商務周刊雜志：國有銀行股權換技術死結

　　四大國有商業銀行及地方商業銀行正處于股權出讓的風潮中，洋戰略投資者們決不會是“活雷鋒”，那他們是什么？

　　□記者 寧南

　　“持股超過50%，才能真正對銀行管理負責�！苯衲晗奶�，艾爾敦不冷不熱地說。

　　站在外資銀行角度，眼看中國國有商業銀行為了上市前赴后繼地招攬戰略投資者，這位剛卸任的匯豐銀行CEO開始對他曾經非常關注過的中國市場投資戰略暢所欲言了。

　　艾爾敦發話后不久，9月初，中國建設銀行和中國銀行相繼完成了各自戰略投資者的招募工作。

　　建設銀行方面，美國美洲銀行支付25億美元持有建行9%的股份，新加坡淡馬錫控股的全資子公司亞洲金融控股有限公司以14.66億美元持有建行5.1%的股份，兩家外資持有建行14.1%股份。

　　中國銀行方面，蘇格蘭皇家銀行出資31億美元購入中行10%的股權，淡馬錫全資子公司亞洲金融控股有限公司投資中國銀行31億美元購買10%股份，瑞銀集團和亞洲開發銀行將獲得中國銀行5%的股份。

　　按照艾爾敦的觀點分析，所有這些戰略投資者盡管總共拿出了近128億美元的真金白銀，仍然都是“不用承擔太大責任”的角色。當然，這其中有涉及外資投資中國國有銀行的25%股比門檻限制。但建行和中行期待這些戰略投資者擔負的責任卻不少。正如

　　“不但要承擔巨大的上市風險，還要把自己看家的‘金剛鉆’無保留讓出來，看上去這個戰略投資者簡直就是‘活雷鋒’�！北本┐髮W

　　“以我為主”的“雙贏”？

　　2004年4月，就引進戰略投資者，銀監會主席劉明康給出了16字方針，“長期持股、優化治理、業務合作、競爭回避”，希望以此來實現“雙贏”。

　　作為專門負責外資銀行監管的銀監會銀行監管三部主任，王兆星對引進外資戰略投資者進行過細致的研究：“中資銀行提高競爭力所面臨的最大障礙和困難，就是公司治理、風險管理、內部控制、信息系統及產品創新的落后。也正是這些問題，導致中資銀行

　　按照他的判斷，引進外資戰略投資者，至少可以從5個方面為中資銀行解困：境外戰略投資者為維護自己的權益和聲譽，一定會通過派出董事參與董事會的決策和監督，形成有效的制約機制，促進銀行公司治理的不斷完善；境外戰略投資者在享有中資銀行客戶及機構網絡，取得理想投資回報的同時，也會貢獻其先進的管理理念、經驗和技術；可以直接引進境外資本，改善財務狀況，提高資本充足率水平；成為合作伙伴后，中資銀行可以享有境外戰略投資者的創新成果與經驗；境外戰略投資者能幫助提高中資銀行國際化水平。

　　但外資銀行認為這種指導思想可能有些過于“以我為主”。 “我不知道該如何理解這種判斷，太模糊了�！蹦车沦Y銀行駐華代表處首代告訴記者，長期持股對其來講，就是風險的長期持有�！暗�是未來的收益卻充滿了不確定性，更何況是中國的國有銀行，銀行領導人可以一夜之間變成盜竊犯�！边@位銀行家搖著頭說：“長期持有，對我們來講，壓力太大�！�

　　他代表的這家銀行也參與了幾家中資銀行的戰略合作談判，其切身的體會是：“除非你是財務投資，不搞銀行業務，否則你會發現任何方面的合作都埋藏著爭議和沖突，而且這種合作遲早都會變成競爭�！�

　　他舉例，“我們的一項外匯中間業務，利潤很豐厚。合作過程中，他們希望轉讓這方面的技術。可如果給他們，我們等于給自己制造競爭對手。”因此他認為，如果不能實現控制權，一切合作都不可能真正展開。

