企業(yè)如何讓文化落地

　　□ 本刊記者 楊云龍 傅強

　　虛是企業(yè)文化，實是行為準則，“東風日產(chǎn)基本法”在管理上最大的創(chuàng)新就是成功實現(xiàn)企業(yè)文化在實際經(jīng)營管理中的落地，體現(xiàn)出了真正的價值

　　讓文化落地

　　編者按：

　　在《科技智囊》2005年7月封面報道中，我們詳細闡述了東風日產(chǎn)乘用車公司利用樹立核心價值觀整合中日雙方矛盾，通過制定“東風日產(chǎn)基本法”，將中日之間的摩擦和問題化解在制定“基本法”的過程中，從根本上解決合資企業(yè)“合資”不“合心”的難題。

　　但是，關(guān)于東風日產(chǎn)問題的討論并沒有結(jié)束，在文章的結(jié)尾，我們也提出了新的疑惑:基本法如何落地？基本法怎么才能對企業(yè)產(chǎn)生真正的價值？基本法如何傳承？如何讓基本法對那些沒有參與制定過程的員工也能起作用？

　　從以往來看，企業(yè)文化往往被認為是“虛”的東西，是用來約束企業(yè)員工精神層面的，本期文章將就“東風日產(chǎn)基本法”在營銷、制造和研發(fā)三個核心環(huán)節(jié)如何落地、如何成為企業(yè)的行為準則展開論述。

　　2005年7月1日是東風日產(chǎn)成立兩周年的日子，兩年的時間雖然不長，但東風日產(chǎn)卻經(jīng)歷了從合資的喜、磨合的難一直到現(xiàn)在才迎來了整合的順。

　　通過制定“東風日產(chǎn)基本法”，東風日產(chǎn)解決目前整合遇到的主要問題，公司的銷售業(yè)績也呈現(xiàn)爆發(fā)性的增長，但同時也留下了一個新的話題，東風日產(chǎn)基本法如何落地，用東風日產(chǎn)副總經(jīng)理任勇的話講：合資的年限是50年，基本法如何能管50年？

　　任勇多次在公司里表示，如今只是東風日產(chǎn)整合的第一階段，基本法目前解決中日雙方立場，明確中日雙方合資的“游戲規(guī)則”，但是如何讓基本法真正在公司運營的各個方面起作用才是建立基本法的最終目的。

　　基本法不能是虛的

　　基本法不只是停留在口頭上或者描述是理想中的狀態(tài)，而是一個“能解決實實在在問題的東西”

　　任勇的講話實際上是一種擔心。東風日產(chǎn)基本法制定的初衷是解決合資雙方的整合問題�；�本法的制定基本是在企業(yè)的管理層進行的，最終通過溝通確立東風日產(chǎn)中日雙方都認同的“游戲規(guī)則”。但如何能讓這個規(guī)則在整個公司，特別是各個部門經(jīng)營管理中起作用，卻是一個新的問題。

　　在采訪過程中，感覺最大的不同就是，凡是對“東風日產(chǎn)基本法”有很深理解的基本是經(jīng)歷了風神公司和經(jīng)歷整合過程的管理人員，而那些剛剛進入東風日產(chǎn)的新的管理人員和普通員工對于這方面幾乎談不出什么感受，因為他們根本就沒有經(jīng)歷過碰撞和融合的過程，無法理解。

　　現(xiàn)在，正是東風日產(chǎn)擴大規(guī)模、招兵買馬的時候，在2005年上半年，就有多名著名企業(yè)高管加盟東風日產(chǎn)，這些人的加入無疑會帶給東風日產(chǎn)更多的經(jīng)驗和能力，但同時也會帶來更加復雜的企業(yè)文化和做事風格。隨著這些“外部人”的增長，東風日產(chǎn)不得不面臨一個如何將“東風日產(chǎn)基本法”確定的核心價值觀和企業(yè)文化落地和傳承的問題。任勇最擔心的問題是付出了“血的代價”的中日雙方的整合不能持續(xù)下去。

