為什么進(jìn)行跨國(guó)收購(gòu)

　　賈格帕爾

　　中國(guó)公司應(yīng)在競(jìng)購(gòu)?fù)鈬?guó)公司時(shí)倍加小心，衡量其中可能的金融風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)成為“贏家詛咒”的犧牲品保持警惕

　　最近中國(guó)公司表現(xiàn)得對(duì)購(gòu)買(mǎi)美國(guó)公司狂熱起來(lái)。聯(lián)想集團(tuán)最近以12億美元的價(jià)格買(mǎi)下

了IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，海爾集團(tuán)率領(lǐng)投資團(tuán)隊(duì)欲將美國(guó)家電企業(yè)美泰克(Maytag)收入囊中，中海油也加入競(jìng)購(gòu)尤尼科(Unocal)的隊(duì)伍。盡管海爾已宣布退出收購(gòu)，中海油也遭遇了極大的壓力，但我們?nèi)杂斜匾�提�?wèn)：

　　聯(lián)想、海爾和中海油的兼并舉動(dòng)是明智的么？

　　在討論這個(gè)問(wèn)題之前，回顧一下歷史中的并購(gòu)是有必要的。簡(jiǎn)單的事實(shí)是，大多數(shù)兼并者并未在長(zhǎng)期績(jī)效上取得改進(jìn)。

　　有并購(gòu)意圖的公司不得不投入一場(chǎng)與其他潛在競(jìng)購(gòu)方的戰(zhàn)爭(zhēng)，從而抬高了收購(gòu)公司的價(jià)格。結(jié)果是，贏家通常為并購(gòu)付出過(guò)多，“贏家的詛咒(winner's curse)”便由此而來(lái)。

　　如果合并發(fā)生在同行業(yè)內(nèi)(水平兼并)，一般情況下，收購(gòu)方相信自己會(huì)在交易完成后通過(guò)努力削減成本來(lái)取得收益。但事實(shí)上經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，這些預(yù)期中的成本削減無(wú)法實(shí)現(xiàn)，期待中的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)也無(wú)法看到。近期惠普與康柏的合并便是這樣的例子。

　　如果來(lái)自于不同行業(yè)之間的合并(集團(tuán)兼并)，收益機(jī)會(huì)更加渺茫。因?yàn)椴①?gòu)并不能使不同行業(yè)的公司產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，也就無(wú)法壓低成本，這類(lèi)并購(gòu)對(duì)于創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)來(lái)增加利潤(rùn)的幫助(比如通過(guò)產(chǎn)品的捆綁銷(xiāo)售)也不大。結(jié)果是，兼并最終并不會(huì)改善業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

　　當(dāng)相近行業(yè)的兼并發(fā)生時(shí)，創(chuàng)新的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略有可能增加市場(chǎng)績(jī)效，因?yàn)檫@時(shí)向目標(biāo)顧客群體捆綁銷(xiāo)售多元化的產(chǎn)品就成為可能，這樣也就通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)削減了成本。然而，其間也充滿著不確定性，就如時(shí)代華納與AOL的合并表現(xiàn)出來(lái)的一樣。

　　衡量相近行業(yè)合并效益的關(guān)鍵問(wèn)題之一就是：你很難衡量消費(fèi)者究竟愿意為捆綁銷(xiāo)售的產(chǎn)品付多少錢(qián)。單純就此問(wèn)題向消費(fèi)者進(jìn)行調(diào)查通常是無(wú)意義的。我們需要運(yùn)用其他辦法。

　　就以上問(wèn)題來(lái)說(shuō)，兼并方還有一個(gè)基礎(chǔ)性的但也更深刻的問(wèn)題：兼并雙方公司文化的不適應(yīng)。通常，收購(gòu)方對(duì)被收購(gòu)公司套用自己的商業(yè)策略和運(yùn)營(yíng)模式，此舉導(dǎo)致被收購(gòu)公司的文化被破壞，道德水準(zhǔn)和效率下降，優(yōu)秀人力資源流失，公司業(yè)績(jī)由此下降。這正是我們?cè)谝豁?xiàng)對(duì)于財(cái)富500強(qiáng)公司的大規(guī)模調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的規(guī)律。