　　目前，外資銀行在中國的機構大概400多家，其中營業性機構200家，非營業性機構(代表處)200家。在200家營業性機構里面包含160多家外國銀行分行，6家外國銀行在中國設立的獨資銀行和7家外國銀行資本、外國產業資本和中國金融資本結合的合資銀行及他們的一些支行和分行。

　　外資銀行營業性機構的經營業務范圍與中資銀行已經相差無幾，而其奉行的經營戰略和特點非常明確。對此，王兆星很清楚：“一是外資銀行把他的市場和客戶目標定位在其優勢的領域和客戶群體，提供一些中資銀行還不是非常熟悉、但他們已經是經營多年、開發多年、營銷多年、有豐富管理人才和信息系統的業務領域，如信用卡，網上銀行；二是推進本地化戰略；三是集中在經濟比較發達、人均收入比較高的城市和人群�！�

　　也就是說，在2006年底所有在華外資銀行全面開辦人民幣業務時間表前，外資銀行已經具備與中資銀行在中高端市場形成廣泛業務競爭的實力。而且其對中國市場的熟悉和開拓深度甚至到了令人驚訝的地步。采訪中，一位歐資銀行經理向記者透露，他們正在把江浙一些優質信用社發展成其吸收存款和發放貸款的中間機構。他認為：“經過一定程度的培育，通過兼并可以迅速在中國最富饒的地區建立我們的市場影響力�！边@遠較“死啃”不到20%股比的戰略投資者“骨頭”更令人興奮。

　　這樣的思路其實也注解在花旗和匯豐這類外資銀行“巨擘”的行動上。

　　當6月份市場對花旗出局建行戰略投資者一事報以惋惜時，很少有人知道花旗銀行為旗下花旗環球金融搶占建行上市承銷“大餐”的熱情，遠遠超過那個漂亮但鋪著“針氈”的戰略投資者位子。據知情者透露，花旗在談判中，這種情緒的過分表現，和在管理技術及業務合作上的“吝嗇”,甚至重重設卡，令建行高層格外惱火。

　　匯豐則從一開始就表示自己對參股四大國有銀行“不感興趣”。這家控制欲望極強的銀行巨頭喜歡個頭小的中資銀行。盡管從整體上仍然無法超越20%的紅線，但在對交通銀行的戰略安排上，匯豐可以在這個紅線下，盡力掌握了這家中國第五大國有銀行未來利潤最豐厚的業務和發展最關鍵的部門，完成對交通銀行的戰略控制。

　　目前，匯豐在交行已派出一個包括內控、財務等業務部門在內的團隊。據接近交行管理層的人士透露，雙方在信用卡業務的合作已滲透到管理細節。倘若信用卡業務開展順利，匯豐將會把這種合作模式推廣到其他業務上。

　　花旗入股浦發后的合作則更加直接，雙方成立了信用卡中心，首席執行官及下屬主要部門的正職均由花旗派員擔任。

　　股權換技術的“前車之鑒”

　　此次引進的戰略投資者著實跌碎了不少中國業界人士的“眼鏡”，而在這種“想請來的沒來”的背后，也暗示了中國銀行改革設計和操作者期望與現實的距離。比如出手最闊綽的不是銀行，而是一家政府型投資公司——淡馬錫全資子公司亞洲金融控股有限公司。即便是皇家蘇格蘭銀行掏出的31億美元，其中一半還是財務投資高手香港富豪李嘉誠和投資銀行美林共同出資。而皇家蘇格蘭銀行在歐洲出名的不是它的銀行業務，而是投資策略。其出資的16億美元，主要來自于投資于西班牙國際銀行的股權轉讓。

　　惟一稱得上可以學習先進技術和管理經驗的就是美洲銀行。這家在中國鮮有名聲和市場的美國第二大銀行，希望通過入股中行進軍內地銀行業，似乎的確可以實現“業務合作、競爭回避”的目標。美洲銀行董事長和首席執行官肯尼斯·劉易斯表示，該行將在產品、技術以及管理大規模業務、個人銀行業務方面協助建行的發展，并將派出大約50人的“雷鋒”團隊為建行提供咨詢服務。

