出海前再三思

　　楊國安|文

　　最近幾年，中國企業走出去的趨勢蔚然成風。據統計，到2004年，中國已經取代日本成為世界第五大海外投資國。更令人注目的是，最近一些企業高調地兼并了世界知名的大公司，一躍成為該領域的全球領先者。問題是，中國企業走出去的時候都充滿信心和熱情，但很快會發現這條路比預期中的困難。很多企業至今在掙扎之中，比如TCL—阿爾卡特這個案例

，顯示8個月虧損5500萬歐元。而湯姆遜，李東生也承認整合要比預期困難。聯想則提出要分五年、三個階段完成整合。

　　所以我們要思考的問題，不是中國企業要不要走出去的問題，而是中國企業怎么樣更成功地走出去。為此我們去年年底和五家全球化的中國企業探討了這個問題。這五家企業包括TCL—湯姆遜、格蘭仕、中集、明基和趨勢科技。討論的主題是：中國企業真的要走出去的時候，到底什么是我們需要注意的？結果我們發現中國企業要更成功地走出去，有三個關鍵的成功因素。

　　全球化之路走向哪里

　　第一個關鍵的成功因素是，企業在走出去之前要搞清楚戰略意圖是什么？其中包含了三個問題。

　　首先，為什么要全球化。為什么不扎根中國市場。先想清楚走出去的目的、動機是什么——是要創造股東價值，還是為了創造政績價值；是為了領導要升官，還是為了股東的利益；是為了市場進一步的擴展，還是關鍵資源的獲得，甚至是為了民族的使命感。

　　然后，要想清楚企業真正的優勢，憑什么在世界舞臺當中占一席之地。是靠低成本，如格蘭仕；是靠行業整合之后，擴大經濟規模，如中集；還是靠技術的優勢，如華為。

　　接著要想的是，全球化過程中什么能做，什么不能做。尤其是想清楚什么不能做更加重要。格蘭仕就是想得比較清楚的一家企業，因為對比其他世界級公司，格蘭仕發現無論是在資源、品牌，還是在人才、技術方面差距太大了，所以，格蘭仕認為高利潤的行業自己無法與跨國企業競爭，轉而專注于成熟、低毛利的行業，發揮中國低成本的優勢。

　　其中又有兩個很重要問題。第一是，全球化選擇的地點，是以發展中國家、大陸周邊的國家為主，還是到發達的歐美國家。第二是，全球化要做什么。是融資還是研發、制造以及銷售、服務全球化。這些也很重要，因為不同的方向的選擇，為企業帶來的難度是不一樣的。

　　所以走出去的選擇是關鍵。我們的忠告是，要面對現實，量力而為。

　　走什么樣的全球化之路

　　選擇好全球化往哪里走后，接下來要選擇全球化之路怎么樣走? 最少有三個方法。

　　第一是內部成長。即自己在海外建立生產制造或銷售基地，最明顯的例子是華為、中興和海爾。內部成長比較按部就班，好處是允許經營團隊有學習過程，而且文化管理體系比較一致，風險也比較低。但是它的缺陷也很明顯，即時間比較緩慢。另外，自己摸索著干，可能要交學費，會失敗，當然也能從中吸取經驗。

　　第二是戰略聯盟。這是臺灣企業全球化的主要模式，它需要專注，因為企業的資源有限、能力有限，要專注在價值鏈的一環，通過與其他戰略伙伴合作，借助他們的力量，來銷售、生產、研發，來共同拓展市場。格蘭仕、美的、長虹走的都是這條路。其好處是少交學費，能借助戰略伙伴的優勢資源，另外，風險比較低。而缺點是會受制于他人，辛苦之后，利潤主要被他人賺了，而且對產品、品牌、客戶不能很好的掌控。戰略聯盟這條路，格蘭仕做得是徹底的。1997年，歐美對韓國企業反壟斷，所以它借此找歐洲企業要求與他們合作，很多歐洲的企業就把機器賣給格蘭仕換取一些貼牌的服務，有的企業則把機器租給格蘭仕。

　　第三是收購兼并。這是風險最高的，但是最近中國很多企業為了加速走出去的步伐，都選擇了這條路，最典型的例子是聯想、TCL這兩個公司。好處是時間快，很快就成為全球領先，另外能夠掌握到一些關鍵資源，如技術、渠道、人才。但是缺點也很明顯，風險非常高。主要表現在，兼并時往往只看到表面，比如渠道、市場占有率、技術，但是看不到被并購企業里很多實際的問題。往往是對方企業里有很多爛攤子才會賣給你，而且這些問題等你買了之后會發現比你預期中的更多。而且在價格方面，中國企業買的時候往往要超過被并購企業應值的價格才能將其買下，舉個例子，有家公司兼并時忘記把被兼并公司員工的工齡從零算起，當它裁員的時候就發現付的代價是非常高昂的。接下來就是整合，管理界有“七七定律”——跨文化兼并70%都是失敗的，都是無法達到預期效率的，而這失敗的70%中，有70%是因為文化整合困難。

　　怎樣建立全球化的能力

　　在國內管理好一個企業，不等于能管理好全球化的企業，因為格局、體系和要求完全不一樣的。要充分利用全球的資源和商機，公司的內部的組織管理能力一定要建立起來。這種能力的建立需要三個很重要的因素。

　　第一是全球化的人才。首先要看總部領導層有無全球化的領導能力。對高級主管來說，最基本的就是語言。聯想和TCL的領導層現在都在花時間惡補英文。其它重要的全球化領導能力還包括跨文化敏感度，不同市場和地區政經體系的理解，法律、外匯、稅務風險管理等。其次是，在海外重要市場能不能吸引當地的一流人才打江山。宏現在的老總是

　　第二是企業文化、思維模式的改變。很多企業走出去的時候第一個碰到的問題是文化震撼。比如，TCL的李東生經常提到他的個人經歷。當他在法國湯姆遜出差時，下午五六點鐘打電話找當地的管理人員開會，但是一個人都找不到。他很納悶，在中國，公司的管理人員是365天24小時開機，隨叫隨到的。還有，法國每周工作時間短(35小時)但每年放假時間卻很長(5-6 星期)，薪酬福利又是中國管理人員的七八倍。很多中國的企業領導看到這種情景，就感覺法國人又不打拼又不努力又貴，很容易傾向于派調自己熟識的中國大陸管理人員，但問題是這些中國主管不熟悉當地的環境、文化，很容易失敗。

　　接下來也要注意建立跨文化的信任和尊重，以及調整全球和區域市場利益的平衡。做到企業在決策的時候，一方面想到當地的具體情況，同時也考慮到全球化的布局。

　　最后，全球化的治理方式也要改變，也就是說要利用全球化的資源網絡。趨勢科技這家世界防電腦

　　綜上所述，我覺得以上全部三個關鍵問題中第三個最為重要，前兩個問題是戰略，可能花個一年半載就解決了，但是全球經營管理能力是內功，要靠長時間的修煉，不是幾天工夫就能達到的。因此，在全球化的熱潮里，企業不應該盲目地走出去，不然很容易壯士斷臂，重要的是一定要先在中國國內建立很強的基礎。我個人主張中國企業在開始階段比較適合選擇漸進式的全球化道路，不要太急太快，而給自己和團隊一個學習的機會。

(作者為中歐國際工商學院飛利浦人力資源管理教席教授、人力資源與組織管理研究中心主任、高層主管培訓課程學術顧問)

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