　　聯(lián)想、海爾和中海油等中國(guó)公司從中能得到什么教訓(xùn)呢？

　　我們先來(lái)看聯(lián)想。過(guò)去聯(lián)想的品牌定位為具有一定質(zhì)量的低成本電腦供應(yīng)商。而通過(guò)購(gòu)買(mǎi)IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，聯(lián)想得到了IBM先進(jìn)的know-how 技術(shù)、IBM的品牌名稱(chēng)以及IBM已有的銷(xiāo)售渠道。另外，聯(lián)想還可以通過(guò)自己在中國(guó)強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售IBM的產(chǎn)品。如此看來(lái)，聯(lián)想的兼并是可行的。然而，也有潛在的風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想將面對(duì)重大的整合問(wèn)題，尤其是在語(yǔ)言障礙上。另外，聯(lián)想的管理風(fēng)格也許與IBM結(jié)構(gòu)化文化不協(xié)調(diào)。如果上述合成效應(yīng)并沒(méi)有發(fā)生，那么聯(lián)想對(duì)IBM的兼并將是失敗的。

　　與聯(lián)想相反的是，海爾在美國(guó)已經(jīng)有成功的市場(chǎng)銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)了。實(shí)際上，海爾在美國(guó)的細(xì)分市場(chǎng)上因?yàn)槟軌蜓杆俑鶕?jù)客戶需求調(diào)整產(chǎn)品策略，已經(jīng)做得頗為成功。海爾已經(jīng)占據(jù)了美國(guó)近50%的小型冰箱市場(chǎng)，而這要?dú)w功于其對(duì)大學(xué)生消費(fèi)群體的需求做出分析，并使產(chǎn)品適應(yīng)對(duì)方需要。

　　很清楚的是，海爾比美泰克具有更優(yōu)越的成本結(jié)構(gòu)。所以，運(yùn)用美泰克現(xiàn)有的分配渠道，海爾應(yīng)該能贏得更多的利潤(rùn)。然而關(guān)鍵問(wèn)題在于，海爾是否能夠?qū)⒆约涸诩?xì)分市場(chǎng)上的成功經(jīng)驗(yàn)擴(kuò)展到整個(gè)美國(guó)市場(chǎng)？其間會(huì)遇到怎樣的整合難題？

　　海爾的優(yōu)勢(shì)在于其快速的市場(chǎng)反應(yīng)和雇員相對(duì)獨(dú)立的管理結(jié)構(gòu)，此外，海爾與美泰克之間的文化差異看上去也比聯(lián)想與IBM之間的少。因此海爾的收購(gòu)有可能是成功的策略。

　　中海油希望通過(guò)收購(gòu)尤尼科得到兩方面的收益：一是得到對(duì)方的先進(jìn)開(kāi)采技術(shù)，使得中海油提高開(kāi)采石油的效率與產(chǎn)量。另外，收購(gòu)來(lái)的新的石油資源使中海油可以獲得更加穩(wěn)固以及可預(yù)測(cè)的長(zhǎng)期石油產(chǎn)量。結(jié)果是，世界石油市場(chǎng)中價(jià)格的波動(dòng)對(duì)中海油的影響就會(huì)少一些。

　　總而言之，中國(guó)公司應(yīng)在競(jìng)購(gòu)?fù)鈬?guó)公司時(shí)更加小心，他們應(yīng)該特別細(xì)心地衡量目標(biāo)企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)(例如品牌)價(jià)值，衡量其中可能的金融風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)于成為“贏家詛咒”的犧牲品時(shí)刻保持警惕。

　　最后，不光只是尋求海外擴(kuò)張的中國(guó)公司，所有的公司都應(yīng)該認(rèn)識(shí)到跨國(guó)公司是典型的產(chǎn)品多樣化公司，而非所有單元都是高贏利的。合并之后，出售運(yùn)轉(zhuǎn)不暢的業(yè)務(wù)或生產(chǎn)線都是必要的。但是這些活動(dòng)都會(huì)造成相當(dāng)高的管理成本，甚至最終粉碎收購(gòu)的預(yù)期成果。

　　(作者為美國(guó)戰(zhàn)略管理與市場(chǎng)咨詢公司總裁)

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