科技智囊雜志：對高管的激勵需要個性化

　　□ 本刊見習記者 郝慧珠

　　[編輯手記]

　　我們在往期論壇中探討企業的一些管理話題時經常會涉及到所有權與經營權的問題，職業經理人、高層管理者跳槽的比比皆是，為什么？因為企業所有者與經營者往往無可避免

地存在著由于目標不一致而產生的利益沖突。

　　應該說，企業經營者對企業的興衰存亡起著決定性的作用。當今社會越來越復雜的經濟環境不僅要求管理人才經驗豐富，擁有技術功底、創業技能和敏銳性，更需要他們真正傾力投入，帶領公司創造價值。

　　那么企業如何才能更好地激勵他們、留住他們，使他們創造出更高的價值？很多老板除了給錢之外想不出更好的辦法，然而給多少錢能既不超過老板的底線又達到高管們的心理預期呢？而且，是不是錢就能解決一切問題呢？不盡然。

　　所以我們就想到把老板與高管們聚到一起進行一次交流，探討一些更適合雙方的激勵辦法。

　　激勵因人而異

　　說到激勵，我們想到的是各種各樣的方法，而錢中華卻不按規矩出牌，一上來就強調先要看是什么人，再看用什么激勵辦法。他還把人分成事業型、職業型和實惠型三種，并以自己作為事業型的人的需要為例說明了內因——人的主觀感受應該是激勵的主要出發點。他的這一觀點令同樣也是事業型的王永勝大為贊同。夏令生結合實例說明即使是一個人在不同的階段也有不同的需求，并總結了激勵因人而異的三不同。周一民更是用自己的親身體會告訴了大家多個不同。

　　王穎：今天的話題是如何激勵高管，這是很多企業都比較頭疼的問題。每個企業的激勵機制都不會是完全一樣的，所以激勵的效果也會各不相同。

　　錢中華：企業高層管理者如何激勵？我覺得這個問題并沒有一個統一的方法。我在國有企業、民營企業、股份制企業、外資企業，還有美國的納斯達克上市公司都做過高管，這些公司的激勵手法各不相同，在這每一種企業里，都有高管做得很舒服，也有很多做得很不舒服，所以我覺得激勵更多的是對人而言的區別。高管是有很多種的，有的人是事業型的、是有抱負的，不管把他放在任何公司，他的豪情壯志都永遠不會消減。有的人是職業型的，比如律師、會計師、工程師等等，專業路線發展起來的人，有濃厚的專業背景，是一種行業人、專業人。相當多的這樣的人不一定有很大的事業抱負，他們在管理中得心應手，但并不愿意過多地承擔事業的大風險以及戰略上的進退得失。還有一些人是屬于實惠型的，處在高管的位子上要不斷地受到非常具體的物質激勵。每個人的需求不同，有的人追求的是過程的樂趣，有的人追求的是結果的樂趣，所以高管激勵并不是只有一劑藥方，并不是因為其是高管就要按照更長遠的目標來激勵，而更多的應該是個性化的解決。

　　我1997年開始做互聯網，是公司的副總經理，主持網站運營和市場銷售，應該講整個公司的業務架構都是我一手帶出來的。那時候公司發展得很好，一年營業額上千萬。投資方覺得公司的發展走對了路子，于是就跟一些投資機構談融資。我提出一個主張是增量分享的股權計劃，而且公司融資成功很重要的一條是因為我和其他高管做的相關的工作，但投資人顯然是不愿意，他要獨享。另外我還向投資方提出，融資以后應該給高管增加股權，讓高管真正參與公司的長期發展。投資人的心態也很微妙，如果融資的步調有些困難，他就激勵我們，一旦融資順利了就把這些情況保密，不跟我們談。后來融資成功了，我也就被迫從公司出來了。

