寧高寧周明臣能實現平穩安全無縫對接嗎

　　寧高寧會否將在華潤的“強勢收購”手法，在行事穩健的中糧身上復制？

　　文/本刊記者 周 一

　　幾年來誰來接替63歲的周明臣一直懸而不決。2004年就要走到盡頭，12月28日下午當中組部和國資委終于在中糧集團揭開這個謎底時，業界震驚了！

　　沒想到會是寧高寧！

　　作為華潤集團的副董事長，這個華潤的“2號人物”曾經以不可替代的身份成為華潤產業整合的靈魂。在整合啤酒、零售產業接近成功的同時，華潤集團在紡織、建材、電廠、制藥、地產等領域的整合還正在半途中演進。就在此時，作為這場大整合運動的核心掌控者，寧高寧的華潤軌跡戛然而止。

　　然而細細品味國資委選帥的邏輯，不由感到，接替執掌中糧12年的周明臣成為中糧董事長，寧高寧實在是國資委旗下最合適不過的人選。業界期待這兩個氣質相似的企業領袖，會創造中糧的“無縫對接”。

　　寧高寧：18年的華潤人

　　2004年6月份在《中國企業家》組織的與GE總裁韋爾奇的對話中，46歲的寧高寧反復向韋爾奇追問如下問題：如果有人想重復你的成功，如何做到？一個多元化公司，分開上市值錢還是整體上市值錢？怎么解決收購后的文化沖突？權力下放的關鍵在于找到人才？

　　這也許正是在華潤集中于六大產業整合時，寧高寧思索的難題。寧高寧毫不掩飾他希望能從這個將多元化做到最高境界的CEO身上找到答案。

　　當與其同時代的其他整合者比如德隆漸次消逝，盡管華潤的“泛整合”模式仍倍受爭議，但在中國實業界，華潤仍頑固且強勢地輻射出影響力。在寧高寧任上，華潤完成了從貿易到實業的轉型。這個曾陷入過度多元化的企業，在2000年6月將業務構架收縮聚焦于分銷、地產、科技、策略性投資四大方向，與此同時將業務重心由香港向內地轉移。當時這一轉型調整在香港資本市場上頗為矚目和轟動。可以說今天華潤在六大產業的整合所具備的結構性戰績，無不與寧高寧在2000年推動的這兩大戰略拐點相連。2003年華潤集團營業額達467億港幣，其中內地業務達200多億，第一次超過香港業務，同時華潤營業額和利潤較前年都各自取得了24%、37%的增長。華潤的轉型可謂取得了初步成功，也難怪國資委對寧高寧青眼有加。

　　2001年，《中國企業家》率先將“中國摩根”這頂帽子戴在了寧高寧頭上，其時華潤雖然已經完成了對萬科股份、雪花啤酒、萬佳超市等企業的收購，但還沒有人試圖以“中國摩根”概念來理解這位初露崢嶸的整合者，在幾經輾轉終于接受《中國企業家》采訪時，寧高寧不諱言是“中國摩根”的概念打動了他。試圖以類摩根方式來盤整華潤版圖的寧高寧，因此獲得了業界的理解和認同。

　　寧高寧跨入華潤之門已有18年之久，但不管是一開始在華潤最基層工作，還是后來升至總經理之職，寧高寧總是善于全方位地在密集的商務旅行、讀書生活中捕捉大量細節和信息，有的在當時看來似乎和華潤做的生意并無直接關系。2003年初從東莞歸來，寧高寧驚呼這個中國制造業成長最快的城市正在迅速地荒漠化，他流露了對“中國拉美化”危機的擔憂；由香港樓市的歷史，他感慨在漫長的“時間廊”中，只有歷史才能真正來評判企業；在土耳其看到“韓劇”的流行，他慨嘆文化滲透將重新改寫企業國際化路程……而這些感悟，基本上已濃縮到他這兩年為《中國企業家》開辟的個人專欄的系列文章中。他那一千多字的短文在《中國企業家》讀者中引起的反響之熱烈、給人印象之深刻往往是出乎編者意料的。他的一篇寫華潤員工的《付洪煒》，令業內外很多人心中都曾經“靈光一閃”、頗受感動。

　　是的，寧高寧是一個能視野開闊、舉重若輕的戰略設計者。擁有一顆敏感、不乏人文氣息的心靈是他區別于很多其他商人的地方。

　　鮮有人知，學財務出身的寧高寧曾經在白洋淀華潤管理學院就華潤戰略與香港著名學者郎咸平唇槍舌戰、激烈交鋒。此后對華潤戰略多有批駁的郎咸平，在公開場合再不開口講華潤了。