　　所以，在基本法的落地方面，東風日產(chǎn)下了很大的心思，盡管從名稱上看起來，東風日產(chǎn)“基本法”和大家熟知的《華為基本法》有些類似，但是卻有著本質(zhì)的不同，“東風日產(chǎn)基本法”是從現(xiàn)實的問題入手，目的是解決現(xiàn)實問題；《華為基本法》則更多的是對將來的理想狀態(tài)的規(guī)劃。

　　翻開正在審定中的東風日產(chǎn)基本法，90%的篇幅都是對經(jīng)營管理規(guī)則的描述，整個基本法更像是東風日產(chǎn)的企業(yè)行為準則，詳細地描述了企業(yè)在營銷、制造、研發(fā)、管理、人力資源等等諸多方面的規(guī)范和執(zhí)行標準。

　　東風日產(chǎn)“基本法”最大的特點之一就是在還沒有正式出臺之前就已經(jīng)開始發(fā)揮效力。正是在共同利益、共同價值觀的前提下，中日雙方才調(diào)整了組織架構(gòu)和權(quán)限分配，任勇從生產(chǎn)方面開始主管市場，而日方則更關(guān)注生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

　　任勇希望制定出臺的基本法將是東風日產(chǎn)的一個“行為大法”�！盃I銷遇到不能確定的問題、制造方面出現(xiàn)什么矛盾，只要翻開這個基本法就能夠解決問題”，任勇希望基本法不只是停留在口頭上或者描述是理想中的狀態(tài)，而是一個“能解決實實在在問題的東西。”

　　創(chuàng)新與體系之間的合理應(yīng)用

　　將風神的快速靈活與日產(chǎn)的營銷體系結(jié)合應(yīng)用，是東風日產(chǎn)在處理營銷問題上的主要原則

　　市場永遠是最難把握和理解的，所以合資之后，營銷部門就成為了中日雙方摩擦最為激烈的地方。

　　作為日本第二大的汽車制造商，日產(chǎn)在全球各地的

　　進入中國前，日產(chǎn)在世界任何一個市場，無論是本土還是美國都是嚴格執(zhí)行這套營銷體系。而與日方完全不同，合資以前，風神公司嚴格說起來就是一個以汽車營銷起家的公司。風神公司的成長完全是一種創(chuàng)新模式下的超常規(guī)的產(chǎn)物，這個公司最大的特點就是快速、靈活、創(chuàng)新。任勇在總結(jié)風神公司成功經(jīng)驗時強調(diào)速度是風神成功的一個法寶�！拔覀円簿褪潜葎e人先走一步，很多市場策略現(xiàn)在看起來晚三個月或者半年，風神就可能被市場淘汰”，任勇現(xiàn)在對當時的情景的描述。

　　在風神公司，市場堅持的原則就是市場變化我就變化，所以對風神的營銷人員來說，根本就不會有什么長期的計劃，而且是不能改變的計劃。東風日產(chǎn)市場營銷總部副總部長陳斌波回憶，在風神時代，很多的價格策略就是在一個小時的會議上作出的決定，只要覺得有問題的策略，隨時都可以調(diào)整。

　　顯而易見，日產(chǎn)成功的經(jīng)驗是計劃的嚴密性和執(zhí)行力，而風神則是快速應(yīng)變加上靈活的策略，雙方成功的經(jīng)驗差別很大。這種內(nèi)部意見的不統(tǒng)一，造成了在合資的第一年里東風日產(chǎn)的決策速度和反應(yīng)速度都明顯慢于市場的速度，以至于處處被動。

　　基本法出臺之后，中日雙方要解決這種問題，首先要解決的就是改變按照某一方經(jīng)驗辦事的方式。東風日產(chǎn)按照以市場和客戶為中心的原則，在內(nèi)部討論針對中國市場的營銷策略。來自日方的市場營銷總部總部長余村健一郎承認中國市場變化的速度超出他的想象，一向嚴格按照計劃進行他也接受中方快速應(yīng)變的市場策略，“我現(xiàn)在不認為日方計劃和中方靈活是矛盾的，東風日產(chǎn)今后將加大計劃的準確性，同時也注意快速應(yīng)變�！痹谒�看來，中日雙方完全可以建立一種統(tǒng)和的營銷原則。