　　其實，我認為激勵說的是對一個人的期望的管理。我在聯眾當了3年CEO，接手的時候公司一年營業收入不到一百萬，到我走的時候，一年的收入以千萬計，我用兩年多的發展，超過金山15年的發展。而我提出辭職，也是因為我覺得自己辛辛苦苦將企業的業績做得很大，同時也為企業承擔風險，但卻因為是后來者就不能真正參與到企業里，在精神上沒有歸屬感。董事長在挽留我時說——除了股權，什么都可以談。當時我也針鋒相對——不談股權，別的也不用談了。那時我也很清晰地判斷到，如果我走了，聯眾的期權就可以實現了。果不其然，我走了以后，聯眾開始試行期權。犧牲我一個，否則他們不相信期權這么厲害。

　　講到需要，具體到每一個人，在不同的時間、不同的文化、不同的企業成熟程度中都是不同的，激勵是一門藝術，需要不斷地去調整。一種激勵今天有效，不一定明天就一定有效，所以激勵要不斷地與時俱進、要審時度勢，不斷變化更新。

　　王永勝：我很贊同錢總的觀點，高管的激勵要看高管是什么人，不同的人采用不同的激勵方法。有的人是創業型的，對創業特別有激情，看中前景可以不考慮暫時的回報，愿意把這件事情做成。我當時選擇國研網也是出于要實現我的商業計劃書的目的。而有的人是現實型的，給足夠的錢就行了，這是他的目標。

　　從我的角度講，我就是憑著一種創業的激情。有些業務投資方不懂，但有人懂，你怎么激勵他，把他用好很重要，這個從我自己的感覺來說股權或者說期權在目前來看是有效的，因為直接出高薪成本比較大，尤其對于一些新業務，風險也比較大，不太可行。高薪可能不能解決所有的問題，期權還是一個比較合適的選擇，但這個選擇就要考慮好，如果離開怎么處理。是公司回收，還是公司回收一部分，還是應該怎么樣，應該有一個明確的東西。

　　夏令生：激勵也是有階段性的。我在部隊大學里教書的時候，為“優秀教官”這一張獎狀累得吐血。走到獎臺上，既自豪又高興！后來從部隊轉業到地方設計院工作，那時候事業單位開始企業化運作。我作為一名工程師，一個月就拿了21塊錢獎金，相當于當時工資級別連升三級！在當時這對我的激勵非常大。可現在看起來21塊錢算什么？再拿這個錢來激勵我肯定不靈了。因為我現在追求的是社會認同感和自我價值的體現。所以說，激勵應該是因不同的時代環境、企業文化、個人價值取向等的變化而變化的。

　　周一民：我覺得應該是有很多方面的不同，人在不同時段、不同環境、不同年齡、不同職業都有不同的需求。我40歲以前得到的都是最好的激勵。畢業后我在一家計算機研究所工作，受到的最大的激勵不是錢，全是榮譽。我在27歲以前就拿到國家一級津貼了，而且還送我出國，給我兩居室的房子，各種激勵都有，但我還是出來了，因為對于想創業的人，找不到理想土壤他還是會走的。

　　我在亞信做市場部經理的時候很想做銷售、想創業績，但亞信當時銷售部門的主管都是合資方派來的。營銷手段完全采用的是關系，而不是能力。后來有家公司要請我做互聯網，給我開價：第一，讓我說出我想要的工資，然后給我乘2；第二，答應給我期權。最后談定我的報酬三分之一是工資、三分之一是期權、三分之一是銷售提成。我當時也沒聽說過期權，根本不明白是怎么回兒事，只是想反正是好東西，給就要吧。那時候對我來說最具吸引力的是銷售提成，我認為我一定能做到；而期權的激勵對我來說就是過分的激勵了�？涩F在企業做大了，有了很好的收益和前景，這時候我覺得我的最大的收獲就是期權，所以很多東西不一定是激勵造成的，可能是你處在不同時段、不同環境、不同年齡、不同職業時的一些想法造成的。

　　(說到這兒，周一民淺笑，我現在40歲了，人到中年確實想法又不一樣了，不太想再創業了，希望工作比較穩定，所以他認為年齡也是很重要的。)

　　王穎：激勵要因人而異，關鍵是要關注他們的需求。我想補充一點，就是控制和激勵是并存的。管理原則要追求公平和效率，管理運作要把握控制和激勵。控制和激勵是一個硬幣的兩面，是密不可分的。