　　事實上，寧高寧在進行整合的這幾年，也是在不斷校正和調整華潤打法的偏差，包括對收購企業人事的安排、管理架構的梳理、企業文化的滲透統合、財務手段的搭配運用……華潤仍然處在收購整合高難動作的完成過程中，這時寧高寧突然離開，令外界對華潤能否結成正果又多了一份擔心。倒是寧本人比較灑脫，他在2001年即對《中國企業家》雜志說：“在華潤只是人生的一種經歷，能把自己想法完全實踐當然好，做不完，去做別的事也不錯，我是一個好奇心比較強的人，很愿意看新東西。”

　　周明臣老而彌堅

　　2003年初接受《中國企業家》采訪時，周明臣為他的退休生活曾作如下規劃：想去看看孔圣人的出生地、想親歷唐朝最興盛的絲綢之路，想去看看秦始皇留下的兵馬俑……這個全球500強企業的掌門人流露出一些憧憬說，“這些我只是在畫報上見過，退休后就有時間安排了。”

　　這個63歲的老人是該享受一下生活的閑暇了，但即使現在在周明臣的內心里，或者退休還是來得太早了些。

　　2003年周明臣曾向《中國企業家》展示了他“給我8年時間，再造一個新中糧”、“讓中糧的發展從‘跳高’到‘撐桿跳’”的宏愿。在中糧中高層干部工作會議上，時年62歲的周明臣剛剛拋出“再造”概念時，一片嘩然。在中糧內部很多人不得不承認，他們需要很費力才能跟上周明臣的步伐。周不諱言“我最怕中糧會出現‘以不變應萬變’的思想”，周本人奉行的原則恰恰是“以變應萬變”。

　　從1992年進入中糧，周明臣便不斷地打亂著這個時年40歲的、龐大的、與恐龍極為相似的國企早已習慣的步伐。他極具預見性地引領中糧由貿易型企業向實業轉型，1993年頂著政策障礙收購將中糧帶到香港資本市場，在90年代末期將中糧龐大的產業體系收縮于四大主業：房地產與酒店、糧油貿易、食品加工及金融。周不諱言在中糧的12年始終處于深重的危機感中，作為對危機感的一種釋放方式，他在中糧內部頻頻發動了各種形式的變革。

　　在2004年，中糧不僅實現了60%的利潤完全來源于市場化業務，而且在國內創立了包括長城葡萄酒、福臨門食用油、金帝巧克力以及凱萊酒店等多個著名品牌。很多中糧人都對業界對周明臣的如是評價“世界的眼光、憂患的意識，獨到的改革手法”深感贊同。

　　但這并沒有使63歲的周明臣獲得滿足，進入2004年老帥愈老彌堅，在中糧四大主業的拓展速度更加迅疾：重組中國土產畜產進出口總公司、收購深寶恒、重組德隆旗下ST屯河，包括在12月22日剛剛完成與美國油商ADM公司的合作。

　　顯然這一系列動作的真正目的只有一個，即進一步加強中糧的產業整合速度和深度。或者提前獲知退休時間表的周明臣，在感嘆時不我待同時，更加渴望為其整合夢想劃上一個更完滿的句號。

　　現在國資委將這個交接棒傳給了下一位，寧高寧。相同的企業背景、類似的整合模式、兩個同樣具有國際化視野、對大公司的掌控進退自如的企業家，種種相似使人們對他們的對接充滿期待。

　　寧高寧在華潤整合中特色鮮明的“強勢收購”手法，未來是否會在行事穩健的中糧身上復制，引人關注。華潤模式能否在中糧身上得到進一步深化，或許這正是國資委用意所在。而由此將引發的中糧的機會和風險，在業內亦是仁者見仁，智者見智。

　　除此之外寧高寧對中糧金融領域將如何盤整亦引人關注。

　　一度放下產融結合夢想的寧高寧，接手中糧之后，要面對的重頭戲之一即對中糧金融領域的有效整合。目前中糧在金融領域從期貨、保險到銀行等涉及范圍極廣，63歲的周明臣多次在公開場合流露了整合金融產業的迫切心情，2003年初周明臣更是將“到2010年再造新中糧”的目標，寄托于金融產業這個跳板。

　　在華潤業務調整早期，寧高寧曾寄望華潤能走一條“產融結合”的道路。為此華潤在投資金融方面曾多有出擊，包括曾經十分渴望與一家外資銀行在中國內地成立合資銀行。但最終寧高寧理智地放棄了華潤金融選擇。對此寧高寧很無奈，“從資歷和熟悉程度來講，金融確非華潤所長。”

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