并購中的文化風險及控制

　　- 鄭春玲

　　由于企業文化具有獨特性、難交易性和難模仿性，日益成為企業

　　文化風險是潛在殺手

　　企業并購作為企業資本增長和社會資源有效配置的重要方式，具有使企業資本快速增長、降低進入和退出市場壁壘風險、提高資源配置效率等優勢。對于企業來說，并購本身不是目的，并購后能夠達到預期的效果才算是成功的并購，也就是說并購后要盈利才是真正的目的。因此，企業的并購行為必須達到1+1>2的協同效應才算是成功的。但縱觀歷史上的企業并購重組，往往以失敗者居多。美國人力資源管理咨詢公司Mercer對300多個企業重組案例進行了調查，結論是大約2/3的公司重組以失敗而告終。麥肯錫咨詢公司也曾對公司重組做過一次大規模調查，得出了同樣發人深省的結論，企業并購重組10年后只有近1/4的公司獲得成功。

　　為何如此多的企業最終都以失敗而告終呢?當然引起并購失敗的原因是非常多的，如收購的目的是否明確，有沒有收購計劃，是否對行業和被收購企業了解，有沒有進行有效的并購整合等等。但是在企業并購中除了存在著融資、債務和法規等風險因素以外，還存在著企業文化風險，即由于文化的不相容而帶來并購失敗。國內有學者調查研究發現企業在并購失敗的原因排第一位的竟然是“目標公司管理層的素質和雙方企業文化的差異”。而管理學大師彼得·德魯克早在1981年就指出了“企業要想用并購來成功的開展多元化經營，需要有一個共同的團結核心，必須具有‘共同的文化’或至少有‘文化上的因緣’”。由此可見，并購過程中存在的企業文化方面的風險作為隱性因素潛在地影響著企業并購的成敗。

　　由于企業內外部的發展環境不同，經營理念、方式不同，使不同的企業形成了不同的企業文化。文化風險主要是指不同文化背景和文化環境下的人群存在不同的思維方式和行為方式，這樣兩種不同觀念和思維方式的差異，會經常產生并購與被并購間的企業文化沖突，通常表現為新舊兩種不同制度文化之間的沖突。

　　文化風險產生渠道

　　文化差異隱含文化風險

　　任何一個企業其文化的形成都是在若干因素共同影響下的結果，因此，就像世界上沒有相同的兩片樹葉一樣，任何企業的文化都有其特殊性。企業間的文化差異天生就有。文化差異對于企業并購來說是重要而繁雜的變量，比較難以把握。這種差異主要表現在：

　　首先是外層的企業物質文化，包括企業的產品風格、技術與裝備特色、廠容廠貌等，以及由此折射出的企業經營者的特點、風格和作風等。

　　其次是中層即企業制度文化，包括企業的規章、規范以及滲透到員工思想中所共同遵循的道德觀念、行為準則等。

　　最后也最重要的是內層即企業精神文化，包括企業的經營哲學、經營戰略、價值取向，以及由此體現的企業員工的共同追求、共同意志、共同情感等。正是由于不同的企業固有的這些文化差異，在企業并購過程中就不可避免地要產生沖突。因此，文化差異在一定程度上可以說是產生文化風險的最根本的源泉。

　　整合難度帶來文化風險

　　在企業并購過程中不同企業文化類型之間的整合存在著整合風險，如果兩個企業的文化類型差異越大，整合起來就越困難。美國學者卡特賴特(Cartwright)和科伯(Cooper)于1992年根據文化與戰略和環境之間的匹配，把組織文化分為權力型、作用型、使命型、個性型四種。

　　卡特賴特和科伯還對各種文化類型之間的適應性作了研究，他們的研究為我們清楚地解釋不同文化類型之間的適應性，說明了那幾種文化類型的匹配會產生較高的績效以及哪些文化類型不能相互融合，面臨較大的文化風險。參見下表，文化適應性不好，或文化類型上的水火不容，必然產生很大的分歧；文化上變化無常以及文化上模棱兩可與含糊不清，會使企業內員工沒有明確的目標，不可能產生高績效。

　　當并購雙方企業文化類型的適應性較強時，可以直接將兩種文化進行揉合；但是當企業文化表現出不適應時，會使得并購雙方成員都感到壓力，并有可能產生沖突、矛盾，從而阻礙并購后企業的經營和發展。

　　整合模式導致文化風險

　　并購過程中所采用的文化整合模式也是不容忽視的，如果采取的模式不恰當，也會導致文化風險，影響并購成功。根據并購雙方企業文化的接觸程度及接觸中產生的沖突的方式，企業文化整合可以分成四種模式：吸納式、滲透式、分離式和消亡式。