　　激勵因企業而異

　　企業的發展階段不同、企業的性質不同，激勵的手段也會不同。尤其是在校辦企業、事業單位轉型企業中，國家、學校、研究人、經營者等多種主體關系糾纏不清，難以合理界定產權關系，該怎樣激勵高管，這個問題變得很復雜、很突出。來自這幾方的嘉賓在探討這一問題時道出了很多困惑。其實這也是科技智囊一直很關注，并且正在研究的課題。施智華所在的校辦企業已邁進一步，開始嘗試集團下小企業的改制，而黃永友所在的事業單位轉型企業與王永勝所在的國有下屬企業卻仍然存在著難解的問題。

　　馮宗智：激勵問題和中國企業目前的發展階段是有關的，不同行業中的企業、不同所有制的企業也是不一樣的，在這幾種情況下采用什么方式的激勵會比較好？

　　錢中華：我覺得個性化的含義不僅僅是指一個人，更多的是指企業發展的不同階段，以及這個企業所處行業的成熟程度。就比如你昨天的需求和你今天的需求不一樣，你吃第一個饅頭和第二個饅頭之后對饅頭的需求也不一樣。從這個角度來講，企業發展的不同階級，員工的成熟程度，所處的行業等等對激勵都有不同的要求。對于企業也有個性化。另外每個企業所具有的資源也是各有特質的，最根源的就是根據企業既定的資源去搭配人，這些人是你可以拿一些激勵手段去對付的。

　　陸步青：就企業的發展階段而言，對于初創型企業，我認為低工資加期權是比較好的方式，而且更多的還是要靠精神的激勵。如果企業發展起來的話我贊成中上等工資加上一定的期權再加上一個可以適當發展的空間。

　　王永勝：激勵要根據公司發展的不同階段來談。企業在創業初期，為降低成本就給些精神激勵，這也不現實，很多人連你公司的前景都不知道，他也只是臨時地在你這兒干。我們原來有一個業務副總就特別會給大家描藍圖，充滿激情的，讓大家興奮，但興奮一個多月以后，大家慢慢的興奮點就下去了，因為業務沒什么太大的變化。所以在初期我覺得還是應該在物質上激勵，給大家多發點獎金，讓大家看到待遇的不斷提高，公司目標或前景逐漸清晰。我們初期定的政策就是先激勵一部分人，把業績做上去以后，有了更多的資金再激勵更多的人。

　　施智華：不同行業中的企業也是不一樣的。我們公司是IT行業的，IT行業的公司大多屬于技術公司，這個行業頂級的公司人數也就100多人，營業額在5000萬到1個億之間，10年前和10年后的今天相比規模沒有太大的變化。行業的企業大多都是私企，因為行業門檻兒不高，幾個人或是掌握技術、或是掌握市場、或是有銷售能力馬上就能組成一個公司，而且這個行業的公司還不太容易死、不太容易賠錢，所以這種公司就像細胞分裂一樣不斷滋生。如果高管得不到激勵，哪天覺得不舒服了，他完全可以出去組建一個公司。在我們這個行業里很多的，像有些非常重要的高管實質上都給了干股，就是大家有利潤，年終分，像正常的工資激勵，包括效益上的激勵，應該還是很充足的，但是為什么還是不能起到很好的作用�？赡苓@些東西也并不能滿足他當老板的胃口吧。但是他一旦出去不能說對公司有毀滅性的影響，但在某一個區域或是某一個領域也會有很大的影響。所以對這個行業的高管就要尋找適合他們的激勵手段。

　　王穎：激勵的有效性存在著行業的特點，那企業的性質對激勵是否也有影響？

　　施智華：有。我們最初是從南開大學的研究所做起來的，當時規模很小，就幾個人。學校給我們一部分矮平房、20萬的設備和10萬塊錢的流動資金。學校的10萬塊錢資金后來變成了16個億，股權成了16個億，這16個億到底歸誰？我們向學校提出了分股的想法，但學校領導說了，你們用著南開大學的名字，這16個億就應該歸學校。思前想后我們開始試行一個辦法，就是大的集團不動，把底下小的、影響不大的公司改制，慢慢地跟經營的人和經營的股權開始掛鉤。這樣改實際上是在南開集團公司下面給了我們一個重新創業的機會。