　　和余村健一郎的想法一樣，盡管在目前來看，東風日產(chǎn)在營銷策略上基本采用了風神成功的模式，但是陳斌波并不能僅靠風神的經(jīng)驗�！坝捎谥袊�市場的不成熟和變化快，所以，風神的快速和靈活策略在現(xiàn)在很管用，但是隨著市場的成熟，日產(chǎn)的經(jīng)驗和銷售管理體系將逐漸體現(xiàn)出威力”，陳斌波然認為，只有取長補短，互相結(jié)合才能創(chuàng)造出一套適應(yīng)中國市場的東風日產(chǎn)營銷管理體系。

　　目前，陳斌波正在4S店的管理上大力推廣NSSW(日產(chǎn)銷售服務(wù)解決之道)，陳斌波認為日產(chǎn)這套管理模式已經(jīng)被證明是成功的，完全可以被應(yīng)用。除了采用日產(chǎn)的成熟模式外，陳斌波也在考慮建立與客戶溝通新的途徑，陳斌波正考慮如何利用東風日產(chǎn)提出的“人、車、生活”理念，利用現(xiàn)有的客戶渠道與消費者建立一個精神橋梁和精神家園。“未來的客戶中將有相當部分的二次

　　在嚴謹和靈活中尋找合適之道

　　東風日產(chǎn)對于制造的理解是不以先進為標準而機械的照搬，適用是第一原則

　　東風日產(chǎn)的制造總部總部長門田誠是一個比較典型的日本人，為人禮貌、謙虛、嚴謹、講究原則。長期從事制造工作的他做事堅持規(guī)定，輕易不會改變自己的觀點。

　　但是如果僅憑他的性格就認為門田誠一定是一個非常保守的人那就錯了。盡管在日方管理層，門田誠的地位也相當高，但在他的嘴里很少出現(xiàn)“日產(chǎn)”這個詞，無論回答什么問題，他都會強調(diào)東風日產(chǎn)這個前提。

　　從實際的角度來說，風神甚至是東風與日產(chǎn)在乘用車制造方面的差距是顯而易見的，甚至不可同日而語。但是門田誠在總結(jié)自己在東風日產(chǎn)的感受時，首先強調(diào)了東風日產(chǎn)讓他也懂得了制造方面也需要靈活。

　　“中國市場的變化速度教育了我”，門田誠很坦誠，過去在日產(chǎn)，制造的目標很簡單就是精益生產(chǎn)，保證質(zhì)量，降低成本，完全按照營銷的計劃組織生產(chǎn)就可以了。但是在中國，由于市場的變化很快，營銷部門下達的生產(chǎn)計劃變化也很快，這讓門田誠吃盡了苦頭：“今天產(chǎn)量下來了，但接著就突然增加，不適應(yīng)，不適應(yīng)�！�

　　更加讓門田誠開始不能理解的是，有時候?qū)�車子需要進行一些小改動，比如內(nèi)飾要進行一些調(diào)整等等，在日產(chǎn)的生產(chǎn)中，這些需要報到研發(fā)部門，然后經(jīng)過嚴格的程序才能進行�？稍跁r間不等人的中國市場，這顯然行不通。此時的門田誠采用了中方的方式，先從模具改起，快速實現(xiàn)客戶需求�！叭绻�不是在中國市場學習到這些應(yīng)變的經(jīng)驗，以前的我一定不會同意這種做法”，門田誠很嚴肅的說。

　　制造部門雖然沒有像營銷部門摩擦比較激烈，但是在一開始，雙方的溝通也不是很順暢，主要是日方體系在建立的時候缺乏解釋性，有點強硬。襄樊工廠廠長于占勃比喻就是，當時的感覺就像是和面，水不夠，兩團面沒有和到一起，感覺還是你是你，我是我。

