民營航空生不逢時

　　本報實習記者 張琪 記者 譚瑞崗 北京報道

　　7月27日，鷹聯首飛成都至深圳航線，這是繼奧凱和春秋之后第三家開航的民營航空公司。華夏、東部快線、東星三家已經獲得批復，正處于籌備階段。民航總局局長楊元元的辦公桌上還堆著不下10份組建民營航空公司的申請，民間資本正在向民航運輸業涌來。

　　而就在不久前，民航總局發布的統計數據稱，今年1-5月國內航空公司累計虧損3.4億元。在此之前，民航業也不是什么賺錢的行業，2004年破天荒的全行業盈利86.9億，就已經“比此前10年的利潤還要多”。國內航空市場已經從點對點的競爭轉變為網與網的競爭，規模效益相當明顯。全行業對此已經形成共識。

　　航空市場現在已經錯過了最佳的進入時機。為什么政策的口子一撕開就有這么多的企業要進入，他們在其中的發展機會到底有多大？

　　鲇魚還是觀賞魚

　　從民航總局局長楊元元告訴大家“現在有人正在申請成立航空公司”那天起，民營航空就被期許成為國內航空市場的“鲇魚”——打破壟斷，降低票價。

　　但是鲇魚并不好做。

　　如果民營航空能夠成為低成本航空公司，他們將成為這個行業的鲇魚。低成本航空的概念和民營航空常常被當作一個概念來使用。一些民營航空公司的高層也紛紛表示自己要做低成本航空公司。但是概念很快被現實所擊碎，無論從航油價格、空管費用、起降費還是飛機引進，要滿足低成本航空條件的時機國內還不成熟。

　　奧凱從3月首飛到現在，票價和競爭對手海航一樣，春秋轟動一時的199元機票只不過是“開業大酬賓”，春秋航空新聞發言人李偉民告訴本報記者，現在199元的低票價已經終結，現在推出299元“機票+酒店”的商務套餐，并且數量控制在每個航班15張以內。而鷹聯首航當天的票價是8折。奧凱航空公司董事長劉捷音告訴記者，要闖低成本模式這條路，但他們估計爭取和等待政策的寬松需要三到五年的努力。

　　如果民營航空能夠繼續發揮民營企業的成本控制優勢，他們將成為這個行業的鲇魚。中國民航學院李曉津教授告訴記者，目前國內航空公司的成本結構一般由兩部分組成，一是不可控制成本，大概占80%，包括航油、機場起降費、民航基建基金、機票銷售和機務維修等。其中航油是航空公司主營成本的主要部分，約占25%-30%，今年1-5月航空公司的虧損即是因為航油價格持續上漲。發改委已經批準從8月1日起重收燃油附加費。另外是可控制成本，大約占20%，包括工資、福利以及一些零碎的費用。但是這一塊對于民營航空公司來說也并不好控制。

　　奧凱的飛行員主要是從新華航挖來的，相對于在大航空公司的穩定發展而言，民營航空挖人需要支付“風險溢價”，即給出更高的工資。新華航的控股方海航立馬上告民航總局，揚言如果民航總局不制止這種行為，海航就要大肆到別的公司挖人。于是就有了后來的飛行員轉會費200萬的規定。這更增加了沒有人才儲備的民營航空公司的成本。

　　更重要的是，民航運輸業的整體形勢已經發生變化，使得民營航空難以成為這個行業的鲇魚。80年代末是小航空公司競相成立的時期，川航、深航、海航都是那時起家的。但那是處級以上干部拿著介紹信才能買機票的時代，而且一票難求，根本沒有打折一說；那是各地政府不遺余力要辦自己的航空公司的時代，四川省副省長找到小平同志希望解決“蜀道難”的問題，有航空公司的省除了政府出資外還規定本省干部坐飛機必須坐本省的；那是急切解決海南交通難題的省長劉劍鋒調任民航總局的時代，而民航總局下海的處長陳峰正好趕上了這個時代。

　　這些好時候民營航空都沒趕上，他們趕上了民航重組并進入規模發展的時候。2002年10月民航三大航空運輸集團成立，中國民航業三足鼎立的局面進一步鞏固。

　　聯合證券航空業分析師馬曉立認為，民航業在飛機成本、培訓費用、采購和備用件等方面，都講求規模性。規模不大，就會導致成本不經濟。中國民航學院李曉津教授給記者舉了一個例子說明航空公司的規模優勢：通常三臺飛機發動機需要配一臺備用發動機，但即使只有一架飛機，也需要配備一臺備用發動機。航空市場顧問機構天合星聯的分析師程熙告訴記者，東航在北京至上海每天有很多航班，如果哪一班售票不理想，就可以把旅客合并到下一班，即使賠償也比低上座率起飛省很多錢，沒有規模效應這是做不到的。國內航空市場已經從點對點的競爭轉變為網與網的競爭，它使得航空公司從整個網絡而不是單一航線的角度來考慮盈利，因此它可以在任何航線上通過低價擠垮競爭者。印證程熙這番話的事實就是，在奧凱天津-長沙-昆明航線開航幾天后，海航就重開原來因為虧損而停飛的同一航線。

　　別有蹊徑

　　從頭開始成立航空公司并不是民間資本進入航空業的理想方式。清華大學經管學院吳維庫教授認為，民營資本投資進入壟斷領域，如果是熟悉的行業，就可以采取控股的形式，但如果是自己不熟悉的行業，還是采取參股的方式比較穩妥，由行業人士負責運營管理。

　　但資本為什么還是要這樣進來？原因大致有三個。

　　一是做一個“殼”，待價而沽。馬曉立介紹說，國外的航空公司進入中國，很可能采取參股或者控股的方式。但短期內，我們無法看到外資參股大的航空集團的痕跡。在這種情況下，如果民營資本有一個航空公司的“殼”，被國外航空公司參股或者控股，也不失為民營航空發展的一條路，而且外航也免去了從頭開始辦理各種手續之苦。

　　二是依托航空做相關產業。春秋的模式是把航空運輸和自己旅行社的客源、酒店捆綁起來，把原來包機公司賺的錢拿過來自己賺。

　　三就是看中航空業的優勢，確實想做航空。均瑤集團黨委書記陳理接受記者采訪時對均瑤做航空的優勢表達了強烈的自信：“均瑤一直都是中國民營航空業的最先行者。我們在航空服務，包括包線、票務、代理這方面都做了很多年，有相當旺盛的人脈關系和比較熟練的員工背景，至于這個生意能不能做，我們的籌備組做過相關的產業投資回報的測算，我們自己分析的結果是可以做。”但是具體的業務模式均瑤卻并沒有想好。“有關業務模式的問題太超前了，目前還在進行規劃中，具體的業務模式還沒有定下來。”

　　(本報記者劉偉勛、彭朋對本文亦有貢獻）

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