　　黃永友：我們公司是從事業單位內部轉型過來的，做媒體(雜志)，也給企業做技術方面的咨詢，現在開創出了一片新天地；我們公司所屬的事業單位也轉成企業化管理了，是我們公司的控股股東，但公司所經營的雜志產權屬于所屬的事業單位，公司只是委托經營，現在雖然做得小有業績，但這個產業不是你的，做下去也看不到更大的激勵，可是奮斗了這么多年，為其花費了很多心血，對這個平臺、這個品牌已經有了很深的感情，也舍不得放棄，確實是進退兩難。我們公司創辦初期的設置還是很不錯的，設有個人股份，但因董事會沒能正常運轉而一直無法運作，目前據說法人股東還要把個人股取消，我現在感覺自己受不到激勵了。在這種情況下，我們怎么去取得激勵？又怎么去激勵下屬？

　　王永勝：其實剛才兩位講的這個情況挺普遍的，我們一開始創業的時候發展中心和中國電信投了500萬，開始的時候考慮得很好，大家融資創業，這時候從500萬資產中拿出20%到30%作為期權還是相對容易的，更何況錢也花得快沒了。后來魯能一進來，它是一個管理非常嚴格規范的國有企業，但是它就是實力強大而且錢多，我們要求1.5個億一個星期到賬，它真的就能到賬�？墒窃谶@種情況下，1.5個億的資產的公司你拿出10%就涉及到國有資產流失了，所以期權無法實現，變得遙遙無期，大家都覺得發展到這個份兒上，已經是頭頂

　　這個時候沒有必要說非要MBO到我們控股的程度，可能適當地給一部分、讓我們參股，我們就能受到激勵了。這樣自己就融在里面了。我們以前每年都百分之幾百的增長，但再往上做，因為基數越來越大，就需要投入更多的精力，可是又不是你的，你要改組要做什么，得罪人又不落好，又得費半天勁說服上邊去同意你的想法�，F在錢也不缺了，純粹的物質激勵對我已經沒有用了。過去給我10萬，我也愿意累吐血，現在再給我10萬也沒什么大動力了，這個時候更重要的是要把這個事情變成為你自己的一部分。

　　王穎：員工的激勵需要和企業文化、和用人結合起來。企業倡導一種什么樣的價值觀，就鼓勵堅持這種價值觀的人，就重用這樣的人。久而久之，一家人進一家門，逐步形成氛圍和文化，也更加具有正面的激勵效果，因為，大家覺得和一群相互欣賞的人在一起工作是愉快的事情。有效的激勵不僅僅會產生士氣，更會培養忠誠度和認同感。

　　如何激勵別人

　　談到如何激勵別人，嘉賓不但招數奇多，還結合自身實踐與我們分享了許多鮮活的案例。夏令生采取具體情況具體激勵的方法，并且講了一個經典案例。周一民強調要把握適當的度去激勵。陸步青更是擴展思路，認為企業不同時期要搭配不同的人，才能做到有效激勵。他還讓下屬現身說法講講自己想要什么樣的激勵。黃永友則直接就把球拋給了下屬。兩位下屬認為發展機會激勵和精神激勵都很重要。

　　馮宗智：物質激勵是當今許多企業常用的激勵手段，但這種手段不是萬能的。有人提出采用精神激勵的新思路，包括晉升機會和使命感激勵、內部公平性激勵、集體和團隊激勵等。大家在工作中是如何進行激勵的呢？

　　夏令生(根據人的需求去激勵)：個性化管理非常重要，你需要什么我就給你提供什么，這是最好的激勵方法。適應你的激勵方式可能不適應我，適應我的未必適應你。所以高管人員無論是被激勵還是激勵別人的時候都要注意個性化管理。有的人看重榮譽，就采取榮譽激勵；有的人看重發展空間，就給他大學深造、出國進修、到大企業學習、職務晉升的機會；有的人看重物質，就給他發獎金、搞福利。