　　基本法在規(guī)定里明確了“逐步推行日產(chǎn)生產(chǎn)方式”后，這種情況已經(jīng)得到了很大的改善。作為制造總部副總部長周先鵬很佩服門田誠對于制造管理的理解和嚴謹性�！叭债a(chǎn)給東風日產(chǎn)最大的貢獻之一就是帶來一套現(xiàn)代化精益制造體系(NPW)”，周先鵬認為中方必須承認這方面的差距，只有抱著學習的態(tài)度才能和日方一起把生產(chǎn)制造搞好。

　　周先鵬肯定了日產(chǎn)制造體系讓東風日產(chǎn)在制造成本、質(zhì)量提升以及人員培訓上得到了很大的提升，就像門田誠學習中方的靈活一樣，周先鵬非常鼓勵員工像日方學習計劃的科學性和嚴謹性，包括現(xiàn)場操作的一個具體動作和一個規(guī)范。

　　但周先鵬強調(diào)，學習但是不能僵化學習，門田誠和周先鵬目前執(zhí)掌的制造總部都強調(diào)，不要說日產(chǎn)的或者東風的，今后的目標是建立一個東風日產(chǎn)的生產(chǎn)方法，這甚至成為了門田誠在今后的一個人生目標。

　　本地與全球的合作開發(fā)

　　東風日產(chǎn)研發(fā)的目標不是技術(shù)的先進性，而是中國市場的個性化需求

　　研發(fā)能力，特別汽車的開發(fā)能力是中國汽車行業(yè)的一個致命傷。不可否認中國和外國在汽車領(lǐng)域的合資很大程度取決于此。東風和日產(chǎn)的合資也不例外。

　　從東風日產(chǎn)研發(fā)中心副中心長徐建明辦公室的窗口望去，不遠處就是東風日產(chǎn)建設(shè)了一半的研發(fā)大樓。東風日產(chǎn)的研發(fā)體系也就如同大樓一樣，處在一個正在建設(shè)的階段。

　　盡管中國汽車制造業(yè)的研發(fā)能力很落后，但是早在風神時代，研發(fā)和營銷就被任勇稱為風神啞鈴模式的兩端。可見，風神對此的重視程度。

　　所以，在合資以后，東風日產(chǎn)給予了研發(fā)最大力度的投入。徐建明認為在研發(fā)方面中日雙方的分歧主要是在研發(fā)中心的定位方面，人員之間的摩擦幾乎沒有，這給整合帶來了很大的好處。

　　據(jù)徐建明介紹，正在完善在東風日產(chǎn)研發(fā)中心不僅是合資公司的研發(fā)中心，也是日產(chǎn)的全球研發(fā)體系中一個，是日產(chǎn)在日本、美國和歐洲之外的第四大研發(fā)中心。東風日產(chǎn)的研發(fā)中心可以借用日產(chǎn)的研發(fā)資源，比如機器設(shè)備和技術(shù)參數(shù)等開展工作。

　　“唯一的問題是東風日產(chǎn)的研發(fā)目標是什么。”徐建明認為：“終極目標是自主開發(fā)，現(xiàn)階段要滿足中國市場的個性化需求�！�

　　徐建明對于研發(fā)中心的定位是，不要為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，不要以結(jié)果為導向，要以利益為導向。徐建明為研發(fā)中心定的幾個任務(wù)是：首先實現(xiàn)共同開發(fā)，這是最經(jīng)濟的做法，借助日產(chǎn)的全球平臺，可以讓東風日產(chǎn)的研發(fā)迅速進入一個比較高的階段，其次研發(fā)的對象是針對市場的產(chǎn)品，不是照搬人家成熟的產(chǎn)品;最后是增加東風日產(chǎn)的全球競爭力。

