解構顧雛軍

　　對待英雄，我們這個民族一向有著非常“唯物主義”的標準——以成敗論英雄。所以，當顧雛軍被拿下的時候，注定是一片歡呼：又一個騙子倒下了！

　　然而就在幾個月前，中央電視臺還在鼓吹顧雛軍是“品牌中國”的英雄。就在兩年前，顧雛軍還是中央電視臺的“中國經濟年度人物”。

　　其實，以史為鏡，我們大可不必在意一時一事的成敗，我們需要在意的是未來十年、二十年之后，有歷史學家問：顧雛軍是個什么人？他的成敗背后是什么東西在起作用？

　　在這一點上，顧雛軍自己就比我們高明得多，他在知道自己即將入獄時，就向媒介提出了一個十分有價值的問題：“我是企業界的孫志剛。孫志剛在監獄里不服管教，但是就應該死嗎？孫志剛之死引起了國家修改了收容方面的法規，希望科龍之變能帶來什么變化呢？”

　　是呀，顧雛軍現象都給我們帶來了什么？從這種角度出發，我們就會發現這幾年的若干變化，如德隆崩盤、政府若干次用強力政策救市卻無效、對地產的宏觀調控、狂人萬明堅下臺等這些背景，已經構成了一個明顯的圖案。

　　顧雛軍是這個圖案中的一個亮點，這個亮點向我們展示的是一個時代的矛盾與悲劇：對“半土半洋的海歸”顧雛軍，絕對不能以道德的好或壞來判定，事實上我們也不應當以道德審判來代替理性分析。在海外待了十年的顧雛軍，不可能不懂西方之所以強大的道理，而回國面臨特殊時代的五六年，復活了多少內心深處的“魔鬼”？我覺得解剖這些矛盾，才是理解顧雛軍現象的入口。

　　矛盾之1：一方面十分在意媒體制造的虛名，另一方面卻十分反感媒體的監督

　　十分在意媒體制造的虛名。在2003 CCTV 中國經濟年度人物頒獎儀式上，這樣評價科龍集團董事局主席顧雛軍：他將競爭對手變成了自己的合作伙伴，并購科龍、控股美菱、他用10億元的資本杠桿撬動上百億元的企業。他是制冷專家，更是投資“贏”家。顧雛軍這樣對待這類虛名：當時，他召集科龍總部所有中高層在他非常喜歡去的順德鹿茵酒店舉行慶功宴，科龍上下一片歡騰。

　　十分反感媒體的監督。當一個記者對顧雛軍提問：“也許你是一個好的企業家，但卻不是一個成功的社會活動家”時，顧雛軍提高聲調回答，我根本不是社會活動家，所以談不上成功或不成功。比如一些媒體，我就覺得很可惡，明明我做的事比你多，你卻有資格來罵我？

　　矛盾之2：一方面十分懂得利用政府權威為自己謀名，另一方面又十分反感成為人格依附的權謀家

　　十分懂得利用政府權威為自己謀名。面對郎咸平炮轟，顯然是受顧的委托，國務院發展研究中心企業研究所召開“科龍20年發展與中國企業改革路徑”研討會，會議上提交了一份《科龍20年發展經驗與中國企業改革路徑》調研報告，報告認為科龍在格林柯爾接手后迅速扭虧為盈是因為經過“戰略性整頓”，主要是壓縮成本和新產品開發。會議上，顧雛軍發言：“外面很多評論讓我恍若隔世，一夜之間，我受到懷疑，我覺得奇怪，黨和國家的國企改革路線怎么就不對了？現在又是一夜之間，許多經濟學家認為我沒有問題。”

　　十分反感成為人格依附的權謀家。“我不是政治家，我只會做企業。家電是利潤微薄的產業，需要你用100%的努力去做它才能做好，如果你再花50%的精力去干別的事，去防范本來不應該由我來防范的風險，那你就干不好這個企業。你不能要求一個畫家同時又是一個科學家吧？你不能覺得一個畫家畫不好，就整死他，也許是我畫的你看不懂罷了。”在回答記者問“你覺得自己最大的優點是什么？”時，顧雛軍清楚地表明了自己作為一個商人的人格：“做企業是我最大的長項，讓我拍馬屁，我干不了。我并不需要向這個社會奉承什么，因為我是為這個社會創造財富的。在當地政府，我從來不請他們吃飯，我覺得我做好科龍，應該你來請我吃飯才對啊。”