　　(信任激勵)在激勵過程中，信任是非常重要的環節之一。以前我們公司上下班實行打卡制，在我上任之后，就立即對高管人員取消了這種制度。我認為一個高管人員如果連管理自己的能力都沒有還能當高管嗎？取消打卡本身就是對他的信任，管住人關鍵是管住心。這就是人性化管理，也是人本管理。這樣高管人員受到了尊重，通過信任激勵他們的積極性就被極大地調動起來了。

　　(知人善任的激勵)用人第一是“知”，知人善任；第二是“信”，疑人不用、用人不疑。你做到知人善任，他就會“士為知己者死”；如果你不能知人善任，他無論如何都不會干得很好。講個具體案例：在我原來的

　　識人、育人、用人、留人，這是一個系統工程。激勵要有系統性的過程，在某一個階段激勵是不行的。要真正達到“知人善任”，確實要付出很大的心血。

　　周一民(把握適當的度去激勵)：從別人激勵我的這個過程來看，我覺得作為老板，一定要給下屬制定一個合適的激勵機制。

　　我自己出來創業的時候，也遇到怎么去激勵別人的問題。我采用高工資加獎勵加期權的辦法，但是失敗了。總結失敗的教訓：第一，當你在成立公司、制定激勵政策的時候，一定要對你的未來有充分的把握。第二，你要很清楚股東層的耐心和信心。所有的激勵政策一定要有經濟基礎，有多少錢干多少事。沒有經濟基礎的激勵政策都是空談，再好的、大家都滿意的激勵政策公司承受不了也不行。

　　現在我就想，對高管激勵的度到底在哪兒，這個很重要。高了承受不了，低了又不起作用。在這種情況下，我就把技術人員分開，把我認為核心的分出來，采用多種激勵方式。第一，我自己本身懂技術，首先給他們一種感覺就是離開你們任何一個人公司都能夠運轉。第二，讓他們感覺自己在技術層面比別人重要，核心技術人員的工資比一般技術人員的工資高兩倍。第三，承諾在公司效益好時給予更好的報酬。然后管理人員拿次一等的工資，再次一點就是銷售人員，我給銷售人員制定了銷售計劃，我說只要銷售人員完成計劃就拿提成，一人一輛

　　陸步青(企業不同時期搭配不同的人)：人的類型各有不同，有些人可能比較現實，他看不上期權，就想拿高薪，這種人在適當的時候我可以用，但顯然在企業初創期是不適合的，而且不能進入核心層。對于核心層我認為一定要給他期權，除此之外還要有一些精神激勵，讓他感覺到他在這個公司是很重要的，給予他充分的重視，并給予他發展的空間，使他得到一個價值的承認，他會比較有信心去做事。

　　(然后陸步青把球拋給了他的下屬：“這是我的同事周世存，大家聽聽他想要什么樣的激勵�！�)

　　周世存：從被管理的角度來看這個問題。剛畢業的時候我就希望能多拿一些薪水，能夠養家糊口。30歲的時候我到陸總公司，這時候理念的共通對我來說是很重要的，就是企業文化能夠凝聚人。我認為激勵要精神和物質相結合，這是最好的一種方式。在物質上的體現就是能拿多少錢，精神層面來講，就是企業能夠給你提供一個發展的機會，陸總跟我談，說我們這個投資公司下面有很多發展的機會，有很多要發展的項目。我們公司業務是個交集，既做實業投資又做投資銀行，在這個過程中就有很多實業投資的機會，這樣我就有機會管理實業公司，這對我很有吸引力。

　　(主持人馮宗智讓黃永友談談時，他也把球拋給了下屬——譚雪清。)

　　譚雪清：我覺得在激勵方面老板要攻心。在受激勵方面男人和女人還是有些不同的。我工作了這么多年，也換過一些單位，卻從來沒有跟老板講過薪酬，包括老板問我，我都沒有說過。我覺得那是勞動所得而不是什么激勵。我的想法就是我要干自己想干的事，實現、證明自己的價值，我干得心里舒服我就會有激情。