　　除了這些，徐建明認為在研發(fā)上中國最需要的是樹立正確的研發(fā)觀念，不要背上過重的民族情緒，尤其是和日產(chǎn)的合作，不能帶入這種壓力，“研發(fā)中心將來不僅是一個東風和日產(chǎn)的技術(shù)平臺，而且也是一個學習平臺、交流平臺�！�

　　從對立走向統(tǒng)一的營銷理念

　　(節(jié)選自東風日產(chǎn)基本法征求意見稿V1.1版)

　　第六章、 營銷與服務(wù)

　　一、營銷與服務(wù)的目標

　　1、營銷部門作為連接顧客與公司的接點，要為創(chuàng)造顧客價值的最大化而努力，要為建立“為顧客提供價值的最佳品牌”而努力；

　　2、營銷部門作為公司的利潤中心，要把公司的商品和服務(wù)快速、有效地傳遞給顧客，從而達成收益、銷售量、顧客滿意度等目標，創(chuàng)造收益，建立影響，履行責任。

　　3、營銷部門作為公司的品牌管理者，要肩負起保護和強化品牌的工作，在遵循NISSAN全球品牌戰(zhàn)略的前提下，通過為顧客提供價值的累積，使得品牌力得以加強，品牌價值得以提升，使得品牌成為收益的源泉。

　　二、行動指南

　　1、營銷體系建設(shè)：在快速增長的中國市場上，營銷部門致力于建立營銷組織、業(yè)務(wù)流程以及銷售網(wǎng)絡(luò)，一個強大的營銷體系是公司營銷目標得以保證和落實的基本前提。

　　2、營銷終端建設(shè)：建立貼近顧客的銷售終端——專營店，規(guī)范終端的管理和服務(wù)，強化終端的銷售與推廣能力，加強對于終端的掌控能力，是最大可能地走近客戶、理解客戶、愉悅客戶、服務(wù)客戶的關(guān)鍵。

　　3、營銷研究：營銷部門站在與競爭對手競爭的最前沿，要系統(tǒng)收集市場和競爭對手的情報，要預測顧客的喜好、競爭對手的戰(zhàn)略以及其他市場環(huán)境的變化，根據(jù)上述信息靈活地調(diào)整戰(zhàn)術(shù)，以制競爭對手之先。

　　4、品牌力建設(shè)：要通過持續(xù)的品牌管理、品牌經(jīng)營、品牌本地化，在目標顧客與品牌之間建立信息共鳴，在消費者心目中樹立日產(chǎn)品牌“充滿靈感與豐富價值”的形象，形成品牌拉力，以此作為銷售的助動力。

　　5、營銷團隊職業(yè)化：營銷團隊的職業(yè)化是營銷的基礎(chǔ)，所謂職業(yè)化包括職業(yè)化心態(tài)、職業(yè)化行為與職業(yè)化能力。只有每個營銷人員都具有挑戰(zhàn)和協(xié)同精神，具有責任意識，具有對顧客、專營店、同事以及周圍所有人的關(guān)懷，具有精湛的業(yè)務(wù)能力與精深的知識，才能保證高效的業(yè)務(wù)運作。

　　6、深化客戶關(guān)系：顧客是公司最大的財產(chǎn)，營銷部門要以滿足顧客為第一要義來規(guī)劃并執(zhí)行各項業(yè)務(wù)，要逐步建立和完善客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，通過與客戶保持密切的、持久的聯(lián)系，提高二次購買比例，創(chuàng)造延伸服務(wù)的可能，建立和維護顧客對于品牌的忠誠度。

　　7、打造服務(wù)品牌：服務(wù)是產(chǎn)品的延伸，營銷部門要致力于打造與最佳產(chǎn)品相匹配的優(yōu)質(zhì)服務(wù)體系，通過規(guī)范的服務(wù)、精細的服務(wù)、及時的服務(wù)、貼心的服務(wù)使得顧客對于產(chǎn)品有更加深入的理解與認同，創(chuàng)建服務(wù)品牌，與產(chǎn)品品牌互輝映。

