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華青
隨著中海油宣布撤回并購優尼科的要約，這宗僵持了半年之久、被稱為中國企業迄今規模最大、最重要的海外收購終于告一段落。
據統計資料顯示，全球70%的并購案均以失敗告終，而74%并購成功企業擁有在過去
5年里操作過3次以上并購的經驗。如果這是規律的話，中海油競購未果也在情理之中。中國企業“走出去”還會繼續下去，中海油競購失利對中國企業后來者來說也是很必要的一課。
通過一番較量，我們切實了解了中國企業并購的能力，而且了解了全球市場的規則是什么，知道了人家怎么“玩”。事實上，中海油在競購前如把困難估量得更充分些，操作更穩健些，對美國民眾，尤其是政界公關能更深切些，也許局面會大不相同。
美國民意調查公司提供了一組耐人尋味的數據，當受訪者被問道“是否同意將優尼科出售給中國”時，52%的人表示反對。當繼續被問道“如果這項并購將不會造成美國人失業”時，在加州30%的人繼續反對，47%的人轉為支持；而全國反對的人為35%，支持的人為41%。調查員提出第三個問題“如果兼并后在美國的石油資源將繼續供應美國”后，反對的人只剩下20%，而支持者高達60%。
由此可見，像這次并購，無論是對美國國會議員、美國普通大眾，還是一些相關公司，中海油都未能很好地用國際通行語言來與他們進行溝通。因此，中國企業伸手一搏后，確有值得認真反思的地方：其一，經過中國企業的前一輪財大氣粗式地收購，國際上已有“中國溢價”的說法，對提出收購的中國企業漫天叫價。中國企業對此要有所認識。不能恃國家支持，不問代價盲目收購，而要掌握談判時機、技巧與手段，爭取有利的收購價，決不做冤大頭。
其二，TCL雖成功收購Thomson電視機業務與Alcatel手機業務，卻對企業造成明顯負擔。須知中國企業要了解收購只是成功的第一步，更大的考驗在于收購海外業務后，如何重組業務、調整架構、解決企業與員工的文化沖突等問題，將并購轉化為利潤。
其三，中海油以現金收購優尼科全部流通股的要約，總價185億美元，但雪佛龍宣布以160億美元加股票的形式收購優尼科，收購計劃包括25%的現金(44億美元)、75%的股票交換，以及接收優尼科的16億美元債務。其股票收購形式對美國人更具吸引力，因為這樣更能讓他們感到自己可以獲取長遠利益，所以說，雪佛龍更高明，更懂得并購技巧與國人心理。
近一年來，歐美驚呼“中國來了”，因中國企業頻頻到外國提出收購，如TCL收購法國Thomson的電視機業務與Alcatel的手機業務；海爾企圖購入美國第三大家電生產商美泰；更轟動的是聯想買入IBM的個人電腦業務。中海油，尤其是中國企業在競購過程中學到了國際商業游戲中的規則，收獲了經驗，使中國企業在企業國際化中上了一堂重要的必修課。
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