　　吸納式文化整合模式。是指被并購方完全放棄原有的價值理念和行為假設，完全自愿接受并購方的企業文化。由于文化是通過長期教育實踐培養出來的，它是根植于員工心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模式通常適用于并購方的文化非常強大且極其優秀，能贏得被并購企業員工的一致認可，同時被并購企業原有文化又比較弱的情況。

　　滲透式文化整合模式。是指并購雙方在文化上互相滲透，互相吸收對方優秀的文化要素。這種文化整合模式適合于并購雙方的企業文化強度相似，但相互之間又互補，從而能修正原有文化中的一些弊端的情況。

　　分離式文化整合模式。在這種模式中被并購方不變動原有文化，在文化上保持獨立。運用這種模式的前提是并購雙方均具有較強的優質企業文化，企業員工不愿文化有所改變，同時，并購后雙方接觸機會不多，不會因文化不一致而產生大的矛盾沖突。

　　文化消亡式整合模式。即被并購方既不接納并購企業的文化，又放棄了自己原有文化，從而處于文化迷茫的整合情況。這種模式有時是并購方有意選擇的，其目的是為了便于控制目標企業，有時卻可能是文化整合失敗導致的結果。無論是何種情況，其前提是被并購企業甚至是并購企業擁有很弱的劣質文化。

　　也有的學者把文化整合模式分為全部融合雙方的企業文化、雙方保留各自的企業文化、整合雙方最好的企業文化、反向整合雙方的企業文化和全面革新雙方的企業文化這樣五種類型，這和上面常見的文化整合模式基本上是相同的。

　　如何進行文化整合

　　一般來說，文化整合的操作步驟遵循如下程序：企業文化審查、企業文化評估、設計企業文化整合方案、實施企業文化整合、合并企業要建立新的行為準則、實現企業文化滲透、整合和評估企業文化整合效果。

　　為了保證企業文化整合的順利實施，必須注意在文化整合中的一些關鍵實施要點。

　　明確文化整合并不是并購以后的工作

　　整合工作必須從兼并第一天起就要開始進行，這樣做是根據企業新的戰略目標和企業之間存在的差異，逐步形成一套整合方案來創立公司共同的一種新型文化，以求得共贏和可持續發展。并購的整合管理及實施團隊的早期介入，對文化整合難度進行調查，可以找到企業之間主要的文化差異，并在早期發現問題，進而加強對并購后整合工作的計劃性和工作效率。

　　做好整合計劃和準備

　　整合必須是系統的、嚴謹的通過計劃來完成，而絕不可能通過隨意的或收購方企業的意志隨便完成。企業必須做好準備，在對被購企業內外部情況十分了解的情況下制定出明晰的整合計劃。企業內部所有的業務部門和員工，必須自上而下在企業管理層直接領導下強有力地推進和完成，特別注意要按照既定的時間表和計劃來完成。

　　從三個層面推進新的企業文化建設

　　領導團隊應該把文化整合理念貫穿到新企業的所有層面。根據美國施恩(Eagar Schein)的文化荷花模型(Water lily model)，企業在文化整合中要從三個層次來貫徹完善新的企業文化。

　　在企業物質文化上可以通過統一企業名稱、企業標志、標準字、標準色以及旗幟、服裝等視覺要素，塑造一致的企業形象，這是企業文化整合的物質基礎。員工們在這種和諧一致的物質環境氛圍中，容易產生對新企業的整體認同和歸宿感，如果引導得當，還可以激發出員工的榮譽感和自豪感。

　　其次，作為企業文化中間層次的企業制度文化，是企業使命、企業目標、企業精神、企業道德、企業作風等理念文化要素的根本保證和基礎，要制定實行統一規范、標準清晰的文化制度。同時，行為準則由于具有很強的引導和約束作用，是形成和諧一致的企業文化的重要途徑之一。員工行為上的一致，雖然不等于思想上、心理上的一致，卻能夠對文化觀念的融合產生積極的推動作用，促使員工產生相同的群體意識，接受相同的文化觀念。這樣的實施過程，本身就是統一思想、整合觀念的過程，也就是企業文化有機融合的過程。

　　最后，企業文化的真正融合，反映在企業文化理念層的融合，而其前提是企業制度的整合。在這三個層面中，物質文化是基礎，制度文化是關鍵，精神文化是核心和靈魂。

　　重視溝通交流

　　文化融于交流，沒有交流溝通，就有可能導致信息不對稱，產生障礙，也就不會達到真正融合。并購企業的交流可從兩個方面進行：一是各自優秀文化與經驗的交流。通過經驗交流會、改革與發展研討會、實地參觀等多種形式的交流后，大家相互學習觀摩，可以取得很好的效果。二是人員的交流。原屬于不同企業的人員互動交流，好的作風和習慣在相互學習中可以形成公司新的文化。

　　企業文化整合是企業實施并購的一門必修課，只有掌握好了企業文化整合的方法和技巧，并能夠熟練運用，才能更有把握取得企業并購的最終成功。