　　黃總對我最大的激勵，是他對我的認可和信任。我來我們公司是公司另外一個老總把我挖來的，直接上班，沒有跟任何人溝通。后來做完一個很大的項目以后，黃總當著很多人的面對我說，沒想到你是這么全面的一個人。當時這句話對我來講就是一個最大的激勵，因為我覺得他不了解我，我做的事情他也不一定知道，結果他不僅知道而且還給我肯定，我很受鼓舞。很長時間黃總的信任對我來說就是一種激勵，但這種激勵隨著時間的推移力度減弱了，并不是他不信任我了，而正是他更信任我了，所以我的被激勵需求提高了。我們雙方還需要充分溝通和理解，再找到激勵和能被激勵的點。

　　馮宗智：看來激勵者與被激勵者的溝通很重要，能夠讓被激勵者認同，激勵才會取得很好的效果。要么你就要了解對方，要么你就要溝通。

　　王穎：激勵需要一定的資源，而資源是有限的，所以，需要把握80/20原則，就是重點激勵20%的人，他們可能是高管，也可能是業務骨干，也可能是特殊崗位。

　　激勵的原則

　　大家一致認為，激勵雖然紛繁復雜、情況多樣，但其中一定有共性的規律可遵循。那么高管激勵的原則到底是什么呢？錢中華最痛待遇不公，強調此點要切忌，同時強調如果選人就選錯了，那不管什么激勵手段都是白費勁。夏令生認為激勵和控制要有很好的契合度，同時在操作中要注重實用性、操作性、公開性和導向性。

　　王穎：在現代經營管理中，高管人員的激勵手段已日趨成熟：首先分為兩大類，物質激勵和精神激勵，精神激勵方面，國企原來做得比較好，民企做得不好。物質激勵方面，民企做得要好一些。物質激勵有現金激勵，比如工資和資金的激勵；也有非現金激勵。從時間的長短來說，有短期激勵和長期激勵。對于企業員工，要根據不同的層次、不同的年齡、不同的行業、不同的發展階段區別對待。

　　對于短期激勵，很多企業目前的問題是缺乏一套科學合理的薪酬體系，隨意性比較大，往往都是事后加薪，而不是事先明確政策。對于長期激勵，很多企業簡單地以股權代替管理，也是問題很多。

　　對于高管，長期激勵是一個重大的問題，一般分為三種層次。一是基于利潤的激勵，主要方式是年薪；二是基于價值的激勵，主要方式是期權；三是基于產權的激勵，主要方式是股權。建議企業可以考慮從低到高組合使用。

　　工作本身的激勵對高管更加重要，即給高管人員一個可以充分發揮才智去創造價值的平臺。但手段已趨成熟，并不意味著每個企業都能輕松地設計出適合自己的高管激勵制度。因為任何激勵制度，必須與企業本身的戰略、文化和環境相結合，才能行之有效。高管激勵應該有一些可遵循的原則，請大家談談看法。

　　錢中華(忌待遇不公，強調人才匹配)：中國人講不患寡而患不均，錢的多少不是太重要的問題，最重要的是這其中隱含著一個對人的判斷，這對人的影響比較大，極易引起不滿情緒，造成其對公司的不信任，并且這種情況很容易在公司中擴散，造成整體工作積極性的低落及工作效率的低下。

　　具體到人的激勵上，我覺得更多的是一個搭班子的問題。我先要看我具有什么樣的資源，在面試一些中高層的時候，更多地談他的職業發展。如果都是窮人沒掙過錢的、只想掙錢的人，要是搞技術的我要，但是作為高級管理班子成員我就不看好。搞經營管理，需要承擔企業經營風險的，長期干的這些人我就希望他有過成就感，而且更主要看重的是長期事業的發展。

　　一個公司人才的配置也很重要，兩個叫驢不能拴在一個槽里。很多激勵對于一個資源、戰略既定了的企業，要求你在選才的時候適當搭配。一個公司四五個人都是想當老大的人，那怎么激勵都是白扯。但這幾個人中沒有一個強勢的、沒有一個人能拍板把事情搞定的，大家都成天在那兒“肉”，那也一樣要完蛋。法無定則，要是你根本沒有他所希望的激勵手段，這樣的人趁早放棄，否則如果人就選錯了，那不管什么激勵手段都是白費勁。

