的經驗來看，核心技術都不具備，長期高速增長之后帶來的是粗放式管理，整體素質沒法適應別人的要求。日本企業的國際化進程中，企業的管理水平已經很高了，都積累了一套自己的運轉機制，所以它們大多數是直接到海外設廠，而不是像中國一樣幾乎全部是收購。

　　蘇小和：

　　薛勇：在中國企業走出去的過程中，對企業的社會服務體系建設是非常重要的。從日本、韓國企業走出去的經驗看，國家都有大量的扶持政策，同時行業性組織也扮演了重要的角色。而咨詢公司、投行這些中介機構發揮的作用也非常重要。中國企業國際人經的過程中，這些配套的東西需要完善。

　　高中：鼓勵民間的海外并購是順應中國企業升級的政策舉措。中國的相關部委可以更快地向商業外交轉型，研究國家風險(Country Risk)，建立對企業和公眾開放的海外投資信息系統，建立海外投資保險保障機制，總結經驗和教訓，推動政府間區域性商業戰略聯盟。

　　武文勝：我相信未來國際市場上一定會有一批中國企業成長起來。我覺得跨國并購我們也有一些優勢，就是中國文化的包容性、開放性，其實日本、韓國文化相對封閉，比如IBM到日本很難打開市場，公司也只能用日本人，用美國人是不靈的。中國文化的開放性會使中國企業更加輕松地走向國際化的道路。

　　編輯/黃秋麗

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