　　但無論怎樣，這些參股機構，與市場期待的戰略投資者形象差距較大。

　　“我們必須弄清這些境外投資者在中國境內的戰略意圖和戰略策略，對方在中國市場不同的發展戰略和競爭策略往往已經決定了其與中資銀行合作的方式�！敝醒胴敶蠼鹑谂c證券研究所所長賀強告訴記者，就目前而言，境外投資者在中國的戰略意圖不外乎有以下幾類：謀求對中國銀行業的控制；搶占中國金融市場份額；在對中國銀行業輸出管理經驗與實施技能援助的同時，獲得可觀的經濟效益；拓展自身的業務領域和盈利空間。直白講，就是在賺錢的同時，“以美元換資源和市場”。

　　對于中資銀行，建行行長郭樹清也闡述了清晰的戰略意圖：“引進境外戰略投資者并不是為了吸引更多資本，而是為了引進更好的產品、經驗和管理�！币簿褪钦f，從根本上講，引進境外戰略投資者的主要目的是“股權換技術”。

　　而這之間明顯存在對沖。據參與了建行與花旗談判的法律人士透露，一談到引進產品、經驗和管理，雙方發現誰都想獲得未來更大的控制權，“中方希望借助外力提升自己的市場競爭力甚至國際競爭力，而外方只愿意中方在其全球戰略的安排計劃內成長和發展” 。

　　事實上，無論是“股權換技術”還是“市場換技術”，今天國有銀行引進境外戰略投資者的一幕，早在10多年前中國汽車業已經發生過了——眾所周知，中國汽車行業基本落了“兩空”的下場。

　　南開大學國際商學院院長李維安作為公司治理的權威人士告訴記者，問題的根源在于，目前的銀行業引進境外戰略投資者的政策基本上是一個外資的導入政策，解決的是“把能請的都請進來”的問題，而現在中國銀行業市場已經是“能進來的都進來了，但來者不善、善者不來”的時代。

　　按照他的分析，外資金融機構入股國內商業銀行，其目的絕非僅僅是取得部分股權、分得部分利潤。事實上，作為其全球戰略的一部分，這些外資金融機構最終都是希望通過入股中資商業銀行，最終實現控制這些商業銀行和相應的中國市場份額的目的。

　　實際上，按照現行的外資金融機構入股比例不超過25%、單個機構入股比例不超過20%的規定，外資金融機構取得中資商業銀行的實際控制權并不是一件很難的事情。如果中資銀行的股權比較分散，且大股東的持股比例不高，股份轉讓的意愿強烈，那么，外資的比例雖然不超過20%或25%，但仍可以實現對中資銀行的控制權。

　　特別值得注意的是，真正的外資金融機構投資入股的中資商業銀行都是地處經濟發達地區、經濟效益比較好、歷史包袱比較輕、有著良好發展前景的國內中小商業銀行。這些銀行掌握著我國最好的一批金融客戶資源，并在當地占有相當大的市場份額，是國有商業銀行的有力競爭對手。一旦外資金融機構控制了這些銀行，就意味著外資金融機構輕而易舉地奪取了中國最具有活力和潛力的市場，這無論對于國有商業銀行還是對于國家對整個金融體系的掌控，都將是一個嚴峻的挑戰。

　　李維安還提醒到，外資在入股中資商業銀行的同時，也可能附有許多不合理的條款，借此推行他們的戰略目的。甚至有的外資銀行可能壓制中資商業銀行自身的創新和業務發展，按照其全球戰略來設計合資商業銀行的業務發展規劃，將中資商業銀行演變成為外資金融機構的一個分支機構；還有的外資金融機構可能把中資商業銀行作為其轉嫁風險的一個工具，將其在全球市場上的金融風險轉移到中資商業銀行身上。

　　也正是在談判中遇到了這些現實的碰撞，建行和中行不得不“招贅”了更多的財務型投資者。這種引進戰略投資者中的波折和無奈，能否“倒逼”中國銀行業學會自立自強？

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