　　三、專營店建設(shè)與管理

　　1、專營店是營銷部門最重要的合作伙伴。營銷部門和專營店同心一體，共同推進顧客滿意。

　　專營店是相對公司獨立的第三者的事業(yè)體。我們要尊重平等關(guān)系的合作伙伴，支持專營店的發(fā)展，才能有利于公司的發(fā)展。公平對待所有的專營店，遵守和專營店的合約，遵循信賞必罰的原則，以相互的信賴為基礎(chǔ)，建立長期的伙伴關(guān)系。

　　2、專營店作為公司的代理商，直接和顧客接觸，因此要加強品牌力，就要使專營店理解NISSAN 品牌標識，遵守東風日產(chǎn)的各項標準，落實NSSW，為提高顧客滿意度而努力。

　　營銷部門為利用外部經(jīng)營者的力量而導入專營店制度。除了借助專營店的地緣和資金力量的優(yōu)勢外，還要獎勵和借鑒專營店獨創(chuàng)性的活動，并向其他專營店水平展開，從而提高經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的整體實力。

　　東風日產(chǎn)的精益制造法則

　　(節(jié)選自東風日產(chǎn)基本法征求意見稿V1.1版)

　　第五章、 生產(chǎn)制造

　　一、生產(chǎn)布局管理

　　按照規(guī)模經(jīng)濟、比較成本、貼近消費者的原則，對整車、部件生產(chǎn)在地域上進行規(guī)劃。以沖壓、焊裝、涂裝、總裝、樹脂五大生產(chǎn)工藝為核心，以發(fā)動機生產(chǎn)為依托，以產(chǎn)品、工藝技術(shù)不斷更新為根本，優(yōu)化

　　二、生產(chǎn)技術(shù)與工藝管理

　　(1)不斷采用和吸納國內(nèi)外先進的汽車制造工藝、裝備技術(shù)及技術(shù)管理經(jīng)驗，適時完善和改造現(xiàn)有資源。

　　(2)逐步推行日產(chǎn)生產(chǎn)方式，追求與顧客同步，不懈地把問題明確化并采取合適的對策和措施。

　　(3)統(tǒng)一生產(chǎn)大綱，嚴肅生產(chǎn)計劃，規(guī)范生產(chǎn)行為，建立反應(yīng)敏捷、實施暢通、合理有效的生產(chǎn)體系，增強制造柔性，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，縮短交貨期。

　　(4)廣泛吸收世界汽車行業(yè)的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學習，通過實踐進行不懈的改進與提高，逐步建立和擁有自己的制造技術(shù)體系和核心制造技術(shù)。

　　三、質(zhì)量保證

　　(1)質(zhì)量目標：

　　達成并超越東風有限BP計劃所確立的質(zhì)量目標；

　　達到與全球日產(chǎn)產(chǎn)品相同的質(zhì)量水平；

　　提供給顧客的產(chǎn)品100%合格，零缺陷。

　　(2)質(zhì)量管理思想：

　　質(zhì)量來自于過程，后工序就是顧客；

　　以事實為依據(jù)，以數(shù)據(jù)為準繩；

　　三不原則：不接收不良，不制造不良，不放過不良；

　　三現(xiàn)主義：現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)策；

　　二八原則：解決質(zhì)量問題從重點、關(guān)鍵開始；

　　源流管理：要從問題產(chǎn)生的源頭抓質(zhì)量管理；

　　目標導向：重視質(zhì)量的同時還要考慮交貨期、成本、安全、道德。

　　(3)ISO9001質(zhì)量管理體系認證及產(chǎn)品認證的推行

　　我們通過推行ISO9001質(zhì)量管理體系認證及產(chǎn)品認證，主動接受第三方的質(zhì)量監(jiān)督、審核及復查，以此為手段，不斷完善公司質(zhì)量管理體系，提升質(zhì)量保證能力，使我們的質(zhì)量管理體系向優(yōu)越的質(zhì)量管理模式接近并超越。