　　矛盾之3：一方面十分在意為社會創造財富，另一方面卻又違反法規而損害股東利益與社會利益

　　十分在意為社會創造財富。在北京公關期間，顧雛軍口里反復念叨的是科龍三年內做到的四個指標：銷售收入從43億元到85億元，出口從6700萬美元到4.17億美元，稅收從2.1億元到5.6億元，雇員從2萬人到3.5萬人。在與記者交談中，顧雛軍數次從沉痛中抬起頭來反問：“我把企業做得這么大，我到底錯在哪里？”而一年多前，當有人問他如何看待網民的評價時，他坦然提醒：“不要空談誤國”，“我更愿意大家都來做一些實實在在的事，這才是對社會最大的貢獻。你可以憤世嫉俗，你也可以憂國憂民，但我覺得你最好動手做點什么，你要對中國經濟的騰飛、對中國人均GDP的增長，做出哪怕不太多的一點貢獻，我認為都比空談更好！”

　　違反法規損害股東利益與社會利益。在科龍受到查賬期間，《上海證券報》記者在科龍采訪中被告知，顧雛軍一周前曾在公司高層會議上公開稱，科龍電器一年的營業收入接近100億元，挪用3個億根本不算什么！而科龍的新聞發言人對此進行了辯解：“上市公司沒有毛病那是假的，只要查，多少都有些問題。在現有的體制下，一個民營企業想發展壯大，按照常規中規中矩地去做事情，一是你做不到，二是可能機會就沒了。顧總急于想做成做大一些事情，可能做了一些法律邊緣的事，這實際上是逼出來的！”

　　矛盾之4：一方面十分在意建立一個職業化的公司，另一方面卻不能職業化自己

　　十分在意建立一個職業化的公司。顧雛軍告訴記者，剛進科龍的時候，混亂的財務狀況令他吃驚不小：幾十萬元的費用領導一甩手就批了，財務審批程序漏洞百出。為此，他將財務大權全面回收，甚至一兩千元的報銷單子，都必須經他過目。在采購上，顧雛軍全面推行物料采購招標制度，打破裙帶關系和暗箱操作。空調器配件四通閥，改制前采購需要160多元，改制后降到40多元，僅此一項就節約采購成本上千萬元。公司員工告訴記者：“改制后，公司周圍一大批靠著公司吃飯的小廠全都倒掉了。”2002年，科龍冰箱的成本降幅同比在11%以上，而空調的成本降幅達25.6%。

　　“像科龍這樣的大公司，一天流出的現金就是2000萬元！手稍微一松，幾百萬元可能就沒了；手緊一緊，就能省下幾百萬甚至幾千萬元”，顧雛軍說。

　　不能職業化自己。據媒體透露，這次證監會的確抓住了科龍的一些“把柄”：江西科龍存在挪用資金的犯規現象，并且尚有5700萬元未補上。而科龍的新聞發言人解釋，這是江西科龍一個年輕的負責人干的，他原來是格林柯爾的董事，先后拆借和挪用了26億元，但有好多款項都是用了以后馬上又還上了，其實與格林柯爾總部的關系不大，但他的行為拖累了整個公司——挪用資金的是江西格林柯爾，這是顧雛軍的私人公司。