　　夏令生：對于激勵的原則，我認為有三個層面：

　　(控制和激勵相結合)第一是控制和激勵相結合的原則。這兩個是緊密相關的，缺一不可的，是企業正常運轉的兩個重要組成部分�？刂浦饕�是人員控制、經營控制、財務控制。激勵主要是薪酬激勵、發展機會激勵、價值觀激勵。只談激勵沒有控制，這個激勵是非常危險的，是無效的，或者是短期的，所以必須在控制的基礎上才能談激勵。

　　(實用性、操作性、公開性、導向性相結合)第二是“四性”相結合的原則。激勵一定要有實用性，最合適的就是最實用的，在什么樣的階段就用什么樣的激勵政策；激勵一定要有操作性，激勵手段一定要適合本公司的實際情況；激勵一定要有公開性，像工資保密、獎金保密、福利待遇也保密，這樣的公司我認為，管理還處于初級階段，不能視為現代化管理。對于一個公司，要做大、做強，激勵一定要公開化；激勵一定要有導向性，激勵一個點，就是為了以點帶面、調動一個整體，最終實現企業的發展目標。

　　(適人適所的原則)第三是適人適所的原則。每個人都有三種基本要求：對薪酬的要求、對發展空間的要求，對自身價值體現的要求。這三種要求在不同的人身上，都有不同的反映程度，一定要把合適的人放在合適的位置。像三國時期的劉備、關羽、張飛、諸葛亮、趙云；還有《西游記》中的唐三藏、孫悟空、豬八戒、沙和尚、小白龍，這兩個高管班子組合得非常好，確實是做到了適人適所，各有所長、各有所謀，終成大業。

　　預告：從下期開始，“智囊·理實”論壇更名為“中國式管理”論壇，歡迎廣大讀者參與。

　　本期主持人：王穎

　　北京理實佳訊管理顧問公司創始人、董事長、國家注冊咨詢師。10年管理咨詢經歷，主持指導過近百個咨詢項目，對國企改制和民企再造有深入研究，專長于戰略規劃與管理平臺的提升。

　　本期主持人：馮宗智

　　科技智囊雜志社執行主編。曾就職于北京市西城區政府研究室、中華工商時報。主持了《中國式管理》、《跨國汽車巨頭的中國圖謀》等大型系列報道。

　　本期嘉賓：夏令生

　　北京天九偉業集團公司總裁。曾任中國人民解放軍工程兵學院教官，河南規劃建筑設計研究院工程師、科長、主任，珠海鑫光集團房地產公司總經理，珠海鑫光集團股份有限公司總裁。

　　本期嘉賓：周一民

　　華人教育有限公司總經理。曾任四通網絡工程公司副總經理，亞信市場部經理，UT-斯達康Internet事業部總經理。后創建網擎公司，在證券信息標準化，證券集中交易方面卓有成就。

　　本期嘉賓：陸步青

　　中金高技術資產管理有限公司總經理。在金融投資、財經管理、審計和項目融資等領域具有豐富的理論和實踐經驗，主持過數十家企業的改制、重組、并購和投融資工作。

　　本期嘉賓：錢中華

　　盛大網絡北京分公司總經理、盛大音樂總經理。曾任北京新華國信公司副總經理；中公網董事副總經理；聯眾公司CEO；炎黃新星董事總裁，北京世�？萍伎偨浝�。

　　本期嘉賓：黃永友

　　北京世紀創成信息技術有限公司總經理。畢業于安徽工學院機械制造專業。曾任機械工業信息研究院處長。

　　本期嘉賓：施智華

　　北京南開戈德信息技術有限公司總經理。曾任南開大學戈德防偽技術有限公司部門經理，南開戈德股份有限公司事業部經理。

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　　組織策劃：廖文燕、黃海東

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　　下期論壇主題預告：

　　黨建和現代企業制度的關系

　　感謝 五福茶藝館對本次論壇的大力支持！

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