　　矛盾之5：一方面十分在意抓住產業轉移機會進行戰略性并購，另一方面卻又無戰略地擴大戰線，放大自我

　　十分在意抓住產業與政策機會進行戰略性并購。顧雛軍面臨著兩個歷史性機會：世界制造重點轉移到中國，國有資本從競爭性行業中退出，顧雛軍則稱之為“民營企業參與國資處置和推動行業整合”。2001年12月，顧雛軍的格林柯爾公司閃電入主科龍，2002年9月，收購江西吉諾爾；2002 年12月，收購上海上菱和遠東阿里斯頓的冰箱生產線；2003年5月，控股美菱電器。顧雛軍對此不無自豪地對內宣布：“已拿到冰箱行業的大鬼，洗牌已經結束”，同時對外宣布：“我現在至少向大家很成功地說了一個故事，冰箱行業整合后，中國冰箱業已不再害怕WTO。”這些做法看上去很有戰略眼光。

　　毫無戰略地擴大戰線，放大自我。在收購了一系列的冰箱產品線后，顧雛軍體系的冰箱產能已經超過1200萬臺，做到了亞洲第一，即將實現顧雛軍的夢想，“如果冰箱的生產規模達到1000萬臺時�熋颗_的利潤可保持在100元左右。那么�熋磕昃湍軆羰�10億元。”如果說冰箱的整合是一種戰略性選擇的話，那么接下來顧雛軍的并購就有些莫名其妙了。顧雛軍于2003年12月，收購亞星客車，后又收購了襄陽軸承，收購法國汽車配件商Tomkins，收購英國汽車設計公司LPD。

　　為什么要這么做？顧雛軍的回答是：“如果有一天我把汽車做得像冰箱空調一樣好，你們是不是才相信我是個能人？”，當一個自我放大的企業家，把經營企業當成證明自己“人定勝天”的神奇時，哪里還有戰略可言？

　　矛盾之6：一方面十分努力要腳踏實地做一個偉大的企業家，另一方面卻又在骨子里擺脫不了傳統文化中的小農心態

　　十分努力要腳踏實地做一個偉大的企業家。顧雛軍一再強調：“大家都看見了，我是真正在做產業，至今沒買過任何A股股票，也沒做過任何資本炒作方面的生意。我對所收購的企業，都是在認真地整合，一步一步地改善企業經營狀況。并非今天買了明天賣。”當有人質疑科龍有可能做假賬時，他回答：“科龍的稅收，三年中從2.1億做到5.6億元，這是最過硬的一個指標。怎么可能去做假稅呢？私營公司能不繳稅肯定不繳稅，哪有人會去多繳稅？就是現在，鋪天蓋地地批判我。別人都把我當壞人，可是我從來沒干過壞事。我現在賣科龍的第一個想法，就是把國家所有的錢都還了。”

　　骨子里擺脫不了傳統文化中的小農心態。顧雛軍多次表示，他做科龍是“為榮譽而戰”，什么叫為榮譽而戰呢？顧雛軍說：“有了科龍，我可以和伊萊克斯的老板平起平坐。沒有科龍的格林柯爾系，是一個沒有靈魂的系統；沒有科龍的顧雛軍，就只是一個三流企業家了。”

　　如果這些話屬實的話，顧雛軍收購科龍，以及接下來的造系，就不僅僅是一個簡單的商業游戲，而是一個使他獲得“升華”的戰略舉措——他的格林柯爾由此獲得了靈魂，他由此進入一流企業家行列。這是一種典型的“小農依賴心態”——獲得某一種重要資源，比如科龍，他就是一流企業家，就可以“烏鴉變鳳凰”。沒有了科龍，他就是三流企業家，就成了“鳳凰變烏鴉”。

　　然而，在一個擁有獨立商業人格的社會中，“烏鴉就是烏鴉，鳳凰就是鳳凰”，鳳凰之所以為鳳凰，是因為遺傳基因DNA，而不是它美麗的羽毛，所有創造了世界級公司的企業家，沒有一個把獲得某種資源，或者某種機會，當成自己成為一流企業家的支撐要素，相反，他們無一不把客戶價值，把追求人生價值當成自己成功的源泉。

　　所以，當我們的企業家把企業外在的強大，當成企業家自己的強大，陷阱就形成了。這種陷阱，有太多優秀的企業家都不小心掉進去過，所以，顧雛軍的倒下也對我們若干正紅的企業家發出了警報：在中國企業做大做強的背后，傳統文化中的小農思想也正在復活！

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